維修生產計劃時遵循原則是什麼

『壹』 生產管理的任務和原則有哪些

一、生產管理的具體任務內容有：基礎數據維護、生產計劃維護、下生產單、備料、領料、投料、退料、模具查詢、工序記錄、統計工時、生產下線記錄、產成品統計、制定維修計劃、報表輸出。
1、基礎數據維護：生產管理的基礎數據有：產品用料構成、工時定額、設備信息、生產線信息、工序信息等。系統支持基礎數據的查詢、列印、增加、修改、刪除等操作。
2、產品用料：產品用料定義了每種產品的材料構成及用量，即：生產某種產品需要哪些材料，要多少，當生產單下達後，系統根據產品用料表自動計算所需物料及用量。
3、工時定額：工時定額定義了每道工序的標准工時，可以此為標准進行工時統計。
4、設備信息：設備信息記錄了各種設備的基本信息，如：所在生產線名稱、設備名稱、型號、工作狀態、責任人、安裝時間、原值、折舊年限、折舊方法、凈殘值等，可為成本計算提供依據。
5、生產線信息：生產線信息記錄了各生產線的基本信息，如：生產線編號、生產線名稱、對應工序、安裝地點等。
6、工序信息：工序信息定義了各道工序的工序編號、工序名稱、作業內容。
7、模具庫：模具庫用於存放模具信息，如：模具編號、名稱、規格、對應客戶等，可以多種條件隨時查詢。
8、生產計劃維護：生產計劃來自：銷售管理、生產管理本身以及庫存管理，生產計劃是下達生產任務的依據。系統支持生產計劃的查詢、列印、修改、刪除、追加計劃等操作。
9、下生產單：生產單是執行生產計劃的第一步，填寫時可直接引用生產計劃，也可手動填寫。生產單確認後，系統將依據產品用料表自動計算所需物料，生成物料需求清單。
10、生產備料：生產備料根據物料需求清單確定庫存物料是否短缺，如果短缺，那麼是外購，還是生產，外購多少，生產多少。備料單確認後，系統將依據外購數量、生產數量，自動生成采購計劃和生產計劃。
11、生產領料：備料完成後，不足部分的物料等待采購或生產，已有的材料可先領取，以便進行生產，生產領料後即可進行生產。
12、工序進料：工序進料用於記錄進入生產線各道工序的物料量，並根據領料量，計算物料剩餘量。
13、工序退料：工序退料用於將多領或錯領的物料退還倉庫，退料單確認後，物料直接入倉。
14、工序記錄：工序記錄用於對產品生產的每道工序進行詳細記錄，以便及時了解產品的完成情況。系統支持工序記錄的查詢、列印、新增、修改、刪除等操作。
15、工時統計：工時統計依據工時定額，計算並統計產品生產的人工工時，以便計算工人工資。
16、制定維修計劃：維修計劃用於制定設備的短期、長期、臨時的維修計劃，以便及時、准確、高效地對設備進行必要的維修，以確保設備正常運行。
17、生產月報表：生產月報表對當月的材料使用情況進行了統計，統計的信息有：材料名稱、單位、投料量、使用量、廢料量、材料利用率(%)等。
二、生產管理的原則如下：
1、「管生產必須管安全」的原則；
2、「安全具有否決權」的原則；
3、「三同時」原則：
基本建設項目中的職業安全、衛生技術和環境保護等措施和設施，必須與主體工程同時設計、同時施工、同時投產使用的法律制度的簡稱；
4、「五同時」原則：
企業的生產組織及領導者在計劃、布置、檢查、總結、評比生產工作的同時，同時計劃、布置、檢查、總結、評比安全工作。
5、「四不放過」原則
事故原因未查清不放過，當事人和群眾沒有受到教育不放過，事故責任人未受到處理不放過，沒有制訂切實可行的預防措施不放過，「四不放過」原則的支持依據是《國務院關於特大安全事故行政責任追究的規定》(國務院令第302號)
6、「三個同步」原則：
安全生產與經濟建設、深化改革、技術改造同步規劃、同步發展、同步實施。

『貳』 生產計劃制定的依據是什麼，作用是什麼

依據：

最少項目原則：用最少的項目數進行生產計劃的安排。如果生產計劃中的項目數過多，就會使預測和管理都變得困難。因此，要根據不同的製造環境，選取產品結構不同的級，進行生產計劃的編制。使得在產品結構這一級的製造和裝配過程中，產品（或）部件選型的數目最少，以改進管理評審與控制。
獨立具體原則：要列出實際的、具體的可構造項目，而不是一些項目組或計劃清單項目。這些產品可分解成可識別的零件或組件。生產計劃應該列出實際的要采購或製造的項目，而不是計劃清單項目。
關鍵項目原則：列出對生產能力、財務指標或關鍵材料有重大影響的項目。對生產能力有重大影響的項目，是指那些對生產和裝配過程起重大影響的項目。如一些大批量項目，造成生產能力的瓶頸環節的項目或通過關鍵工作中心的項目。對財務指標而言，指的是與公司的利潤效益最為關鍵的項目。如製造費用高，含有貴重部件，昂貴原材料，高費用的生產工藝或有特殊要求的部件項目。也包括那些作為公司主要利潤來源的，相對不貴的項目。而對於關鍵材料而言，是指那些提前期很長或供應廠商有限的項目。
全面代表原則：計劃的項目應盡可能全面代表企業的生產產品。反映關於製造設施，特別是瓶頸資源或關鍵工作中心盡可能多的信息。
適當裕量原則：留有適當餘地，並考慮預防性維修設備的時間。可把預防性維修作為一個項目安排在生產計劃中，也可以按預防性維修的時間，減少工作中心的能力。
適當穩定原則：在有效的期限內應保持適當穩定。生產計劃制訂後在有效的期限內應保持適當穩定，那種只按照主觀願望隨意改動的做法，將會引起系統原有合理的正常的優先順序計劃的破壞，削弱系統的計劃能力。
通常生產計劃都是預先做好下月、下周的生產計劃，由於事先安排好了工作進度，因此各部門可以很容易控制生產成效。早在生產計劃排程定案前，就將所有可能預期會發生的問題解決掉了，因此可以節省時間並減少成本。生產計劃主要有以下作用：
1、可以很容易看出各部門與每一機器的工作負荷。
2、機器時數都是預先安排好的，因此可以一目瞭然，心中有數。
3、製造部門的組長、領班可利用所列出的工作標准。
4、周生產計劃更可進一步分解成日計劃，以供基層生產管理人員控制。
5、可明顯看出機器超過負荷或機器使用率偏低，以便作適當的調整。

『叄』 生產計劃應安四個原則

字面上理解就是：工藝流程（ɡōnɡ yì liú chénɡ）指工業品生產中，從原料到製成成品各項工序安排的程序。 也稱"加工流程"或"生產流程"。簡稱"流程"。
但是每個專業，行業，甚至每個小的零件的製作都有特定的流程，都會有所區別。

『肆』 鐵道部關於車輛段修車作業計劃實施辦法

第一章總則第1條為貫徹《工業七十條》，加強車輛段以質量為中心的生產管理，加強生產責任制，充分利用固定資產，合理運用流動資金，更好地組織車輛段修車工作，建立正常的生產秩序，組織均衡生產，以提高修車質量，縮短修車時間，提高勞動效率，降低修車成本，全面完成車輛檢修任務，保證鐵路運輸安全，特製定車輛段修車作業計劃實施辦法。第2條實現修車作業計劃，要加強生產調度工作，成立備品庫，同時要設質量檢查員。第二章作業計劃第3條車輛段修車作業計劃，系根據鐵路局下達的生產財務計劃與各項經濟技術指標的要求，結合各段人員、設備、工具材料等實際情況全面安排編制。編制時一定要從實際出發，經過綜合平衡。在執行計劃過程中，要充分發揮生產調度的組織指揮、督促、檢查作用，保證生產均衡、有節奏地進行。第4條車輛段修車作業計劃一般分為段、車間及班組三級。
從時間上劃分為月、旬（周）及日計劃三種。為使計劃先進可靠，必須掌握以下資料：
一、生產財務計劃中所規定的數量、車種、修程及品種（包括加裝改造部分）；
二、各項修程檢修指標與實際統計分析資料（包括技術作業過程與單項作業過程時間）；
三、生產勞動組織及各項生產指標；
四、車輛技術狀態（客車按車統—110）及配件修換率，材料室、備品庫的原材料與配件貯備情況，修配車間修制能力等；
五、技術組織措施項目、工藝規程、先進工作方法的推行以及提高生產效率的有利因素等；
六、積存下來的檢修殘車情況；
七、機械設備能力及檢修計劃情況。第5條編制修車作業計劃必須遵循以下原則：
一、班組計劃保證車間計劃的完成，車間計劃必須保證段計劃的完成；
二、日計劃必須保證旬（周）計劃的完成，旬（周）計劃必須保證月計劃的完成；
三、必須貫徹統一計劃，互相協調，緊密銜接，上一工序必須保證下一工序的要求，材料配件的供應必須滿足生產車間的要求，加修車間必須保證使用單位的要求；
四、編制計劃應上下結合，切合實際，保證完成日、旬（周）、月計劃，並應安排好次日、次旬（周）、次月計劃的准備，以保證生產的連續性和均衡性；
五、編制與執行修車作業計劃時，必須保證完成規定的任務、質量、技術指標和車型的要求。第6條各級作業計劃的編制與下達程序：
一、車輛段月計劃於上月末前3天由生產調度制定，送交段長審查批准，月末前兩天逐級下達到車間、班組（輛作一）；
二、生產調度根據月計劃編制動態表（輛作二），月末前兩天下達車間；
三、車間根據檢修進度動態要求，由車間調度負責編制修車日計劃表，經車間主任批准後，下達各班組執行；
四、班組長根據車間日計劃與時間進度的要求，在開工前布置到班組貫徹執行。第7條車輛檢修進度動態表的編制與掌握：
一、車輛檢修進度動態表的編制由生產調度負責，根據月度任務、修車時間、工作日數按工序項目進行編排，以便於按工序掌握生產進度。
二、動態表中應標明各工序保有量。為保證檢修工作均衡進展，每日應保持一定數量的在段檢修車，其計算公式為：
當月計劃修車
每日檢修車輛數出車數×時間（日）
（包括未入線車）＝－－－－－－－－－－
當月實有工作日數

當月計劃（修車其他工
檢修車各道出車數×時間－序時間）
工序保有輛數＝－－－－－－－－－－－－－
當月實有工作日數
三、在每個工序保有量算出後，確定各班組工序完成輛數，並制定每日出車輛數，其計算公式：
月度任務量
每日平均交車輛數＝－－－－－－－
月實際工作日數
四、車輛檢修進度動態表，須按客貨車分別進行編制。第三章作業制度第8條為使車間班組密切配合，保證作業計劃的實現，建立正常秩序，加強責任制，各級幹部除深入現場實際檢查外，並應建立與健全以下制度：
一、段生產會議制度：
1、旬（周）分析會議：每旬初（或星期一）由段長主持，副段長、總工程師及有關股室、車間主任參加，重點檢查分析前一旬（周）生產計劃指標完成情況及安全、質量情況，布置本旬（周）重點工作；
2、月計劃總結會議：每月初由段長主持，副段長、總工程師及各股室車間主任及有關人員參加，總結分析上月任務指標完成情況及安全、質量情況，布置當月計劃；
3、質量分析與段驗聯席會議：每月末召開一次，由總工程師（或技術主任）主持，副段長，技術、修車、修配主任，駐段驗收員，質量檢查員和有關技術專職人員參加。分析車輛與配件檢修質量情況，並聽取駐段驗收員對段檢修質量的意見，研究進一步提高檢修質量工作。會議決議事項應書面報車輛處與駐局驗收室各一份備查；
4、配件生產會議：每月不少於兩次，由檢修副段長或段生產調度主持，材料主任，備品庫負責人，修車、修配車間生產調度參加。會議主要內容是檢查配件生產製作加修及現車定貨供應情況。
二、車間生產會議制度：
1、日計劃下達會：在開工前，由車間主任主持車間生產調度員、檢查員及直接工組長參加，下達當日計劃，提出當日生產關鍵與突破關鍵實現計劃的措施；
2、工間會：由車間主任主持（參加人員同日計劃下達會），研究分析當日檢修車完成情況，並解決生產中的薄弱環節。
三、班組生產會議：
1、日計劃傳達會：開工前，由班組長傳達日計劃，並按任務適當安排工作；
2、完工會：於完工後，由班組長主持，檢查分析當日計劃完成情況，安全與質量情況，記錄勞動競賽評比資料。

『伍』 生產計劃制定的依據是什麼,作用是什麼

依據：

最少項目原則：用最少的項目數進行生產計劃的安排。如果生產計劃中的項目數過多，就會使預測和管理都變得困難。因此，要根據不同的製造環境，選取產品結構不同的級，進行生產計劃的編制。

獨立具體原則：要列出實際的、具體的可構造項目，而不是一些項目組或計劃清單項目。這些產品可分解成可識別的零件或組件。生產計劃應該列出實際的要采購或製造的項目，而不是計劃清單項目。

生產計劃主要有以下作用：

1、可以很容易看出各部門與每一機器的工作負荷。

2、機器時數都是預先安排好的，因此可以一目瞭然，心中有數。

3、製造部門的組長、領班可利用所列出的工作標准。

4、周生產計劃更可進一步分解成日計劃，以供基層生產管理人員控制。

5、可明顯看出機器超過負荷或機器使用率偏低，以便作適當的調整。

(5)維修生產計劃時遵循原則是什麼擴展閱讀

生產計劃應滿足下列條件：

1、計劃應是綜合考慮各有關因素的結果；

2、必須是有能力基礎的生產計劃；

3、計劃的粗細必須符合活動的內容；

4、計劃的下達必須在必要的時期。

生產計劃的編制必須遵循四個步驟

（1）收集資料，分項研究。編制生產計劃所需的資源信息和生產信息。

（2）擬定優化計劃方案統籌安排。初步確定各項生產計劃指標，包括產量指標的優選和確定、質量指標的確定、產品品種的合理搭配、產品出產進度的合理安排。

（3）編制計劃草案做好生產計劃的平衡工作。主要是生產指標與生產能力的平衡；測算企業主要生產設備和生產面積對生產任務的保證程度；生產任務與勞動力、物資供應、能源、生產技術准備能力之間的平衡；生產指標與資金、成本、利潤等指標之間的平衡。

（4）討論修正與定稿報批通過綜合平衡，對計劃做適當調整，正確制定各項生產指標。報請總經理或上級主管部門批准。

『陸』 生產計劃排程應注意的原則

生產計劃排程是在有限產能的基礎上，綜合來自市場、物料、產能、工序流程、資金、管理體制、員工行為等多方的對生產的影響，經過APS的優化得出合理有效的生產計劃。
1、交貨期先後原則：交期越短，交貨時間越緊急的產品，越應安排在最早時間生產。
2、客戶分類原則：客戶有重點客戶，一般客戶之分，越重點的客戶，其排程應越受到重視。如有的公司根據銷售額按ABC法對客戶進行分類，A類客戶應受到最優先的待遇，B類次之。C類更次。
3、產能平衡原則：各生產線生產應順暢，半成品生產線與成品生產線的生產速度應相同，機器負荷應考慮，不能產生生產瓶頸，出現停線待料事件。
4、工藝流程原則：工序越多的產品，製造時間愈長，應重點予以關注。

『柒』 電氣設備維修需遵循哪些原則

〔1)先動口再動手對於有故障的電氣設備，不應急於動手，應先詢問產生故障的前後經過及故障現象。對於生疏的設俗，還應先熟悉電路原理和結構特點，遵守相應規則。拆卸前要充分熟悉每個電氣部件的功能、位置、連接方式以及與周圍其他器件的關系.在沒有組裝圖的情況一F應一邊拆卸，一邊畫草圖.並記上標記.
(2)先外部後內部應先檢查設備有無明顯裂痕、缺損，了解其維修史、使用年限等然後再對機內進行檢查。拆前應排除周邊的故障因素確定為機內故障後能拆卸，否則.育目拆卸.可能將設備越修越壞。
(3)先機械後電氣:只有在確定機械零件無故障後，才能進行電氣方面的檢查。檢查電路故障時，應利用檢測儀器尋找故障部位，確認無接觸不良故障後，再有針對性地查看線路與機械的運作關系，以免誤判。
(4)先靜態後動態在設備未通電時，判斷電氣設備按鈕、接觸器、熱繼電器以及保險絲的好壞從而判定故障的所在口通電試驗聽其聲、測參數、判斷故障，最後進行維修。如在電動機缺相以及測量三相電壓值無法判別時.就應該先聽其聲.單獨測量每相對地電壓，方可判斷哪一相缺損。
(5)先清潔後維修：對污染較重的電氣設備，應先對其按鈕、接線點、接觸點進行清潔.檢查外部控制鍵是否失靈。許多故障都是由臟污及導電塵塊引起的，一經清潔故障往往會排除。
(6)先電源後設備:電源部分的故障率在整個故障設備中占的比例很高，所以，先檢修電源往往可以事半功倍。
(7)先普遍後特殊:因裝配配件質量或其他設備故障而引起的故障，一般占常見故障的50%左石。電氣設備的特殊故障多為軟故障要靠經驗和儀表來測量和維修。
(8〕先外圍後內部：先不要急於更換鋇壞的電氣部件，在確認外圍設備電路正常時，再考慮更換損壞的電氣部件。
(9)先直流後交流：檢修時，必須先檢查直流迴路靜態工作點，再檢查交流迴路動態工作點。
(10)先故障後調試:對於調試和故障井存的電氣設備應先排除故障，再進行調試，必須在電氣線路正常的前提下進行。

『捌』 設備維修的基本原則是什麼堅持與什麼

設備維修的基本原則：以預防為主，堅持日常保養與計劃維修並重，使設備經常處於良好狀態。
設備維護的原則：
1、設備維護工作應貫徹預防為主的原則 ，應把設備故障消滅在萌芽狀態，其主要任務是防止連接件松動和不正常的磨損，監督操作者按設備使用規程的規定正確使用設備，防止設備事故的發生，延長設備使用壽命和檢修周期，保證設備的安全運行，良好的服務於生產。
2、認真執行設備使用與維護相結合和設備誰使用誰維護的原則。單人使用的設備實行專責制。主要設備（空壓站、水泵房、電極殼製作車間設備）實行包機制（包使用、包維護、包檢修）、機長負責制，設備使用實行定人、定機、定職責。
3、堅持使用和維護相結合原則，操作人員在設備日常維護工作中做到三好（管好、用好、維護好），四會（會使用、會保養、會檢查、會排除故障），三懂（懂構造、懂原理、懂性能）。各種設備操作者（司機），必須經過培訓，達到本設備操作的技術等級要求，經考試合格後，取得操作證方能上崗。
4、要嚴格執行日常保養（維護）和定期保養（維修）制度。日常保養：操作者每班照例進行保養，包括班前的檢查；班中注意檢查設備運轉是否正常；班後清掃、維護，發現隱患，及時排除。
5、堅持合理規劃、科學維護的原則，設備維護工作重點，體現在提高維修工作質量、減少故障停機時間、提高設備作業率。要做到這些就必須做到合理規劃，預防性計劃檢修，同時注意採用科學的維護方法，以達到效率的最大化。

『玖』 主生產計劃的編制原則是什麼

主生產計劃是根據企業的能力確定要做的事情，通過均衡地安排生產實現生產規劃的目標，使企業在客戶服務水平、庫存周轉率和生產率方面都能得到提高，並及時更新、保持計劃的切實可行和有效性。主生產計劃中不能有超越可用物料和可能能力的項目。在編制主生產計劃時，應遵循這樣一些基本原則。
1、最少項目原則：用最少的項目數進行主生產計劃的安排。如果MPS中的項目數過多，就會使預測和管理都變得困難。因此，要根據不同的製造環境，選取產品結構不同的級，進行主生產計劃的編制。使得在產品結構這一級的製造和裝配過程中，產品（或）部件選型的數目最少，以改進管理評審與控制。
2、獨立具體原則：要列出實際的、具體的可構造項目，而不是一些項目組或計劃清單項目。這些產品可分解成可識別的零件或組件。MPS應該列出實際的要采購或製造的項目，而不是計劃清單項目。
3、關鍵項目原則：列出對生產能力、財務指標或關鍵材料有重大影響的項目。對生產能力有重大影響的項目，是指那些對生產和裝配過程起重大影響的項目。如一些大批量項目，造成生產能力的瓶頸環節的項目或通過關鍵工作中心的項目。對財務指標而言，指的是與公司的利潤效益最為關鍵的項目。如製造費用高，含有貴重部件，昂貴原材料，高費用的生產工藝或有特殊要求的部件項目。也包括那些作為公司主要利潤來源的，相對不貴的項目。而對於關鍵材料而言，是指那些提前期很長或供應廠商有限的項目。
4、全面代表原則：計劃的項目應盡可能全面代表企業的生產產品。MPS應覆蓋被該MPS驅動的MRP程序中盡可能多數組件，反映關於製造設施，特別是瓶頸資源或關鍵工作中心盡可能多的信息。
5、適當裕量原則：留有適當餘地，並考慮預防性維修設備的時間。可把預防性維修作為一個項目安排在MPS中，也可以按預防性維修的時間，減少工作中心的能力。
6、適當穩定原則：在有效的期限內應保持適當穩定。主生產計劃制訂後在有效的期限內應保持適當穩定，那種只按照主觀願望隨意改動的做法，將會引起系統原有合理的正常的優先順序計劃的破壞，削弱系統的計劃能力。

『拾』 如何安排生產計劃

如何安排生產計劃

如何安排生產計劃，我們在決定要做某個事情的時候肯定是要有事先的規劃的，有了規劃我們才知道我們下一步應該怎麼做，應該怎麼應對，在工作上也是一樣的，讓我們一起來看看如何安排生產計劃。

如何安排生產計劃1

一、遵循的原則：

1、最少項目原則：

用最少的項目數進行生產計劃的安排。如果生產計劃中的項目數過多，就會使預測和管理都變得困難。因此，要根據不同的製造環境，選取產品結構不同的級，進行生產計劃的編制。使得在產品結構這一級的製造和裝配過程中，產品（或）部件選型的數目最少，以改進管理評審與控制。

2、獨立具體原則：

要列出實際的、具體的可構造項目，而不是一些項目組或計劃清單項目。這些產品可分解成可識別的零件或組件。生產計劃應該列出實際的要采購或製造的項目，而不是計劃清單項目。

3、關鍵項目原則：

列出對生產能力、財務指標或關鍵材料有重大影響的項目。對生產能力有重大影響的項目，是指那些對生產和裝配過程起重大影響的項目。如一些大批量項目，造成生產能力的瓶頸環節的項目或通過關鍵工作中心的項目。對財務指標而言，指的是與公司的利潤效益最為關鍵的項目。如製造費用高，含有貴重部件，昂貴原材料，高費用的生產工藝或有特殊要求的部件項目。也包括那些作為公司主要利潤來源的，相對不貴的項目。而對於關鍵材料而言，是指那些提前期很長或供應廠商有限的項目。

4、全面代表原則：

計劃的項目應盡可能全面代表企業的生產產品。反映關於製造設施，特別是瓶頸資源或關鍵工作中心盡可能多的信息。

5、適當裕量原則：

留有適當餘地，並考慮預防性維修設備的時間。可把預防性維修作為一個項目安排在生產計劃中，也可以按預防性維修的時間，減少工作中心的能力。

6、適當穩定原則：

在有效的期限內應保持適當穩定。生產計劃制訂後在有效的期限內應保持適當穩定，那種只按照主觀願望隨意改動的做法，將會引起系統原有合理的正常的優先順序計劃的破壞，削弱系統的計劃能力。

二、生產計劃的基本原理和基本流程

生產計劃的實質是保證銷售規劃和生產規劃對規定的需求（需求什麼，需求多少和什麼時候需求）與所使用的資源取得一致。生產計劃考慮了經營規劃和銷售規劃，使生產規劃同它們相協調。它著眼於銷售什麼和能夠製造什麼，這就能為車間制定一個合適的生產進度計劃，並且以粗能力數據調整這個計劃，直到負荷平衡。

生產計劃編制過程包括：

編制生產計劃項目的'初步計劃；進行粗能力平衡；評價生產計劃這三個方面。涉及的工作包括收集需求信息、編制主生產計劃、編制粗能力計劃、評估主生產計劃、下達主生產計劃等。

制訂主生產計劃的基本思路，可表述為以下程序：

1、根據生產規劃和計劃清單確定對每個最終項目的生產預測。它反映某產品類的生產規劃總生產量中預期分配到該產品的部份，可用於指導生產計劃的編制，使得生產計劃員在編制生產計劃時能遵循生產規劃的目標。

2、根據生產預測、已收到的客戶訂單、配件預測以及該最終項目的需求數量，計算毛需求量。需求的信息來源主要為：當前庫存、期望的安全庫存、已存在的客戶訂單、其他實際需求、預測其他各項綜合需求等。某個時段的毛需求量即為本時段的客戶訂單合同以及預測之關系和。「關系和」指的是如何把預測值和實際訂單值組合取捨得出的需求。這時，生產計劃的毛需求量已不再是預測信息，而是具有指導意義的生產信息了。

3、根據毛需求量和事先確定好的批量規則，以及安全庫存量和期初預計可用庫存量，自動計算各時段的計劃產出量和預計可用庫存量。

4、自動計算可供銷售量供銷售部門機動銷售選用。

5、自動計算粗能力，用粗能力計劃評價主生產計劃方案的可行性。粗能力計劃是對生產中所需的關鍵資源進行計算和分析。關鍵資源通常指瓶頸工作中心。粗能力計劃用於核定主要生產資源的情況，即關鍵工作中心能否中滿足MPS的需要，以使得生產計劃在需求與能力取得平衡。

6、評估生產計劃。一旦初步的生產計劃測算了生產量，測試了關鍵工作中心的生產能力並對生產計劃與能力進行平衡之後，初步的生產計劃就確定了。下面的工作是對生產評估，對存在的問題提出建議，同意生產計劃或者否定生產計劃。

如果需求和能力基本平衡，則同意主生產計劃；如果需求和能力偏差較大，則否定主生產計劃，並提出修正方案，力求達到平衡。調整的方法是： 改變預計負荷，可以採取的措施主要有，重新安排毛需求量，並通知銷售部門拖延訂單，終止訂單等。

改變生產能力，可以採取的措施主要有，申請加班、改變生產工藝提高生產率等。

7、在生產計劃運算以及細能力平衡評估通過後，批准和下達主生產計劃。

如何安排生產計劃2

一、計劃方面：

1、先要根據訂單評審出的結果制定全公司的主計劃；

2、制定車間的月或周詳細生產計劃；

3、 再制定一天冷凍三天滾動的日計劃，冷凍計劃不能更改，也不允許插單，滾動計劃可以插單；

4、提前至少三天進行實物物料排查，確保日計劃的達成；

5、每天開生產協調會議檢討計劃達成情況；

6、對每天的物料准交、計劃達成等指標進行考核。

二、重點是要對物料進行排查：

1、每天排查倉庫安全庫存，及時提報需求

2、每月25日前按訂單批次進行排查，並制定物料需求報告（按訂單物料進行排查）；

3、每月接到物料需求計劃後，在3個工作日內完成實物排查；

4、每周周5前根據MRP報告對各工序下一周物料進行排查，並在采購管製表上註明情況；

5、每周接到MRP報告後，在2個工作日內完成實物排查；

6、對於新接訂單，必須出MRP報告，在2個工作日內完成實物排查；

7、每天將倉庫備料欠料信息進行匯總，督促采購員跟進到貨；

三、對采購任務要落實:

1、對PMC月物料排查後所提出的《物料需求計劃》以及每批次訂單的物料需求表進行采購作業並回復到采購管製表中形成月計劃，交采購員進行跟進，最少跟進1～2次，了解進度。

2、根據PMC周排查後和PMC在確定采購管製表上的需求時間進行周計劃的跟催，及時反映情況，跟進3～4次/批，確保按時到位。

3、每天根據采購管製表上的必到物料進行近期到貨的跟催，確保到貨。

4、每天根據采購管製表上的必到物料進行近期到貨的跟催，確保到貨。

5、每天8:30前要交《到貨明細表》到PMC，采購。

四、對於異常的處理要頻繁快速的應對：

1、物料到貨有異常情況，倉管員在收貨後30分鍾內要通知采購員到現在進行跟進。

2、物料到貨，經質檢員檢驗並填寫質檢報告，如有品質問題要在1個工作日內必須填寫質量來料不良狀況聯絡單交采購部進行處理

3、經財務部回復後的請款計劃，如不能按時完成，請在一個工作日內跟采購部進行協商。

五、對於供應商要進行管理：

采購員每月對供應商進行考核，根據到貨准交率，產品合格率和價格對供應商進行考核，綜合排名並公布。