如何成為最優秀的維修主管

⑴ 如何成為一名優秀的主管

一、作為一名主管首先要有良好的品德，以德為先
作為一名優秀主管必備的第一條件，是具有良好的「品德」，特別是職業道德，如果一個人無德，能力越大，對社會的危害就越大。因此，「品德」是成功之本。社會秩序的70%是靠道德來約束的，而法律才佔30%。但丁說：「智慧的缺陷是可以用道德來彌補的，但是道德的缺陷是無法用智慧去彌補的」， 所以評價一個人的好與壞，第一要看他的道德修養，然後才有其他可言。

對於人才的劃分，如「德才兼備的人最好，但是這樣的人很難找；有德無才的人可用，可以通過後天的培養，最終達到可用之才；無德有才的人，要小心用，但是不能給以重任；無德無才的人，就不要用了。」可見道德的重要性。

修養自己具備品德，才能得到真正的成功。怎樣才算有品德，存於本公司，就要忠於本公司，獻身於公司，公司興我興，公司衰我衰。自己要在社會、公司取得自立，在事業上順暢通達，要幫助別人，幫助你的部屬。做主管先用嚴格的道德標准要求自己，以身作則，搞好關系，做好工作。講信用，說到做到，說話算數，一言即出，駟馬難追。 主管為人處事，一定要公平、公正、公開，選人用人唯德唯才。一個不能忠於職務的人絕對不是道德完善的人。

二、作為一名主管，要學會自我管理

我們經常聽說「你憑什麼管我」，可見任何人不希望被別人管著。作為一名主管，要想去管別人，讓別人佩服你，就要先把自己管好了。因此，主管一定要學會自我管理。自我管理是指個體通過自我計劃、自我組織和自我監督等環節，來協調個體內部與外部環境，從而更好地實現自我目標的過程。

自我管理

第一，要注意自己的態度。態度決定一切，細節決定成敗。良好的態度，不管是對事還是對人，都會起到好的效果。

第二，要有熱情和豁達的胸懷。有熱情就有工作的干勁，有為公司出力的韌勁；有胸懷，能夠包容員工甚至在不違背公司大原則前提下的錯誤，才能將身心更健康地投入到工作中去，既不被個人情緒干擾。

第三，要有堅定的信念。只要信念不倒，離成功就只有一步之遙。因此不管作出什麼決定，都要堅定不移地堅持下去，不是沒有成功，只是暫時沒有找到合適的方法。就象褚總說的那樣，只要精神不滑坡，辦法總比困難多。

第四，要正確的評估自己，學會欣賞別人的優點，揚長避短。對自己有一個正確的評估，找出自己的優缺點，努力向別人學習，這是作為一個主管必備的要求，也是開展其它工作，推薦優秀人才的基礎。

第五，善於總結，不斷的反省自己。做很重要，思考更重要。溫故而知新，總結工作中的成功經驗，今後更好的發揮，思考總結失敗的教訓以防以後再犯類似錯誤，在今後的工作中少走一些彎路；每日三省，不斷的完善自己，提高自己。在反省中提高，在提高中反省。

第六，學會控制自己的情緒。對主管而言，情緒化的語言和行為並不能解決任何工作中的問題，反而會讓其他員工喪失對你的認同。所以，控制好自己的情緒，理智、客觀的對待工作中的各種問題，就顯得非常重要。情緒會感染到每個人，因此要把積極樂觀的正面情緒帶到公司，去感染每個人，把消極的情緒自己處理掉，不要帶到公司，去影響你周圍的人。因此作為一名主管，學會控制自己的情緒是非常重要的。

第七，時間管理。作為一名主管，要學會控制自己的時間，合理地分配時間，充分的利用時間。工作是很多的，時間卻是有限的。時間是寶貴的財富，如果沒有時間，計劃再好，目標再高，也是空的。時間是如此的寶貴，但它又是最有伸縮性的——它可以一瞬即逝，也可以發揮最大的效力。對於生產和商業活動來說，時間就是潛在的資本，就是機遇。因此要想當一個稱職的主管，一定要學會控制自己的時間，做時間的主人。

⑵ 怎麼樣成為一個優秀的主管

最好的主管懂得找到人才來做好計劃的工作，而且又能剋制自己在過程中不橫加干涉。——西奧多羅斯福

你如果要做一位成功的領導者，就必須懂得授權。

如果你身居領導崗位，卻不去發掘、培養人才，給予其資源、權力及責任，更不肯放手讓你的團隊成員去發揮自己的能力。那是因為你自身缺乏安全感，於是對手下那些優秀的人才時而鼓勵，時而扯後腿。這最終不僅削弱了你自己的領導，在周圍人中造成了混亂，而且還破壞了公司的運轉。你如果要做一位成功的領導者，就必須懂得授權。西奧多羅斯福總統就深諳此道：「最好的主管懂得找到人才來做好計劃的工作，而且又能剋制自己在過程中不橫加干涉。」

人才是否能發揮潛能，取決於領導者的授權能力。

要領導好別人，就必須幫助他們發揮自己的潛力。這意味著與他們站在一邊，鼓勵並授予他們權力，幫助他們取得成功。這與傳統上我們學到的關於領導方面的知識不同。有兩個關於如何領導方面的游戲，分別是「山丘之王」和「追隨領袖」。「山丘之王」游戲的目標是什麼？就是打壓別人，這樣你才能成為領導者。那「追隨領袖」呢？你做出一些追隨者們無法完成的事來把自己與他們區分開，從而使得自己變得更強大。這兩個游戲告訴我們一個道理：「如果你想成為贏家，就必須讓別人都成為輸家。」假如這個道理建立在不安全感基礎上，是與培養領導者的正確方法相違背的。

這就像你把手放在別人的肩膀上，然後把他往下壓。結果是你把他壓得越低，自己彎的腰就越低。他被你壓得越低，你自己也就變得越低。領導的原則正是如此：「你要壓低別人，自己也必然會隨之降低。當你果真這么做的時候，你就失去了提升他們的力量。」

成功的領導不是關乎充實自己——而是關乎授權給他人。領導力專家林勒麥克法蘭、拉里塞恩和約翰切爾德勒斯都深信：「授權式的領導模式不依賴於職位權威，而是使所有人都有機會擔起領導的角色，如此一來，他們就能輪番貢獻自己的長處。」人才是否能發揮潛能，取決於領導者的授權能力。如果一位領導者不能或者不願意授權給他人，就等於是在整個機構內製造了許多障礙，讓能力出色的人無法跨越。障礙持續太久，就會使人們放棄努力，或轉而投向另一個允許他們成長成才的地方。

領導者不能進行有效授權的三大障礙：

障礙之一：內心缺乏工作上的安全感，害怕自己被取代。

阻礙授權的首要原因，就是內心缺乏工作上的安全感。這樣的領導者會擔心，如果他幫助下屬發展了，有一天自己就會被取代。事實上，唯一使自己不可或缺的方法，就是使自己成為可被取代的。換言之，你如果能不斷授權給他人，幫助他們發揮所長，然後接替你熟悉的工作，這樣你自然成為這個機構中眾所矚目不可缺少的資產了。這就是「授權法則」中一個看似矛盾、實則不假的道理。

你可能會問，要是我通過授權給他人完成了工作，而我的上司不認可我的成績怎麼辦？這在短期內可能會發生。但是如果你保持訓練領導者並授權給他們，你的領導模式可能就變成不斷被人認可、不斷得到回報。這種模式可說是名利雙收。如果你領導的團隊不斷取得成功，人們就會發現你的領導能力有多麼出色。

障礙之二：抗拒改變

諾貝爾文學獎獲得者約翰斯坦貝克曾斷言：「當一個人年紀越長，他就越抗拒改變，特別是為取得突破而作的改變。這是人的一種自然秉性。」本質上說，授權會帶來不斷的改變，因為它鼓勵人們不停地成長、革新。改變是進步必須付出的代價。在不斷變化中生活，總不是一件容易的事。

事實是大多數人都不喜歡改變。但是領導者最重要的職責就是不斷發展自己的組織。作為一名領導者，你必須訓練自己來適應改變、渴望改變，為改變創造良好條件。高效的領導者不但願意改變，而且他們還是改變的代理人。

障礙之三：缺乏自我肯定

約翰皮爾斯說：「如果覺得自己騎馬的樣子很滑稽，你就不能領導一支騎兵隊。」害羞的人幾乎很少能成為成功的領導者。他們往往只關注自身，擔心自己的外形、別人對他們的看法、人們是否喜歡他們等。他們認為自己根本就沒有權力，自然就不能授權給他人了。你總不能把自己沒有的東西給別人吧。

凡是最優秀的領導者都非常有自信。他們相信他們自己的能力、自己的使命、自己的下屬。正如作家巴克羅傑斯所說：「對有自信的人來說，改變是一種契機，因為他們相信一個人可以有所不同並影響周圍的環境，這些人是實幹家及推動者。」他們同樣也是善於授權的人。

偉大的領導者通過授予權力來獲得權力。

有安全感的領導者才能夠奉獻一切。馬克吐溫曾這樣說過，當你不計功勞的時候，就能成就大事。可以進一步說，唯有當你願意把功勞歸給別人時，才會成就真正偉大的事業。一度成為副總統候選人的詹姆斯斯托克代爾將軍說：「領導必須要建立在善意之上……這意味著要以坦誠之心，全力扶助追隨者……我們對領導者的要求是，他們以誠心待人，甚至願意培養別人來取代他自己，像這樣的領導者絕不會失業，也不會失去他的追隨者。這話聽起來或許很奇怪，但偉大的領導者都是通過把權力交託出去而獲得權威的。」如果立志成為一位偉大的領導者，你必須學會使用「授權法則」。

授權的案例：

美國總統林肯不時展現出他的授權能力，這種能力內戰時期在他與將軍們之間扮演了很重要的角色。起初，他難以找到可以推心置腹的人。當南部州獨立後，最優秀的將軍都跑到南方投奔了邦聯政府。但林肯沒有放棄希望，雖然有幾位將軍背信棄義，但他仍然給予留下來的將軍充分的權力與自由。舉例來說，1863年6月，林肯把波多馬克軍隊的指揮權交給米德將軍。林肯希望米德能帶得比前幾位將軍如本塞及胡克更好。在與米德會談之後幾小時，林肯差人送信給他，內容大致如下：

就目前局勢而言，沒有人比你得到過更大的指揮權；我相信你不會辜負聯邦政府寄予你的希望。你不會受總部任何時候的指示所干擾。你的軍隊可以視情況、照你的判斷來行事……在你軍事行動范圍內，所有的軍力都聽憑你的命令來調度。

結果，米德在賓夕法尼亞小鎮葛底斯堡指揮軍隊時，面臨了第一次重大的挑戰，他帶著林肯授予的權力通過了這項考驗。雖然米德終究沒有充分運用林肯所授予的權力，最後還是尤利西斯格蘭特將軍扭轉了戰局。但米德成功阻截了李將軍的部隊，並阻止了邦聯主力軍進攻華盛頓，仍然可以說是一大功臣。

林肯善用「授權法則」，當將軍們打了勝仗的時候，林肯一律給予嘉獎；即使他的將軍們表現很差，林肯仍然願意承擔職責。研究林肯的專家唐納德菲利浦斯承認：「在整個戰爭中，林肯一直勇於承擔戰爭失利或錯失良機的責任。」

林肯能夠在戰爭中屹立不倒，而且一直保持授權予人的作風，乃是他有磐石般穩固的自我安全感。

你不必成為像林肯那樣善於授權的領導者。授權的關鍵在於必須高度信任他人。如果你相信他們，他們就會相信自己。

授權是大有好處的，幫助他人取得提升也會使你自身變得更加出色。作為一名領導者，只有當你願意相信別人、當你授予別人權力的時候才能感受到這一影響。這就是「授權法則」帶來的影響。

如何在實際工作中運用授權法則？

1、你如何評估自我價值？

你有自信嗎？你相信自身的價值嗎？你相信工作中的你會給別人帶來一些積極的東西嗎？你願意冒險嗎？

如果覺得沒有安全感，你可能就不太會使用「授權法則」。這時你就需要採取積極的步驟提升自身的價值或者問問自己為什麼沒有自信。

2、你是屬於願意相信別人的那種人嗎？

列出下屬的名字。如果人數眾多，就列出他們中與你關系最密切的。然後給每個人的潛力——而不是現有能力——按照1-10分來打分。

3、挖掘信任評分低分值下屬的潛力。

如果某個下屬的分數過低，就意味著你對這個人的信任值不高。除非你設法改變這一情況，不然就不會授權給他。仔細想一下他們品質和個性中積極的部分，找到他們最大的優點，想像如何把這些優點用來為組織做出貢獻。設想一下如果他們能夠發揮自己最大的潛力又有最好的機遇，這些人會變成什麼樣。然後設法幫助他們發揮出來。

授權三步曲：挑選人才培養人才授予權力

如果你的自然傾向就是加強或保持自己的權力，那麼要想成為一位授權的領導者，你就必須要經歷思想觀念上的巨大轉變。首先，你要挑選最優秀的人才，為他們的成功創造機會。接著，培養他們，給予他們資源，幫助他們制定一些對組織有利並且可實現的目標。最後，授予他們更多的責任和權力。如果一開始他們失敗了，請幫助他們繼續嘗試，直到成功。一旦你嘗到了授權予人的快樂及整個組織效率提高的甜頭，讓你不授權都很難了。

⑶ 如何成為一名優秀的維修工程師

首先腦袋聰明、身體健康，你得先考上航空大學！那些大學不好考啊！
然後才是好好學習，畢業，找工作。
最後，資歷夠了，就去考證。

⑷ 如何做好一名物業工程維修主管

1、執行力（包括年度、季、月、周工作計劃的完成，領導安排的臨時性工內作完成容）；
2、承上啟下（對下屬做到以身作則，督導下屬按時完成計劃和臨時性的工作）；
3、對負責的項目細致、認真，避免出現充當「消防員」的狀況；將設施設備運行事故提前預防、提前維護。
4、在不影響服務質量的前提下，將設備運行能耗降到最低。
5、做好下屬的培訓工作及工作狀態和心理狀態。

⑸ 做維修部主管要具備那些素質和能力

首先是人脈，一個主管要學會處理好上級與下級的關系。中間的職位是很專難做的，人脈不能不屬被重視
其次是你的技術，既然是維修部，那你對這個部門就要有所了解。如果你現在不懂，那也要花些心思去學學
然後，你要不斷的學習哦

⑹ 如何當好企業設備維修主管

如何當好企業設備維修主管
各類設備是企業進行產品加工和裝配或運營和服務的主要物質手段。按照設備工程的理論，企業應對設備規劃、可行性分析和配置等前期管理予以足夠重視。但也應認識到，真正發揮設備性能作用的還是在運行階段，這也是設備壽命周期的主要時期。在設備運行過程中，不可避免地要對設備操作、檢測、維修進行管理。通常把這些環節的安排，即設備維護(保養)、檢查、診斷、修理以及改造等工作統稱為設備維修活動。
在企業中，設備維修不論實行什麼管理機制，採用什麼維修模式與手段，都應設置統管設備維修的負責人。例如大型企業負責主要設備維修工作的維修車間(分廠)及相應的主任(廠長)；中小企業兼管設備維修的生產部門的主任或高級技師；一些利用社會力量維修設備的企業，其負責計劃或協調工作的主任工程師等。可以統稱這些負責人為企業設備維修主管。他們負責企業設備維修的各項工作，保證著設備正常運轉，亦即企業的生產與運營，可謂責任重大。那麼，如何完成這些任務，承擔起這個職責，做好企業設備維修主管的工作呢？筆者認為起碼要在以下這些方面有所認識與實踐。
一、了解設備工程基本原理，明確設備維修在設備工程中的地位
在上世紀70年代，設備工程基本原理——設備綜合管理學說就已形成。一般認為，設備工程是由設備規劃工程和設備維修工程以及公用工程與安全、環境保護工程等組成，並且在實踐中逐漸認識到，設備規劃工程(亦稱設備前期管理)在全過程管理中起著決定性作用。這是因為設備選型、購置的成敗決定著設備一生使用的好壞。但從企業設備管理工作量分析，設備投資與購置畢竟不是經常發生的，而擺在設備管理者面前的經常性大量工作則是設備維修工程，即設備使用期中的使用、維護、檢測、修理以及改造。所以，應當把維修工程當成工作重點，這不僅反映在年度工作計劃中，更要投人大量人力、物力、財力去實施。作為企業設備管理者要清醒地認識到，設備前期管理是重要的，而維修工作則是要隨時關注的。作為企業設備維修主管當然要用大量的時間與精力去研究和處理它。
二、掌握設備維修不同模式的不同特點，在實踐中合理選用
已為學術界公認的設備維修模式主要包括以下兩類三種。
1．基於設備故障的維修，即事後維修。它具有原始、簡單、被動性和成本低等特點。隨著設備結構越來越復雜和對設備連續運轉要求的提高，這種模式適用范圍縮小，較適合停產對生產影響不大和非重要的設備。
2．基於設備運轉時間的維修，是預防維修的方式之一，通常稱為計劃維修。它是根據設備零件失效的主要表現之一——磨損的形成機理分析提出的。認為設備故障由零件磨損造成，而零件磨損是與設備運行時間成正比的，進而推理控制設備運行時間即可預知設備可能發生故障，所以應按計劃進行各種維修活動以保證設備正常運轉。這種模式的特點是簡單易行，但有誤區，即可能產生修理過剩與維修不足。然而對運行規律性強的設備，此方式仍有應用價值。
3．基於設備技術狀態的維修，是另一種預防維修方式，亦稱預知維修。它是用先進的技術手段隨時對設備運行狀況進行檢查與診斷，一旦出現不良跡象，立即安排相應的處理措施，防止造成故障停機。這種方式固然科學、准確，但需購置各種監測儀器和配置專業技術人員，維修成本較高。針對上述情況，需揚長避短，對不同使用條件下的設備採用不同維修方式，以求得最佳效果。
三、分析企業設備構成，掌握其運行規律和檢修特點
在了解設備工程基本原理與設備維修模式特點之後，就應以其指導企業的實際工作。首先應該清楚企業設備資產的組成情況，即通用設備(包括金屬加工設備、起重運輸設備、動能設備等)和生產線或行業專用設備的擁有量和組成比；其次還應熟悉主要設備(包括精大稀設備、關鍵設備和特種設備等)的工作原理、運行規律、維護要求、故障周期以及檢修特點(例如檢修時間、手段、耗用材料等)。當然，對一般設備的運行與檢修也應適當關注。
四、熟悉設備維修各項工作的主要功能和工作程序
設備維修工作有著豐富的內容，包括—設備維護、檢測、故障分析、修理的各項計劃、技術和經濟以及組織管理工作。作為企業主管設備維修的負責人要清楚每項活動的功能與效果，以及技術分析和經濟性評估。例如對設備修理與設備原型更換、對設備技術改造與設備新型更新的經濟技術比較。同時，還應了解各項活動的主要工作流程。例如設備修理的主要工序包括： (1)修前准備，包括對設備精度、性能的全面檢測和對設備操作工與維修工的調查、訪問。這些都是為了掌握設備功能劣化情況，以便在修理時著重解決。此外還有修理人員、工具以及圖紙資料的准備。 (2)由承擔修理工作的鉗工、電工對設備進行斷電和全面拆卸、解體，並對零部件進行徹底清洗。 (3)按照相關標准和製造廠技術資料的要求，檢查所有構成零部件的損壞程度，確定其可否繼續使用或修後再用或換新備件。 (4)進行損壞零件的修復和新備件的准備(自製加工或外購)。 (5)按照相關標准和製造廠的圖紙資料進行設備重新裝配。 (6)對修好的設備進行精度、性能和負荷試驗，以及必要的復調或返修。 (7)進行設備外觀處理(噴塗與清理等)。 (8)設備復位調整、接電和試車。
五、對設備維修涉及的關鍵技術應有較深了解，並跟蹤其發展與應用
對多數行業來講，設備維修活動普遍應用的技術包括四個方面，即潤滑技術、診斷技術、修理技術和改造技術。應對其技術內涵、技術特點和應用范圍以及注意事項有詳細的了解。例如對潤滑技術，除應掌握潤滑油品的主要參數及其影響外，還應熟悉已經推廣應用的各種新技術、新材料。如合成油的特點與用途、添加劑的種類與作用、精密過濾技術的應用條件與效果，以及用油滴潤滑替代油霧潤滑的節約、環保功能等。
六、結合設備結構與運行特點和企業生產的實際需要，合理制定設備維修計劃
設備的維護與檢測要按規程經常開展，而設備修理要根據故障發生情況，實施搶修或安排計劃檢修。這些都是根據設備運動本身的規律決定的。但不要忘記設備運行是為生產經營服務的。所以，除特殊情況外，設備維修活動的安排應與企業生產運營計劃相適應。例如在大型流程工業企業，其生產裝置檢修一般l至3年，甚至更長時間進行一次，集中停產，統一作業。而且要保證在檢修周期中不出意外情況。又如許多企業的維修工作是利用所謂「維修窗口」進行的，即在各種生產間歇時間安排維修工作。如利用節假日、休息時間檢修設備，或趁生產工人吃飯時開展生產線的檢查與保養。
七、配置必備的設備維修物質資源和硬實力
工欲善其事，必先利其器。企業要及時、高效地組織安排各項維修活動，沒有適用的物質手段是不行的。所以，維修主管負責人應根據企業生產設備構成情況，合理配置維修設備所需的物質資源，包括維護、檢測、修理設備的各種輔助設備、設施、工具、儀器與儀表、備件、潤滑材料、輔料以及所需的場地、能源、資金等。
八、配置必備的設備維修人力資源和軟實力
維修設備除需要物質條件外，對人力資源也有更強依賴。現有設備越來越具有大型、精密、高速、高壓、高溫以及機電一體化等特點。技術含量的提高，無疑對參與設備維修的各類人員素質有了更高要求。例如許多企業要求修理技術人員要懂機械、電氣、液壓、氣動等綜合知識與技能，既是操作者也應具備操縱數控設備的能力，如編程、檢查和維護的本領。
掌握較高技能的維修人員應具備一定的學歷，而且要經過較長時間的實際鍛煉，積累經驗。這樣就要求企業設備維修主管在人才培養方面要做到遠近結合、實踐為主，做到人力資源開發與利用並重。此外，還應給維修人員提供各種技術資料和學習進修的機會。
充分發揮設備維修人員的作用，調動其工作積極性，最重要的一條就是要建立良好的激勵機制和約束機制，實行以鼓勵為主的獎懲考核制。有條件的企業應結合企業文化的發展，在設備維修人員中充分發揮團隊合作精神和自主創新意識。
九、認真統計和分析企業設備維修費用支出情況，加強效益考核
設備一生所花費的維修費用在設備壽命周期費用中佔有很大比重，也可以說是一筆數目不菲的追加投資。企業要考慮投資支出的合理性，而且應盡量節省，做到少花錢多辦事。所以，企業應建立設備維護費、檢測費和修理費(包括備件費、材料費、外協費等)的統計、分析和考核的制度以及年度支出額指標。有條件的企業還應制定各項維修工作的消耗定額標准，並把設備維修費支出水平納入企業設備管理經濟技術考核指標體系。在國外，企業往往把設備利用率和維修費支出率納入重點考核項目。這樣做就是要不斷提高設備維修的經濟性，這是企業設備維修主管不可忽視的重要工作。
十、掌握企業所在地域的社會化維修資源，並充分利用
隨著市場經濟的發展，社會分工越細，專業化程度越高。這樣的工作模式其工作質量和工作效率比較高，而成本比較低。在這種形勢下，企業設備維修工作也應走社會化協作的道路。作為企業設備維修主管，首先要積極接受這種新觀念，要在條件具備的情況下，逐步改變「小而全」、「大而全」的舊模式。其次，就是要認真分析和確定企業設備維修工作中哪些環節可以依靠社會服務，進而與企業附近地區的專業化服務企業建立聯系，適時開展業務協作。當然，在充分利用社會資源時，也應進行風險分析，建立必要的自我保護機制。例如在各種業務往來時認真簽定規范的合同或協議。
上述即企業設備維修主管的主要職責，或稱應具備的工作能力與條件。要達到上述要求，使企業的設備維修工作水平有所提高，關鍵是兩點： (1)切實轉變觀念，要學習、掌握設備工程新思路，要探索、推行新事物，突破舊的機制與習慣； (2)勇於實踐，堅持科學管理，不斷總結經驗。

⑺ 如何成為一名優秀的主管

有一個具代表性的說法：領導和管理就是兩個要素，一是以身作則，帶領；二是身體力行，疏導。把這兩件事做好了，就是一位真正優秀的、稱職的部門主管；沒有做好，就是自認為魄力非凡、睿智無窮，但本質上還不是好主管，反而只是會做表面文章，是冒牌和偽裝的紙老虎。 東方的權力學、關系學和厚黑學在部分國人身上早已根深蒂固，他們將權、術、謀運用在管理上，避重就輕，管理演繹成了管人，單從「管」字上看，主管成為「竹鞭」和「官」的集合。中國「領導學」里有「三元論」，這是國內的一些專家們研究「領導科學」提出的共識：領導，第一要有權力；第二出了問題要負責；第三要給部下服務。「權力」、「責任」、「服務」構成了「領導和管理」的核心內容，但筆者認為這三者的中心和位置不是很對，作為部門主管不應該把權力放在第一位，不是盛氣凌人、剛愎自用和一味地發號司令。相反，服務應該是首位的、根本性的、內在的、本質的，企業中層應該注意與人溝通，對上級部門要請示，平級部門常協商，下級部門多鼓勵，讓同事滿意，讓下屬滿意，同時也讓自己的上級領導滿意，做到和諧互助，共同進步。為此，一名優秀的部門主管，服務應該置於第一位。 西方學者有「四元論」之說，認為當好領導和做好管理要具備四個條件：一是個人能力；二是精英團隊，要有好的下屬；三是具備一定條件，比如機遇、工作環境、設備設施等；四是要有明確的目標和任務。西方管理注重人本管理和團隊激勵，這四個方面，少一個也不行，標准化和服務在管理運用中成為了自覺意識。筆者認為，這樣的領導和管理很實在，沒有在「權力」圈子裡自我囹圄，是工作務實的體現，重能輕權，同時也將有利於部門管理的外部條件突出出來，把有好的下屬放在重要位置。 綜上所述，一名優秀的中層主管應具備六方面的素質和條件：一是服務觀念，二是責任意識，三是綜合能力，四是好的下屬，五是必要的條件，六是明確的任務和目標。值得說明的是，企業管理的最大弱點是制度執行不到位，通俗說就是不嚴格管理。一些主管把服務變相為袒護，平常不嚴格管理，不以身作則，碰到問題和不足，大事化小，小事化了，搪塞了事，於是好主意沒有做成好事情，好的制度在這些主管那裡變成一紙空文。 筆者認為，管理問題不是管人問題，而是做人問題，也是學習問題。認識到學習和做人的重要性，這就把部門管理的本質和精髓拿住了。有什麼樣人生觀念的人就會註定這個人一生的事業定位，什麼樣的人會做出什麼樣的事，素質不提高，修養不提高，服務意識不強，責任意識不強的部門主管，遲早會乏於管理而出問題，隨時會慾望膨脹而崩潰，這樣的例子比比皆是。作為企業高層和部門主管，要經常捫心自問，需不斷學習提高！ 企業管理是一個老生常談的課題。筆者認為，做一個優秀的部門主管，用一句話來說就是「做人做事，做好事，做好人」。當然，前面也提到了能力，即真才實學，部門主管有真才實學很重要，只有有了真才實學，才會贏得下屬更多的欽佩，自己也就不會成為兩種人，一種是小人，另外一種是善拍之人、善評論是非之人

⑻ 如何做好一名物業工程維修主管

1、執行力(包括年度、季、月、周工作計劃的完成,領導安排的臨時性工作完成版);
2、承上啟下(對下屬權做到以身作則,督導下屬按時完成計劃和臨時性的工作);
3、對負責的項目細致、認真,避免出現充當「消防員」的狀況;將設施設備運行事故提前預防、提前維護。
4、在不影響服務質量的前提下,將設備運行能耗降到最低。
5、做好下屬的培訓工作及工作狀態和心理狀態。