維修班組建設如何去寫

⑴ 公司發通知下來要求寫生產班組建設稿件，我不知道怎麼寫，幫下忙，謝謝

淺談班組長如何做好班組安全管理工作
煤礦預防各類事故的一線陣地，各種安全管理的成果最終要在班組中實現。班組能否扎實有效地開展安全生產工作，很大程度是都取決於班組長作用發揮的好壞。淺談班組長如何做好班組安全管理工作。
作為兵頭將尾的班組長在煤礦安全生產中具有很大作用，從事煤礦工作的班組長要發揮以下幾個作用
一、做好模範帶頭作用
一個好的班組長，應該以身作則，嚴於律己，時時處處做出表率，帶頭專研業務，帶頭遵章守規，帶頭抵制「三違」，切實起到模範帶頭作用。在班組成員眼中，班組長就是本班組安全生產的帶頭人，班組長的一言一行具有很強的導向作用。在日常生產、學習和生活中，要求班組成員作到的，班組長必須自己首先做到，才能贏得班組成員的尊重和信任，順利實現班組安全生產目標。
二、做好技術導航作用 一個稱職的班組長，必須本身具備精湛的操作技能和嫻熟的業務能力，不但精通本職工作，而且還要熟練掌握與本職工作相關的業務知識，才能讓班組成員信服，才能帶領班組成員出色的完成生產任務。作為班組長，必須不斷提高自身專業技術水平，不斷提高分析、認識、解決實際問題的能力，深入專研業務，干一行，愛一行，專一行，精一行，對技術精益求精，熟練掌握安全規程，熟悉相關工種作業過程，強化質量標准化意識，真正起到安全生產的技術導航作用。
三、做好良師益友作用
班組長是一個班組的直接領導，是班組的老大哥。在日常工作、學習和生活中，班組長要和班組成員妥善處理好關系，做好談心家訪，視班組成員為親人，帶著感情搞生產，憑著良心抓安全，不斷正確引導班組成員樹立「從零開始，向零奮斗」的安全理念，努力成為班組成員的良師益友。
四、做好橋梁紐帶作用
班組 是煤礦生產活動最基層的單位，作為兵頭將尾的班組長，即是組織者和領導者，又是傳達上級精神指示的中間環節，是連接企業中層管理和基層員工的橋梁，起著承上啟下的橋梁紐帶作用。安全生產各項制度的落實全靠班組長的督促。班組長要及時傳達上級有關文件、規章制度，深入學習領會上級精神，將上級的指導思想傳到職工的耳朵里，並且結合本班組工作實際，將具體措施落實到工作中。所以發揮好班組長的橋梁紐帶作用是煤礦安全生產的必然要求。
煤礦班組長作用發揮程度的高低，直接關繫到煤礦企業安全生產狀況的好壞。
一、建設班組新局面
班組是煤礦安全生產和管理的基石，搞好煤礦班組建設勢在必行。健全和完善班組建設的規章制度，不斷創新班組建設工作新方法，進一步開拓班組建設新局面。班組搞好了，作為領頭羊的班組長的作用自然而然就充分發揮了。
二、加強班組長教育培訓
班組長自身素質的高低直接影響到班組的安全生產狀況和班組管理水平。要切實加強班組長教育培訓，採取崗位練兵、技術比武、脫產學習等形式，為班組長提供多渠道、多方位的理論學習和實踐鍛煉的機會，全面提高班組長的思想道德素質、文化水平素質、技術水平素質、管理水平素質，提高班組長的綜合能力。
三、賦予班組長職責和權利
井無壓力不噴油，人無壓力輕飄飄，要敢於往班組長肩上『『壓擔子』，賦予班組長安全管理、生產管理、質量管理等職責，讓他們有責任感、緊迫感和壓力感，下放給班組長安全管理權，生產組織權、考核分配權等開展必須的權力，以確立班組長在本班組的地位和權威，更好地領導和管理本班組成員。肩上有責，手中有權，班組長自然會更加自覺積極地發揮自身作用。
四、強化班組長激勵體制
煤礦企業要按照「安全第一」，「效率優先、兼顧公平」等原則，建立健全班組長考核體系，考核結果與班組長的工資和福利緊密掛鉤，合理加大安全在分配中的權重，適當提高班組長崗位津貼，讓有突出貢獻的班組長精神上受鼓勵、經濟上得實惠、政治上有榮譽。相反，對那些玩忽職守、嚴重瀆職的班組長要嚴肅處理。
總之，班組長在煤礦安全生產中的作用日益突出，搞好新形勢下的煤礦安全生產工作，必須抓基層，打基礎，切實推進班組建設，全面提高班組長自身素質，充分發揮班組長作用，才能築牢煤礦安全生產和綜合管理的基石，實現煤礦企業的又好又快發展。

⑵ 班組建設標准化如何做

一、工作職責，總體要求：細化並確定班組成員的崗位職責、許可權和任務，包括班組所有的崗位。班組成員應人人熟知本崗位職責內容。同時保證各崗位工作職責之間沒有重疊或斷點，並且每項工作都能找到明確的責任人；崗位職責與分工既要體現出各自獨立、彼此有分工，又要體現出相互協作與支撐；班組的崗位設置與職責分工要體現流程的順暢。 二、制度建設，總體要求：健全各項規章制度、管理標准、工作標准、勞動及消耗定額、統計台帳等管理基礎工作，作到制度化、標准化、分級管理、分工負責、定期檢查、嚴格考核。 三、目標計劃，按照公司或部門下達到本班組應擔負的各項安全、生產、經營、服務指標制定班組完成計劃的具體措施，有本班組月、周工作計劃，按計劃完成，未完成應有說明或分析。各項指標應全面完成，證實指標完成的數據、記錄完備；統計計算過程清晰，有核算依據，且核算各項目標的資料原始記錄齊全。 四、記錄管理 本班每項記錄均有填寫與管理的要求，均有專人負責管理，有班組記錄管理分工一覽表。 人人參與記錄管理，人人清楚每項記錄的填寫和管理要求，按要求對記錄進行定期檢查，確保記錄符合規定要求。 五、區域管理 有公司或部門確定的本班組管轄的設備范圍或工作范圍清單，無漏項，清單應具體到管轄的區域、設備、標識等。按清單，對本班設備（或工作）進行管理分工，包括設備的巡檢巡視、維修維護、缺陷管理、檔案資料記錄等，制定設備管理標准和管理分工要求，有管理分工一覽表。人人參與設備管理，符合設備管理標准和管理分工要求。 六、風險辨別控制 全班成員人人參與安全風險辨識，對照本班組全部的作業項目或工作項目對應的法規文件、管理標准、標准化作業指導書，查找實際工作中有無不符合之處，列入班組危險點清單；對照本班組每一項安全目標，查找影響目標實現的每一項活動或因素，確定活動或因素是否受控，對未受控的活動或因素，列入本班組危險點清單。對 確定為重大和不可容許風險的危險點進行根源分析，有分析資料，並圍繞本質化安全，制定消除危險源或隔離、降低風險的措施。 對班組職責范圍內有能力落實的措施，納入班組周、月工作計劃並實施；對無能力解決的提出控制措施或建議，報公司安全委員會，記錄齊全。

⑶ 怎樣搞好班組建設

如何搞好班組建設
班組建設基本涵概了企業管理的大部分內容，所有的管理都要落實到班組才算完成。
班組在企業中有著至關重要的地位和作用，班組是企業生產經營管理的第一線；具有保證企業管理目標實現的作用；班組是企業經濟活動的細胞，具有提高企業經濟效益的作用；打個比方：班組是細胞，企業是軀體；班組是企業能人、強人的聚集庫，具有對企業的發展起「輸能」的作用；班組是企業活力的源頭，具有對企業活力的增強起支撐作用；班組是企業民主管理的基地，具有團結和穩定職工的凝聚作用；班組是企業職工的小家，具有育人和護人的熔爐作用。
班組建設包含很多內容，如：安全生產、質量、技術、勞動紀律、設備使用和維護、成本意識、安全文明生產、企業文化的學習與實踐。
首先,做為企業最基層的一員,要學習好各項管理制度：包括崗位責任制度、均衡生產制度、崗位技術練兵制度、設備工具維護保養制度、安全文明生產制度、交接班制度、考勤制度、經濟核算制度、民主管理制度、職業道德規范、思想工作制度等等。打個比方：制度好，好人做好事，壞人做不了壞事；制度不好，好人難做好事，壞人專做壞事。
班組長的甄選很重要，班組長的作用不可忽視，俗話說，萬馬奔騰,一馬當先,班組長是企業生產的一線指揮員，班組長是企業管理的基層組織者，班組長是企業改革的積極支持者，班組長是班組員工的知心人，班組長是不斷進取的時代挑戰者，所以班組長是航船的舵手，肩負著重大的責任。另外,班組長在員工與領導之間起著聯系與協調的作用.
他不僅要懂技術、會管理，還要會協調領導與員工之間的關系.作為班組長，懂技術才能「服眾」，會管理才能「治眾」。會協調才能承上啟下,作為一名建龍的最基層的員工，我們要服從我們班組長的領導，堅決遵守各項規章制度，認真的把公司及分廠的指示精神、及時准確的傳達到每一個員工,踏實搞好班組建設。
提高班組長的素質也是至關重要的,班組長應該具備三種素質.一是政治素質。作為班組的帶頭人，要具備強烈的事業心和使命感，自強不息，頑強進取，堅持原則，大膽管理，善於協調幹部和職工之間的關系。二是技術業務素質。班組長必須勝任班組的業務領導工作，具有豐富的技術業務和工作經驗。三是管理素質。對管轄的人員、設備、物質等做到科學管理，合理使用，使之人盡其才，物盡其用。
交接班制度要嚴格執行，在生產中交接班很關鍵，我們建立了嚴格的交接班制度，就必須面對面把生產、安全等情況交接清楚，切實把設備運轉情況、工藝指標、異常現象及處理結果、存在問題、處理意見，以及生產的原始記錄、領導的生產指示、崗位的維修工具等都一一交接清楚。做到不清楚就不交班、不接班，防止因交接班不清楚而危及生產安全。
班前會可以讓我們了解本班的重點工作、明確上級指示、接受安全指導，班後會可以總結班中生產情況，修改不足，研討與改進操作工藝，有利於員工能力的提高。通過一個階段的開展，我們的班組建設有了一定的起色，關鍵是要持續和踏實推進，不允許有一點虛假。
搞好班組建設,開展員工的職業技能培訓也是至關重要的，員工培訓是企業穩定生產的前提，往往工人到崗位都是經過三級培訓，所學到的理論在班組得到實踐，班長和師傅將擔負起培訓新員工的重任，到了崗位以後，在生廠實踐中學到了基本操作常識和基本安全防護常識，有許多東西不能透澈理解，隨著時間的推移，逐漸有了深刻的認識，班組也組織理論學習，在多種形式的教育培訓下，技能提高了，安全意識也提高了.既保證了生產又保證了安全.技能要多元化，提高工作技能，開發員工的創造性。隨著自主管理深化與提案的推行，使員工越發深刻地認識到，單純的操作技能已經跟不上企業發展的步伐，設備決定產品質量的好壞，而人是決定設備好壞的關鍵，身為崗位工，時刻陪伴機械設備進行生產活動，單純的操作技能是無法做到隨時發現隨時解決問題的。崗位工人缺乏維修技能，維修工人對生產操作認識不夠深刻，作為崗位工人，應努力鑽研設備原理，對設備進行了解、深入，近而提高操作技能，並且對設備進行改造、改善，參與了自主管理、積極提案。鼓舞了員工的士氣，提高了工作效率，改善了作業效果。
創造好的組織氛圍，狠抓班組作風建設，促進企業和諧發展，員工的職業技能在培訓中不斷提高，每個員工都有著不可磨滅的功勞，是否是他們的潛力都發揮出來了呢，應該說是不盡然，有的員工有能力不發揮，有的員工做等觀望，有的有意見不說，這不能全是工人素質不好，領導者是否公正地進行績效考核，是否在人才選拔方面有私心，是不是對員工的亮點沒有及時進行鼓勵，是不是影響了他們的積極性。考核是中性詞，是工作行為、工作效果評價，結果在一段時間內員工的理解就是懲罰，也就是說，領導只會抓員工的小辮子，沒有發現員工亮點，這樣的領導我門不喜歡。自主管理、提案制度的獎勵，優秀員工的獎勵，逐漸改善了大家的積極性，考核分也增加獎勵分數與幅度。
開闊視野，與時俱進，企業的發展需要市場評價與選擇，俗話說，知己知彼，百佔百勝，積極參與形式教育，學習先進的工藝方法了解行業發展，可以使員工建立榮譽感、壓力感和緊迫感，樹立員工精幹高效的意識、成本意識、突破意識，積極參與生產競爭，與企業和諧發展。
千里之行，始於足下，我們基層員工願從點滴做起、踏實工作、與時俱進，與企業同呼吸共命運，與企業共成長，共享建龍的美好明天

⑷ 如何做好班組建設

班組建設
1、使班組長認識到自己在企業管理中的重要作用和地位；
2、學會運用班前預測、班中控制、班後掌握的技巧有效地防範、控制與解決問題；
3、使班組長系統掌握提升產能效率的技巧，有效完成工作任務、達成客戶交期；
4、使班組長掌握卓越的質量意識，並掌握零缺點手法，以降低質量異常，提高產品優良率；
5、使班組長系統掌握發現問題、分析問題、解決問題的方法，快速解決現場的沖突和異常；
6、幫助班組長掌握教導、培育員工的方法，全面提升員工素養與技能；
7、使班組長掌握有效溝通、高效激勵的技巧，從而使班組團隊更具有戰鬥力；
8、幫助班組長系統掌握輔助上司、帶領部屬的有效方法，發揮班組長承上啟下的功效。

⑸ 班組建設怎麼寫

寫作思路及要點：審清題目，確定中心，選擇材料。

班組長在各個車間的作用越來越顯著，起著承上啟下的作用，要麼管理著一個小組，要麼帶領著一個工班，是兵頭，又是將尾，是指揮者也是監視者，起著生產一線的指揮工作，確保工作的質量和效果。

班組長要施展主動性，充分調動全班的積極性，保證安全，這是一名班組長最最少應該做到的工作。做一名合格的班組長還應該進步自己的能力，留意自我反思，要輔助上級，完成生產管理職責。

第一、嚴以律己。

當好班長首先要明確自己所負的責任，不但要對工作盡心盡責，還要不斷學習晉升工作能力。當組長以來，我深感自身素養和技能水平的欠缺，一直不中斷的通過對電工之友、人民日報等專業書籍雜志的學習，以進步自己的綜合素質。

堅持班前會軌制，保證上級精神得到傳達落實，交待清晰當天的工作任務、詳細內容和進度要求；現場前提和功課環境；使用的機械設備、工用具的機能和操縱要求等，當真做好工作記實，在鋪排生產任務的同時落實員工安全防範措施。作為班組長，就應該比別人多想、多做一點，多走一步，這樣才能在工作中起到模範帶頭作用。

第二，嚴格落實尺度化班組，強化組員技能水平和政治素養。

班組員工在重點學習崗位技能知識的基礎上，全面學習市場經濟、現代科技、法律法規和人文科學等方面的知識，不斷拓寬知識面，優化知識結構，從而使學習知識、追求發展、自我完善成為員工的自覺要求，形成「學習工作化、工作學習化」的理念，使班組凝結力不斷增強，員工技能水平和政治素養全面進步。

第三，嚴抓班組安全工作。

我們牢固樹立「安全第一、預防為主、綜合管理」的思惟，從查漏做起、從記實做起、從點滴做起，把預防、措施、整改落實到實處，落實到生產的每一個環節。使員工明確崗位安全責任，自覺遵守安全規章軌制，開展安全隱患綜合管理等流動，構建班組安全生產的長效機制。

每年我都領導組員當真制定該年的安全工作目標。今年的班組安全工作目標是：各項安全規章軌制執行落實，扎實有效地抓好班組勞動保護監視檢查及安全隱患整改；重點抓好班組每周變電站和南船台區域的安全檢查、安全流動和現場安全監視。

實現班組安全零違章、零事故，建設安全信得過班組。在我看來，這是對我推行尺度化班組建設，嚴抓安全工作的一種肯定和支持。

第四，配合車間，做好維穩工作。

我十分正視這項工作，並積極配合車間，施展橋梁紐帶作用，使員工能感慨感染到組織的關心，集體的暖和。有效地保持了班組工作的正常運行，促進了班組的和諧不亂。從最初的粗放管理，到現在倡導的「人道化」管理所走過的歷程。也深刻體會到了班組管理在安全生產中的重要作用。

今後我將不斷完善班組建設，從基礎工作入手，找薄弱環節，有計劃的開展班組建設經驗交流會，逐步提升班組管理水平，為完成各項生產任務提供保障，做出更大的努力與貢獻。

⑹ 操作龍門吊的班組建設怎麼寫

摘要 親您好，1 統一思想和行為，充分認識班組建設的重要意義

⑺ 班組建設里安全活動是寫啥了

摘要 營造班組溫馨和諧氛圍，推動班組建設

⑻ 班組建設

轉載以下資料供參考

班組建設就是通過導入方法、模式和工具，提升員工素質，夯實企業管理基礎的一個持續改善過程。通過這個過程使班組成為規范、高效的作業單元，最終帶來企業安全、質量、成本、效率的改善或提升。

精益生產體系中班組長的角色認知
1、 傳統生產方式體系企業中是廠長權力大，班組長權利小；精益生產體系（日企）中的班組長個人的權力大，工廠廠長權利小。 2、 傳統生產方式體系企業中的班組長聽領導布置任務，遇到問題必須及時請示。精益生產體系（日企）中的班組長自己拿出方案，遇到問題必須獨當一面。 3、 精益生產體系（日企）中的班組長是產品質量的總責任人，班組不設置質檢員崗位；傳統生產方式體系企業中一般都設置專職質檢員，出了質量問題班組長會推卸責任，埋怨指責質檢員沒有仔細檢查。 4、 傳統生產方式體系企業中的大部分班組長接受上級廠長或上級生產計劃，是計劃的執行者；精益生產體系（日企）中的班組長日本的班組長是生產計劃命令下達者同時也是執行人。 5、 精益生產體系（日企）中的班組長都是自己親自做工程分析、工序分配、生產線布局、人員安排； 傳統生產方式體系企業中的班組長都是技術部門做工程分析、工序分配、生產線布局。 6、 精益生產體系（日企）中的班組長都非常擅長快速培養多能工； 傳統生產方式體系企業中的班組長不懂或者不善於快速培養多能工。 7、 精益生產體系（日企）中的班組長都必須用父母的心態去對待自己的員工（「孩子」），孩子的錯是父母的錯，員工的錯是班長的責任； 傳統生產方式體系企業中的班組長通常都認為員工的錯是他自己的責任。 8、 精益生產體系（日企）中的班組長全部是全能工，本班組和本廠內的所有工序和設備都能熟練操作； 傳統生產方式體系企業中的班組長通常只能操作少數設備和工序，全能工很少。 9、 精益生產體系（日企）中的班組長都是自己做首件樣品，邊做樣品、邊確認質量、邊寫工藝分析、邊做工序分配。 傳統生產方式體系企業中的班組長極少這樣做。 10、 精益生產體系（日企）中的班組長都會保養本班的設備和維修排除常見故障； 傳統生產方式體系企業中的班組長極少能達到這樣的水平，即便達到了也不會去做這些事情。 11、精益生產體系（日企）中的班組長都工資高，（科長以上待遇），權利大，責任大 傳統生產方式體系企業中的大部分班組長工資比科室人員低，權利小、責任大（執行力差的責任大部分都拿班組長當替罪羊。 12、精益生產體系（日企）中的班組長反對加班，認為加班是班長無能的表現，特殊情況加班必須支付雙倍工資給員工，同時加班必須完成規定的工作指標； 傳統生產方式體系企業中的大部分班組長都加班加點無私奉獻。 13、精益生產體系（日企）中的班組長從不罵人和說臟話，對員工分派任何事要說「請」和「謝謝」等用語。 傳統生產方式體系企業中的大部分班組長經常訓斥員工或者用語言侮辱員工，甚至罵人。（經調查有三分之一員工辭職是因為這個原因） 14、精益生產體系（日企）中的班組長都拚命利用業余時間學習外語，都會用外語和客戶做簡單的交流。（這點特別受客戶的喜愛，經常帶來以外的大訂單） 傳統生產方式體系企業中的大部分班組長認為學習外語無用，從而很少有人學習外語，即便會簡單外語的人見了外國客戶也不會主動用外語問候客戶。 15、精益生產體系（日企）中的班組長都會製作技術工藝書和編制設備工序排列圖。 傳統生產方式體系企業中的大部分班組長很少有人學習運用這些基本工作技能。 16、精益生產體系（日企）中的班組長都會設計生產節拍和熟練平衡調整生產節拍 傳統生產方式體系企業中的大部分班組長絕大部分不知道節拍對生產效率的決定性意義，甚至沒有聽說過什麼是「節拍」？ 17、精益生產體系（日企）中的班組長「護犢子」，下屬犯了錯主動自己「抗」；傳統生產方式體系企業中的大部分班組長不願意替下屬承擔責任，有時甚至推卸責任給員工。 18、傳統生產方式體系企業中的班組長僅僅是班組計件工資的統計人；精益生產體系（日企）中的班組長是班組團體計件工資的分配人。 19、精益生產體系（日企）中的班組長每天都要親自給班員講課做培訓；傳統生產方式體系企業中的班組長幾乎沒有人這樣做。 20、傳統生產方式體系企業中的班組長批評人一般都是當眾羞辱員工。精益生產體系（日企）中的班組長都是個別批評，耐心啟發教育。 21、傳統生產方式體系企業中的班組長碰到問題喜歡馬上尋找解決的辦法，很少從制度的角度思考今後如何徹底避免同樣問題再次發生。 22、傳統生產方式體系企業中的班組長遇到問題喜歡馬上報告，同時等待上級來調查處理。現代企業生產體系（日企）中的班組長遇到問題習慣問題在現場解決，找出對策再吃飯。

⑼ 我要一篇焊接檢修優秀班組長材料，主要從個人能力，班組建設，培訓

班組長年終總結可以從以下幾個方面來寫:
1、總結你的班組一年來的人員狀況離職率是多少？一年來如何做的培訓；
2、班組的設備年度維修計劃是否順利進行，日常保養如何；
3、年度生產狀況是否按生產計劃完成，年度達成率多少？年度品質達成率多少？年度異常狀況漚總；
4、班組的人員是否按作業標准或操作規程去做？
5、班組的5S如何做的，是否按5S要求執行？
再結合焊接工的特殊性做一個添加，應該就可以了。

⑽ 什麼是班組建設如何做

編輯本段班組建設
班組建設就是通過導入方法、模式和工具，提升員工素質，夯實企業管理基礎的一個持續改善過程。通過這個過程使班組成為規范、高效的作業單元，最終帶來企業安全、質量、成本、效率的改善或提升。
編輯本段分析
精益生產體系中班組長的角色認知 1、 傳統生產方式體系企業中是廠長權力大，班組長權利小；精益生產體系（日企）中的班組長個人的權力大，工廠廠長權利小。 2、 傳統生產方式體系企業中的班組長聽領導布置任務，遇到問題必須及時請示。精益生產體系（日企）中的班組長自己拿出方案，遇到問題必須獨當一面。 3、 精益生產體系（日企）中的班組長是產品質量的總責任人，班組不設置質檢員崗位；傳統生產方式體系企業中一般都設置專職質檢員，出了質量問題班組長會推卸責任，埋怨指責質檢員沒有仔細檢查。 4、 傳統生產方式體系企業中的大部分班組長接受上級廠長或上級生產計劃，是計劃的執行者；精益生產體系（日企）中的班組長日本的班組長是生產計劃命令下達者同時也是執行人。 5、 精益生產體系（日企）中的班組長都是自己親自做工程分析、工序分配、生產線布局、人員安排； 傳統生產方式體系企業中的班組長都是技術部門做工程分析、工序分配、生產線布局。 6、 精益生產體系（日企）中的班組長都非常擅長快速培養多能工； 傳統生產方式體系企業中的班組長不懂或者不善於快速培養多能工。 7、 精益生產體系（日企）中的班組長都必須用父母的心態去對待自己的員工（「孩子」），孩子的錯是父母的錯，員工的錯是班長的責任； 傳統生產方式體系企業中的班組長通常都認為員工的錯是他自己的責任。 8、 精益生產體系（日企）中的班組長全部是全能工，本班組和本廠內的所有工序和設備都能熟練操作； 傳統生產方式體系企業中的班組長通常只能操作少數設備和工序，全能工很少。 9、 精益生產體系（日企）中的班組長都是自己做首件樣品，邊做樣品、邊確認質量、邊寫工藝分析、邊做工序分配。 傳統生產方式體系企業中的班組長極少這樣做。 10、 精益生產體系（日企）中的班組長都會保養本班的設備和維修排除常見故障； 傳統生產方式體系企業中的班組長極少能達到這樣的水平，即便達到了也不會去做這些事情。 11、精益生產體系（日企）中的班組長都工資高，（科長以上待遇），權利大，責任大 傳統生產方式體系企業中的大部分班組長工資比科室人員低，權利小、責任大（執行力差的責任大部分都拿班組長當替罪羊。 12、精益生產體系（日企）中的班組長反對加班，認為加班是班長無能的表現，特殊情況加班必須支付雙倍工資給員工，同時加班必須完成規定的工作指標； 傳統生產方式體系企業中的大部分班組長都加班加點無私奉獻。 13、精益生產體系（日企）中的班組長從不罵人和說臟話，對員工分派任何事要說「請」和「謝謝」等用語。 傳統生產方式體系企業中的大部分班組長經常訓斥員工或者用語言侮辱員工，甚至罵人。（經調查有三分之一員工辭職是因為這個原因） 14、精益生產體系（日企）中的班組長都拚命利用業余時間學習外語，都會用外語和客戶做簡單的交流。（這點特別受客戶的喜愛，經常帶來以外的大訂單） 傳統生產方式體系企業中的大部分班組長認為學習外語無用，從而很少有人學習外語，即便會簡單外語的人見了外國客戶也不會主動用外語問候客戶。 15、精益生產體系（日企）中的班組長都會製作技術工藝書和編制設備工序排列圖。 傳統生產方式體系企業中的大部分班組長很少有人學習運用這些基本工作技能。 16、精益生產體系（日企）中的班組長都會設計生產節拍和熟練平衡調整生產節拍 傳統生產方式體系企業中的大部分班組長絕大部分不知道節拍對生產效率的決定性意義，甚至沒有聽說過什麼是「節拍」？ 17、精益生產體系（日企）中的班組長「護犢子」，下屬犯了錯主動自己「抗」；傳統生產方式體系企業中的大部分班組長不願意替下屬承擔責任，有時甚至推卸責任給員工。 18、傳統生產方式體系企業中的班組長僅僅是班組計件工資的統計人；精益生產體系（日企）中的班組長是班組團體計件工資的分配人。 19、精益生產體系（日企）中的班組長每天都要親自給班員講課做培訓；傳統生產方式體系企業中的班組長幾乎沒有人這樣做。 20、傳統生產方式體系企業中的班組長批評人一般都是當眾羞辱員工。精益生產體系（日企）中的班組長都是個別批評，耐心啟發教育。 21、傳統生產方式體系企業中的班組長碰到問題喜歡馬上尋找解決的辦法，很少從制度的角度思考今後如何徹底避免同樣問題再次發生。 22、傳統生產方式體系企業中的班組長遇到問題喜歡馬上報告，同時等待上級來調查處理。現代企業生產體系（日企）中的班組長遇到問題習慣問題在現場解決，找出對策再吃飯。
編輯本段意義
班組是企業管理中最基礎的一級管理組織，是企業組織生產經營活動的基本單位，是企業一切工作的立足點。全面加強班組建設，實現班組管理的科學化、制度化、規范化，是實現企業管理現代化的一項重要工作。擺正班組建設與管理的位置。
編輯本段管理
班組建設是一項有一定難度的系統工程，要求黨、政、工、團同心協力，齊抓共管；僅僅依靠哪一級哪幾個領導，哪一個部門抓是遠遠不夠的也是難以勝任的。企業要不斷加強對班組建設與管理工作的領導，樹立「班組是我家，建設靠大家」的思想，提高組織者和參與者對班組建設與管理工作重要性的認識，做到統一領導、分工負責、歸口管理、專業指導，將班組建設工作真正納入企業行為，把管理的觸角深入到每一個班組，把責任細化到每一名員工，以此來促進企業管理工作的進展。完善班組各項管理制度 選配好政治、業務素質高、有一定組織能力的班組長，工會小組長，制定各自的工作職責，健全崗位責任制和崗位操作法，明確班組長負責制，形成以班組長為核心的班組集體領導管理體系。 開展班組達標升級競賽，引導班組崗位「創新、創效、創優」，進而推進企業精細化管理，使之成為推動企業基礎管理上台階、生產經營持續發展的重要手段。 建立必要的規章制度。沒有規矩，不成方圓。要制定班組的各項管理制度，如質量管理、目標管理、考勤制度等，明確班組內的工作職責，任務、作業程序等。通過制度的建立健全，使班組的基礎工作做到工作內容指標化、工作要求標准化、工作步驟程序化、工作考核數據化、工作管理系統化。 抓班組硬體建設。加強班組的硬體建設，可以直接讓員工看到企業對班組建設的投入，親身體驗「職工之家」的整潔、舒適、溫馨，不僅能使廣大職工保持良好的精神狀態，更好地投入到生產工作中去，也會促使職工革除掉許多不良習慣，進而增強企業的凝聚力和向心力，使企業實現用環境留人的目的。培養提高班組長素質。
編輯本段重點
實踐證明，班組工作好壞，主要取決於班組長素質的高低。提高班組建設與管理水平，關鍵是選拔和培養具有一定文化程度、年齡適宜、技能過硬、責任心強、會管理、能團結人的員工擔任。可以對班組長實行動態管理、民主測評、持證上崗、擇優競聘、定期培訓等，加強對班組長的培養、選拔與使用；可以定期召開班組長座談會、經驗交流會，不斷探討新形勢下班組精細化管理辦法，全面提高班組長管理水平，從而促進班組建設與管理工作不斷走上新的台階。增強班組管理的科學性。
編輯本段技巧
班組工作要理順各自關系，形成齊抓共管的科學體系，在明確工作總目標的基礎上，要把各項工作任務逐步分解，落實到班組和個人，從而調動全體職工的積極性和創造性，促進企業各項任務目標的完成。同時，要建立科學地考核機制，進一步明確和正確處理好班組的責、權、利關系，以改變在分配問題上平均主義的問題，調動職工的積極性，提升班組生產經營管理水平。要大力推行現代化管理方法，比如推行全面質量管理、推行目標管理、推行安全系統工程等等，使班組管理逐步走上科學化、規范化的軌道。
編輯本段卓越班組建設
●使生產一線班組長認識到自己在企業管理中的重要作用和地位； ●學會運用班前預測、班中控制、班後掌握的技巧有效地防範、控制與解決問題； ●使班組長系統掌握提升產能效率的技巧，有效完成工作任務、達成客戶交期； ●使班組長掌握卓越的質量意識，並掌握零缺點手法，以降低質量異常，提高產品優良率； ●使班組長系統掌握發現問題、分析問題、解決問題的方法，快速解決現場的沖突和異常； ●幫助班組長掌握教導、培育員工的方法，全面提升員工素養與技能； ●使班組長掌握有效溝通、高效激勵的技巧，從而使班組團隊更具有戰鬥力； ●幫助班組長系統掌握輔助上司、帶領部屬的有效方法，發揮班組長承上啟下的功效。
編輯本段難點剖析
在為企業進行班組長培訓時，經常聽到企業方抱怨：「基層人員的工作積極性太差了，工作中不求有功，但求無過，對問題漠視不管、不創新、不改善……所有的班組管理任務全都落在班組長一個人身上」。 豐田生產方式之所以被全球生產製造企業頂禮膜拜，其成功的根本在於打造了全員自動自發、持續改善機制。只要員工的潛能被激活，能力被釋放，集體的創造力將是驚人的。因此，如何調動班組成員的積極性和創造性，發揮全員的潛能一直是班組建設中的難點和重點之一。 有一句話：「沒有不好的員工，只有不會管的領導」，員工積極性不高，不能歸咎於員工的素養和態度，而要在管理機制、領導方式等方面找原因。員工潛能的激活和挖掘需要正確的引導、有效的正向激勵、環境的影響，而嚴格的考核制度考核、嚴厲的懲罰並不能激發員工的積極性 我們在實踐的基礎上總結了一系列可操作的班組管理機制和方法，這些機制和方法的運用，能有效的化員工的消極被動為積極主動，充分調動起員工的盡責意識、自主改善意識、創新意識…… 方法一：班組之星評選機制 人是精神的動物，精神、榮譽激勵往往能起到意想不到的結果，這包括，領導以及同事的認同、肯定、嘉許、表揚等等。在管理史上有一個著名的案例：1970年代，當時，曾在美國海軍擔任軍官的葛維向公眾聲稱他能夠讓一個完全不會打網球的人在20分鍾內學會打網球，這一聲明引起了美國ABC電視台的興趣，他們找來了20個經過簽署法律文件證明不會打網球的人，並從中挑選了一個很少參加體育鍛煉、身體條件十分糟糕的55歲肥胖女子。果然，在短短20分鍾內，葛維就讓這名女子自如地打起了網球。但是葛維並沒有在這20分鍾內傳授打網球的技巧，而只是幫助她打破了自己不會打球的固有信念，並不斷的肯定她、激勵她。 這個案例告訴我們，只要激活了人的潛能，甚至不用教會其多少技能和方法，他便會自動自發的進行改善。同時人的潛能激活需要教練式領導方式，這種領導方式的核心是引導、肯定、嘉許、激勵，給予被管理者信心和動力。 班組之星的評選機制便是激活人的潛能的有效工具之一。班組之星的評選是對優秀者的肯定、榮譽激勵，同時也對後進者起著引導和示範的作用，是班組揚善抑惡的基本工具。具體操作如下： 一、根據班組的經營目標、業務特點等設置相應的標桿之星，如「業績之星」、「安全之星」、「質量之星」、「改善之星」、「協作之星」等等，並未標桿之星的評選設計相應的評選標准。 二、每月月底利用例會時間進行評選。一些標桿之星的評選依據是客觀數據，如「業績之星」，可根據事實數據直接產生;對於一些無客觀數據標準的星星評選，最佳的方法是全員選舉產生，以保證公平、公正。推薦人闡釋被推薦人的優秀事跡，再由全體組員舉手選擇。，並對獲選者進行全組嘉許。 三、對於評選上的標桿之星，將其姓名、照片、事跡以及領導評價等展示於班組天地、公司網站、內刊等處，予以激勵。
編輯本段班組安全建設
班組是企業的細胞，是企業安全的最小安全單位。使每一個班組安全，也就是保住了企業的安全。因此對班組的安全建設就相當重要。 一、選拔好的班組長和安全員 班長是班組的核心，即是生產者又是管理者。一個班組的好與差，能否充分發揮班組在企業的生產活動和其它活動中的作用，班長時關鍵人物，一個好的班長應該具備以下條件： 1、有一定的文化基礎，技術基礎，過硬的實際操作本領。 2、有較好的素質，較強的責任心。 3、有組織，管理能力，既能抓管理，又能關心團結群眾，調動群眾的積極性。 4、有強烈的安全意識，又懂得一些管理知識。 5、能規范遵守各項規律制度，以身作則。 安全員是班長搞好安全生產的參謀和助手，是企業安全網的基層成員，好的安全員應熱心安全工作，具備安全知識合技能，有較高的技術水平，密切的聯系群眾，勇於堅持原則，安全員應能善於發現各種隱患並協助班長及時採取防止事故發生的措施。 對班長和安全員企業應重視對他們的培訓和考核。 二、落實安全責任，貫徹規律制度 班組建設應建立和健全的崗位安全責任制為核心的各項安全生產規律制度並貫徹執行。實行安全目標管理，層層分解、層層落實，個人可向班組搞安全承包，個人保班組，班組保分廠，在此同時要嚴格考評和獎懲。 三、推行安全的科學管理方針合制度 根據不同性質的班組可建立不同性質的制度，如：班前會和班後會，安全日活動，安全檔案，安全教育制度，安全崗位培訓制度，安全檢查制度，安全生產考核制度等，還要有常備齊全的各種安全，技術規程。建立的每項制度，每種方法都要認識去做，而且要堅持不懈，才會收到良好的效果。 運行班組的班前班後會，應詳細通報當班運行方式的特點以確保操作任務，做好事故預想，布置安全對策，講解安全注意事項等，還有很重要的一點，班長應了解成員每天的身體情況，情緒狀態，家裡有無突然事件，必要時要想一些措施。 四、抓好崗位培訓和安全教育 通過教育和培訓，提高操作技能，樹立安全意識，時保證安全的重要措施。班組的教育和培訓應有自己的特點，要有計劃，形式制度，應學習規程，技術問答。班前提問，事故演習，進行小型經驗交流等，行之有效地好形式。