家用電器銷量下滑原因

Ⅵ 銷售量下降的原因是什麼

銷售量的下降引起的因素比較多，主要有市場的保合，產品質量等因素。

提高銷售量方法：

1、防止競爭對手滲透，我們要不斷的經過促銷，推廣新品的方式來鞏固市場，擴大銷量;二是成長渠道，這是未來銷量增長來源的核心渠道，而且是以前不太重視的渠道，對這些有潛力的渠道，我們要加大投入，爭取銷量的快速提升。

2、任何產品都要通過終端銷售出去，我們要科學操作終端，對於終端，我們分為，一是核心終端，這類終端銷量很大，我們一定要維護好這類終端，促銷、陳列、堆頭、店招、pop、店內促銷員、增加拜訪次數，通過各種手段維護這些終端。

3、一批有思路有豐富實戰經驗的業務團隊，是公司最大的財富。經銷商良好的管理能力也是銷量提升的關鍵。制定出合理的計劃、制度、良好的團隊文化，都能給銷量帶來翻天覆地的增長。

銷售量是指企業在一定時期內實際促銷出去的產品數量。它包括按合同供貨方式或其它供貨方式售出的產品數量，以及尚未到合同交貨期提前交貨的預交合同數量。但不包括外購產品（指由外單位購入、不需要本企業任何加工包裝，又不與本企業產品一起作價配套出售的產品）的銷售量。

Ⅶ 家用電器產品為什麼進入國美或者蘇寧等電器賣場銷量會得到極大的提升

因為品牌的作用。

Ⅷ 家用電器會存在怎樣的負面影響

隨著生活水平的提高，電冰箱、電視機、洗衣機、收錄機、電風扇、抽油版煙機、電話機、移動電權話，甚至空調器、微波爐、家用電腦等等已經進入千家萬戶，它們無疑為我們帶來了現代化氣息，也給我們帶來了方便和無盡的情趣。但是，許多人容易忽視不合理的使用家電所帶來的負面影響。主要是靜電問題，雜訊問題和輻射問題。

Ⅸ 為什麼 國美電器銷售額上升 利潤下滑

關於黃光裕的創業史有兩種說法：第一個版本說的是，1985年，當時只有17歲的汕頭少年黃光裕與他的哥哥一道，身揣4000元錢從家鄉北上，到內蒙古一帶做貿易。一年後，兩兄弟一起來京，用3萬元的貸款在珠市口一家面積不足100平方米的電器店開始經銷家用電器，並在1987年1月1日首次打出「國美電器」的招牌。第二個版本稱，黃光裕最早在北京珠市口開一家小店，原是賣服裝的，幹了半年老是虧本，只好改行賣電器。對於這段歷史，黃光裕諱莫如深，絕口不提。

無論如何掩飾，總之十多年前的黃光裕還是個普通的生意人，和其他千千萬萬商人一樣，起早貪黑打理著店面，一不留神就把買賣做虧了。

但這個普通人創造的國美卻是中國商業界的神話。上世紀80年代末，整個家電市場需求遠大於供應，誰掌握了貨源，轉手就能賺錢。黃光裕敏銳地發現了擴展性最好的家電市場，同時也預見到隨著中國經濟的發展，市場最終必將轉向買方市場的大趨勢。

國美紮根於大型的人口消費市場，對消費者的價格傾向有著深刻的認識。國美沒有採取一般商家所採用的倒買倒賣抬高售價以圖厚利的做法，而是確定了「堅持零售，薄利多銷」的經營策略。這一策略延續至今，成為國美立業之本。

很多人稱黃光裕帶出的國美是「價格殺手」，黃光裕對此不置可否，「既然競爭在所難免，那麼只有勝者為王敗者為寇！」但他並不認為是他壓低了生產商的價格。「十幾年前聽人說外國的電器壞了都不值得去修，因為便宜，我要做的就是讓中國老百姓也買到價格很低的電器。」黃光裕說他給中國家電業帶來的肯定是正面影響，加速他們進步或者淘汰。「廠家利潤少，不是國美造成的，而是企業的競爭力在下降。為什麼有核心技術能力、有品牌、有優質服務體系的企業不怕競爭。你不能說，我付出了，我就要有所回報，那就沒有能人和平凡人之說了。」黃光裕說他追求的是利潤應該越來越合理，讓企業通過提高核心能力來增強企業自身的競爭能力，不管商家還是廠家都是這樣。

他舉例說，現在廠家機構跟商家機構就不是很配套，造成很多資源錯位，在總部談一輪，到幾十個分部還要談，在人力、物力、時間上都是一種浪費，這種浪費必然造成供貨價提高，最終要漲在消費者身上。

與2003年的18億資產相比，2004年黃光裕的財富一下子增加了87億元，而2003年全年國美的總銷售額不過177.9億元。可以說，黃光裕的財富劇增中，很大功勞要歸於股市。因此對於「首富」的稱號，黃光裕有自己的想法，他並不反對人們說他是「賬面富翁」。他還說過一段頗具意味的話：「確切地說，這105億元還不能叫作財富，原因是它根本不可能變現。你想，這105億元一旦兌現，就意味著公司的控制權落在了別人的手上。那時，我是有了財富，但是事業完全沒有了。這怎麼行呢？」

其實黃光裕很早就籌劃讓國美上市，國內國外都嘗試過，但道路並不順暢。直到今年，他才利用「左手倒右手」的借殼方式實現了國美電器在香港上市。很多人認為這招實在是高明，不過黃光裕不承認自己是資本運作的高手，甚至坦言這都是專業公司的運作。而他自己對企業上市的意義頗為輕描淡寫，「我希望公司上市能對企業競爭力的要求更高，讓企業過去的隨意性和一些不規范被打破。同時對行業競爭能力的要求也會更高，對經營方式也會有一定影響。」僅此而已。他甚至還感嘆，「公司上市了，我的利潤都讓投資者賺走了！」

另一方面黃光裕吸引國際資本戰略投資者依靠的是穩定的現金流和快速增長的中國家電零售業市場霸主地位，他不用脆弱的「券商—銀行—信託」金融鏈條籌集周轉現金，因而也不受國內整頓金融秩序的影響。

國美的秘密還在於應收賬款和現金流控制。一般地說，大型電器零售企業，有巨大的現金流，零售企業還索要上游電器供應商進場費、返點費、店慶費等等，並普遍壓上游電器供應商3個月以上的貨款。零售企業有機會通過挪用流動資金，提供供應產業擴大與資本運作所需要的運作資金，甚至成為產業資本。國美擴大規模的思路，與沃爾瑪、家樂福等大型超市如出一轍。

黃光裕當然明白其中的訣竅和風險。國美連鎖經營，資金來源穩定，成本低廉，沒有監管，透支的誘惑力很大。這種資金的放大效果很通俗：零售商人為地擴大進貨量，壓供應商的貨款，再以平於甚至低於進貨價的價格進行促銷，迅速擴大銷售額，再通過集團內部財務調整，使其中一部分店面與子公司銷售額和利潤長期持續快速擴大，而用另一部分店面與子公司承擔這部分虧損。

舊的店面如果通過抵押貸款再獲得一部分資金，就可以和企業自身的資金匯集在一起去開設新的店面。只要有新的資金能源源不斷地通過市場迴流，來償還拖欠供貨商的前期貨款，表面繁榮就會一直持續下去。

如火如荼的銷售業績會形成資源集聚效應，迫使上游供應商做更大的折扣讓步。國美開辟更多的門店和吸引國際戰略投資者投入更多的戰略資金，迅速實現行業壟斷。這種企業產業自我發展模式，如果能夠順利結合資本市場，資金鏈似乎永遠不會破裂。

這種風險出現是災難性的。不過，如果企業家能夠有效控制企業，並把產業鏈和資本鏈間的資金循環鏈條激活，發生這種極端情況的概率是很小的，雪球將在可控的速度下逐步溶解消化。

營銷起家的黃光裕對資本運營也很在行。1988年，黃光裕成立了鵬潤投資有限公司，總資產約50億元。鵬潤投資下屬企業是國美電器、鵬潤地產、鵬泰投資。

鵬潤投資以1.35億港元完成對香港上市公司京華自動化集團有限公司74.5%股份的收購，將鵬潤房地產的一部分資產注入到上市公司，並將其更名為中國鵬潤集團(鵬潤地產)。「鵬潤將開發兩個大的樓盤，一個100萬平方米，一個30萬平方米。此外我們還准備了一些中小樓盤」。

黃光裕喜歡「不務正業」。鵬泰投資公司又收購了寧城老窖。「要做白酒是肯定的，但還沒定下是不是當作一個主要產業去做。」黃光裕說，「買東西要在價格低的時候，賣東西要在價高的時候，這是一個簡單的道理。」

按照一般的思路，接下來黃光裕將會從販賣商品升華到「轉賣企業殼」的重要階段，加速圈地圈錢。國美模式效法德隆系運作，中國鵬潤類似德隆三架馬車，黃氏兄弟則很可能變身為大陸市場第二個「唐氏兄弟」。

「把國美的門店開到國外，這是我們一直在准備的事情。」黃光裕又恢復了以往淡淡的口吻。據透露，黃光裕正在考慮國美高層持股方案，但他自己決不放棄絕對控股地位。而按照國美集團的設想，到2008年，銷售收入將超過1000億元。如此看來，黃光裕的身家仍有很大升值空間。

小資料:

黃光裕出生於廣東省汕頭市鳳壺村，這是一個既不靠山也不靠海的小村莊，整個村子才300多口人，黃光裕一家是這個並不富裕的村莊里最貧困的一戶。黃家有四個兄妹，黃光裕是老二，他本名黃俊烈，1969年出生，大哥黃俊欽比他大3歲。