1. 求一篇商務談判的前期准備策劃方案，要有案例，背景100份
1、演練的知識准備
商務談判是企業（個人）間為滿足相互經濟利益需求進行意見交換和磋商，謀求取得一致和達成協議的過程。商務談判經歷了進入商務談判室，把握商務談判心理，進入商界第一張名片，商務談判准備、策劃，商務談判開局，商務談判磋商，商務談判簽約，靈活應用商務談判策略技巧，遵守不同文化差異及不同談判風格各階段，並按照商務談判實際工作流程設計了每一階段的主要任務。商務談判前准備、策劃主要是商務談判前的信息調查、收集、分析、整理和商務談判方案策劃。
2、演練內容和參考步驟
1）案例1
背景資料：海南金盤飲料公司是上市公司「金盤實業（代碼000572）的全資子公司，是一家生產」金盤「礦泉水「和」天之南「純凈水的地方知名企業。
你公司是廣東金鑫PET材料的生產廠家（簡稱PET公司）。公司准備派你開發海南市場，希望能成為該公司的供貨商，你公司並沒有與金盤飲料公司發生過業務往來，對該公司並不了解。海南是公司准備開拓的新市場，簽下這家公司的訂單對你們公司意義重大。你的生產成本是10000元/噸，市場的平均價格是12000元/噸。你被公司任命為海南地區代表，代表公司與金盤飲料公司進行接觸。如果與金盤飲料合作成功，你將被任命為海南地區經理。你的老闆雖然讓你做主，但你知道如果這一次談不好的話，你很可能失去升職機會。而且你的老闆為人比較小氣，還喜歡做事後評價。所以你必須做好充分的前期准備工作，以確保這次合作成功。
目前金盤飲料公司正在使用北京安吉康塑料製品有限公司的PET產品，雙方合作已有多年。從目前從其它渠道獲得的信息看，金盤飲料公司最近正在全方位開展降成本增效益活動，由公司行政副總牽頭負責采購部門降成本增效益工作，准備對采購部所有原材料（含PET）重新進行招標采購，每種原材料招標預選三至五家供應商進入招標談判，談判後最終確定兩家原材料（含PET）供應商。
經過你對海南金盤飲料公司采購部的部門負責人前期拜訪與溝通，你對海南金盤飲料公司有了一定了解，前期拜訪中金盤飲料也表示出了對與你廠合作的興趣，你也已經向對方提交了參加招標采購所需要的所有相關資料，參加了金盤飲料公司的招標采購工作。你剛剛接到金盤飲料公司的通知，你廠已入選金盤飲料公司招標談判的三家PET供應商，准備於下周與你廠進行首次談判，談判地點由你方選擇。你向你的老闆進行了匯報，老闆很高興，指定你為本次談判的組長，組員由你在公司各部門組織與挑選（技術、商務、財務、法律、銷售、市場…..）。公司技術部門已經對你收集的」金盤「礦泉水瓶進行了技術分析，令你欣慰的是你公司生產的PET材料完全可以滿足金盤飲料公司的技術要求，而且在」透明度「」純度「等指標上比他們過去使用的材料還要好一些。隨後你需要進行「收集情報及制定談判預案「工作，並且需要制定一份完整的「商務談判計劃「，這關繫到談判的最終結果，也直接影響你們公司的利益和你在公司未來的前途。
背景資料：海南礦泉水生產企業名單（部分）：海口椰樹礦泉水有限公司：天然礦泉水 ；海口金盤飲料公司：金盤礦泉水、天之南純凈水；保亭椰爽食品飲料廠：茶根山泉；海口金鹿礦泉水有限公司：金鹿礦泉水；海口富利食品有限公司：水森活純凈水；海南五指山礦泉水飲料有限公司：鹿回頭純凈水；海南旺力礦泉飲料有限公司：純凈水；海口百樂飲料有限公司：純凈水 ；三亞昌泓活力飲料有限公司：鹿城山泉、富氧純凈水 ；三亞椰晶純凈水廠：椰晶純凈水；三亞佳佳樂飲料有限公司：純凈水；伊莎貝爾礦泉水海南有限公司；海南可口可樂飲料公司……
背景資料：金鑫PET材料廠位於廣東省惠州市小金口緊鄰廣惠高速公路。是生產PVC、PE、PET膠瓶、塑料瓶蓋、飲料瓶PET坯管，及絲印各類化妝品容器包裝專業廠家。……
背景資料：PET材料廠競爭廠家：北京安吉康塑料製品有限公司；台州市黃岩興榮塑料廠；佛山市廣東誠信包裝有限公司……
2）案例2 :
背景資料：長沙真彩辦公用品有限公司是一家專業經營文具辦公、日常生活用品。先後與家樂福、沃爾瑪、新一佳、步步高等一些極具信譽和實力的連銷賣場、百貨公司建立了合作關系。並成為長沙市政府采購中心文具辦公、生活用品指定供應商。主要服務對象為各百貨公司、機關、學校、醫院、企事業單位及各廠礦公司。已先後為湖南省內各百貨公司、省委、工商局、稅務局、湘雅醫院、涉外學院等幾十家機關及公司供應文具辦公等用品。公司本著「讓價格說話、用質量發言、靠誠信詮釋」的經營理念，一直為提供優質的服務和高質量的產品而不懈努力。主營產品：文具;辦公用品;生活用品;清潔用品;一次性用品;鞋套機;辦公文具;主營行業：組合文具;考勤機;列印、復印紙;辦公文教用品。你是王先生，是長沙真彩辦公用品有限公司的銷售經理，你已經被委派去完成公司的下一個重點開發的目標市場-廣東省辦公用品市場。今天你是第一次去和廣州百貨股份有限公司談判，你的老闆急於希望你能拿下這次的訂單，這樣就意味著你公司已經正式進入到一個新的市場。由於你們公司在這個省內還從未銷售過，完全是新市場，所以公司就把最低的底價給你了，無論如何，你不能低於這個價：復印紙每盒8元，回形針每盒0.48元，橡皮每塊0.70元，打字機色帶每個10.40元，筆記本每1.20，運輸費：每項0.03。 最近你公司的產品曾出現過一些質量問題，你們計劃明年在質量上有所改善。你希望能簽到一個4-5年的合同。當然，你也有權簽訂低於此年限的合同。
背景資料：廣百集團是廣東省、廣州市重點發展，廣州市政府授權國有資產經營的大型商業企業。集團公司現有經營百貨零售、批發代理、物流配送、專業市場及物業管理的全資控股經營企業14家，管理員工16000多人，2006年末資產總額36.5億元。經營規模為中國商業企業百強第22位，廣東省商業企業排名第3位。重組的廣百集團中，列入廣東省重點發展連鎖龍頭企業和連續多年為中國連鎖企業百強的廣州市廣百股份公司，現有遍布廣州，跨越珠三角、海南等地的百貨、購物中心、專業店連鎖網點16家，經營面積超過25萬平方米，其中北京路總店連續十四年位居廣州市內單間零售企業銷售額第一。華南地區商業儲運最大規模，全國首家通過ISO9000國內國際質量雙認證的配送物流企業廣州商業儲運公司。集團屬下還有南方大廈，李占記等一批名牌、老字型大小企業，業務在全國、省市佔有一定市場份額。集團公司將以超百億的規模發展成為華南地區最具規模的大型流通企業集團。 你是李經理是廣百股份公司的采購經理,你曾從四個供應商那采購復印紙、回形針、橡皮、打字機色帶等。目前的價格是復印紙每盒12元，回形針每盒0.5元，橡皮每塊0.65元，打字機色帶每個11.95元。如果你訂得多的話，需要派車去取。目前長沙真彩辦公用品有限公司有可能成為新的文具供應商，它在本省內還沒有做生意的記錄，但他在其它省內已經做了好幾年了。這家公司因提供質優價格便宜的文具而出名，不過有時送貨會晚一點。你對你現在的供應商不滿意，四家供應商的付款條件都不一樣，每次付款時都花了你不少時間去協調，而且，你也有壓力要把文具進貨費用降下來。現在你需要進行「收集情報及制定談判預案「工作，需要制定一份完整的「商務談判計劃「，這關繫到談判的最終結果，也直接影響你們公司的利益。
案例3）
背景資料：深圳萬科是以前瞻的理念，開拓的意識築就的房地產集團，萬科企業股份有限公司成立於1984年5月，以房地產為核心業務，是中國大陸首批公開上市的企業之一公司股票「（代碼000002）。」以您的生活為本「是萬科品牌理念，以客戶微笑，讓客戶微笑是萬科的宗旨。
華為集團是全球領先的電信網路解決方案供應商, 專注於與運營商建立長期合作夥伴關系。致力於向客戶提供創新的滿足其需求的產品、服務和解決方案,為客戶創造長期的價值和潛在的增長。
萬科集團在深圳布吉板田開發了一高檔樓盤，「深圳萬科四季花城「規劃總建築面積達53萬平方米，分七期開發，總容積率約1.45，綠化率達40％，以多層住宅為主，是一個大型、低密度的休閑住宅區。地理位置： 龍崗區布吉鎮坂田村五和南路，佔地面積：373，900㎡，建築面積：544，000㎡，容積率：1.45，綠化率：40%，總戶數：4700戶，產品類型：多層、小高層、情景洋房、聯排住宅。該地區樓盤目前最高價7000-8500元/平方米，平均成本價4000-5000元/平方米左右。
該樓盤在深圳華為集團附近，華為集團員工非常興奮，萬科集團是品牌集團，建造樓盤質量好、戶型全，小區環境優美、配套設施齊全，樓盤建在了公司附近，在深圳購買一套住宅成為真正的深圳人的願望終於可以實現了。幾名心急的員工搶先去預售處打探價格，可打探後，幾個人的購房熱情消減了，一問原來是房屋價格與期望價相差太多，談了許久也沒談下來。華為公司工會張主席聽說了此事，非常重視認為如果員工能在此樓盤購房，既滿足了員工的居住需要，又能增加員工在企業服務的忠誠度，工會應抓住這次為員工和企業謀福利的好機會，以工會為主導組成購房團與萬科集團談判，用合適的價格幫助員工購買住房。張主席將此想法與集團領導匯報後，集團領導非常支持，同意組成購房團去與萬科進行談判，集團對參加團購的華為員工依據在集團服務期限給予一定住房補貼（條件是在出售房屋時萬科集團擁有優先購買權）。隨後工會張榜公告組成購房團事宜並招賢納士及統計員工購房戶型和意向。現在你們需要進行「收集情報及制定談判預案「工作，需要制定一份完整的「商務談判計劃「，這關繫到談判的最終結果，也直接影響公司員工購房時的利益。
背景資料：深圳萬科集團開發布吉萬科四季花城，萬科城等樓盤，目標顧客除當地居民外，主要的顧客群也是華為集團員工。戶型設計結構中就考慮了華為員工的特點：設計房型：大戶型：140-240平米、中戶型：90-140平米、小戶型：60-80平米，就是針對華為集團各層次員工的不同需求，也考慮過為吸引華為集團員工對其可給予一定優惠，萬科集團開價9000元/平方米。公司為保證售房公開、公平、公正，制定了各層次人員的讓利許可權：讓利幅度按級別進行劃分，分別掌握在銷售部長、現場銷售經理、銷售總經理手中。集團購買客戶由銷售員、銷售部長、現場銷售經理、銷售總經理組成團隊進行談判。目前萬科銷售部接到通知，華為集團工會組成購房團准備下周與萬科銷售部進行首次團購房談判，談判地點由萬科選擇。你為萬科（華為）集團本次談判團隊的組長，組員由你在公司組織與挑選（技術、商務、財務、法律、銷售、市場…..）。最近因為金融危機的影響，房地產業日子不好過，各個地產商競爭激烈，拿到華為這一大單，你們完成今年計劃就沒有什麼問題了。你希望能以合適的條件簽到這單大合同。現在你需要進行「收集情報及制定談判預案「工作，需要制定一份完整的「商務談判計劃「，這關繫到談判的最終結果，也直接影響公司的利益。
4）案例4 :
背景資料：蘇寧電器（深圳證券交易所002024）是中國3C（家電、電腦、通訊）家電連鎖零售企業的領先者，是中國企業500強第59位，全國100家連鎖企業中，前三甲。國家商務部重點培育的「全國15家大型商業企業集團」之一。由於經營定位準確、品牌管理獨具特色，2007年6月，世界品牌實驗室（World Brand Lab）評定「蘇寧」品牌價值402.25億元，位列中國家電連鎖第一。2005以嚴謹規范、科學高效的內部管理通過ISO9000質量管理體系認證。
蘇寧電器致力於為消費者提供多品種、高品質、合理價格的產品和良好的售前、售中與售後服務，強調「品牌、價格、服務一步到位」。目前經營的商品包括空調、冰洗、彩電、音像、生活電器、通訊、電腦、數碼八個品類，近千個品牌，20多萬個規格型號。一直堅持「專業自營」的服務方針，以連鎖店服務為基石，配套建設了物流配送中心、售後服務中心和客戶服務中心，為消費者提供方便快捷的零售配送服務、全面專業的電器安裝維修保養服務和熱情周到的咨詢受理回訪服務，竭誠為消費者提供全程專業化的陽光服務。
至2007年10月1日，蘇寧電器的連鎖店網路已經覆蓋全國29個省和直轄市，190多個城市擁有超過600家連鎖店，在區域分布上已經形成了由省會城市店面，到地級城市店面，再到縣級城市店面的市場分布格局；在單個城市的分布上形成了由核心商圈店面，到區域商圈店面，再到社區商圈店面的城市網路格局；在店面類型上形成了由旗艦店，到中心店，再到社區店的結構類型格局，連鎖店網路布局的合理性、均衡性、精細化的程度又上了一個新台階。
你是蘇寧電器空調事業部的采購經理,蘇寧已與各空調廠家建立了合作關系，考慮到目前家電產品價格競爭激烈，公司希望各廠家提供的利潤不能相差大多，目前公司將與美的、海爾簽訂明年的年經銷協議。現在你需要進行「收集情報及制定談判預案「工作，需要制定一份完整的「商務談判計劃「，這關繫到與美的、海爾談判的最終結果，也直接影響公司的利益。
背景資料（1）：創業於1968年的美的集團，是一家以家電業為主，涉足房產、物流等領域的大型綜合性現代化企業集團，是中國最具規模的白色家電生產基地和出口基地。目前，美的集團員工近8萬人，擁有美的、威靈等十餘個品牌。美的集團在全國各地設有強大的營銷網路，並在美國、德國、加拿大、英國、法國、義大利等地設有21個海外機構。
美的集團主要產品有家用空調、商用空調、大型中央空調、冰箱、洗衣機、電飯煲、飲水機、微波爐等家電產品和壓縮機、電機、變壓器等家電配件產品，擁有中國最大最完整的空調產業鏈和微波爐產業鏈，擁有中國最大最完整的小家電產品群和廚房家電產品群。
美的集團一直保持著健康、穩定、快速的增長。2007年，美的集團整體實現銷售收入達750億元。在「2007中國最有價值品牌」的評定中，美的品牌價值躍升到378.29億元，位居全國最有價值品牌第七位。
你是美的空調事業部的經理, 目前公司將與蘇寧簽訂明年的年經銷協議。聽說蘇寧今年要求各廠家提供的利潤要一致，但美的的銷售模式與海爾不同，不知蘇寧空調事業部對利潤一致的有什麼樣的要求，現在你需要進行「收集情報及制定談判預案「工作，需要制定一份完整的「商務談判計劃「，這關繫到與蘇寧談判的最終結果，也直接影響公司的利益。
背景資料（2）海爾集團是世界第四大白色家電製造商、中國最具價值品牌。海爾在全球建立了29個製造基地，8個綜合研發中心，19個海外貿易公司，全球員工總數超過5萬人，已發展成為大規模的跨國企業集團，2008年海爾集團實現全球營業額1220億元。
海爾集團在首席執行官張瑞敏確立的名牌戰略指導下，先後實施名牌戰略、多元化戰略和國際化戰略，海爾品牌旗下冰箱、空調、洗衣機、電視機、熱水器、電腦、手機、家居集成等19個產品被評為中國名牌。到2008年，海爾累計申請專利8795項，其中發明專利2261項；2008年，集團申請專利 912 項，其中發明專利 525 項。在自主知識產權的基礎上，海爾已參與15項國際標準的制定，海爾主持或參與了192項國家標準的編制、修訂，其中8項獲得了國家標准創新貢獻獎，制定行業及其它標准439項。海爾是參與國際標准、國家標准、行業標准最多的家電企業。在創新實踐中，海爾探索實施的「OEC」管理模式、「市場鏈」管理及「人單合一」發展模式引起國際管理界高度關注。2009年，海爾實施全球化品牌戰略進入第四年。海爾將繼續發揚「創造資源、美譽全球」的企業精神和「人單合一、速決速勝」的工作作風，深入推進信息化流程再造，建立從以用戶為中心的信息化流程，搭建全球化運營的物流、資金流、信息流網路，創出中華民族自己的世界名牌！
你是海爾空調分公司經理, 目前公司將與蘇寧簽訂明年的年經銷協議。聽說蘇寧今年要求各廠家提供的利潤要一致，但海爾的銷售模式與其它空調企業不同，不知蘇寧空調事業部對利潤一致的有什麼樣的要求，現在你需要進行「收集情報及制定談判預案「工作，需要制定一份完整的「商務談判計劃「，這關繫到與蘇寧談判的最終結果，也直接影響公司的利益。
選擇兩種品牌產品系列化中處於同樣地位，銷量最大的普通型號提供參考
名稱 型號 成本價 出廠價 批發價 零售價 海爾 KFR.25GW/CF 1700 3200 3325 3610 美的 KFR.26GW/GIY 1700 2240 2390 2530 毛利率 型號 渠道總和 製造商 批發商 零售商 海爾 KFR.25GW/CF 59% 47% 4% 8% 美的 KFR.26GW/GIY 36% 24% 6% 6% 完成任務要求：
（1）根據情景做好商務談判前准備，要包含第一步到第三步，第一步商務談判信息收集方法及渠道，第二步市場調研常用方法-市場調研法，至少使用一種市場調研方法，第三步商務談判調查內容及分析
（2）根據情景制定商務談判前商務談判預案，商務談判方案內容要包含商務談判方案策劃內容第1-8項內容，商務談判方案產生至少使用一種商務談判方案構思方法，用四步法評價方案。
（3）以小組為單位在下一堂課上展示成果，如果小組模擬談判預案通過，就進入正式模擬談判。若小組模擬談判預案未通過，返還前面各階段找原因、修改方案，直到通過為止。
2. 家電維修師傅的工資是怎麼算的
1、每修一台機器，抄首先要收取「襲開機費」。即不論後面的維修難易程度如何，只要打開了機器，客戶就必須支付這筆費用。如，大屏幕顯像管電視機100元。全自動洗衣機80元。台式電腦100元。開機費，還因地區不同有所差異。也有維修師傅不收開機費的，只是把它隱藏在「修理費」中。
2、檢查費，如果動用了一些專門的檢查儀器，如示波器等，每次收取20—100元檢查費。上門維修的，通常帶筆記本電腦以查閱維修資料，這也是要收費的。
3、零件費。對所更換的零件要收費，這很好理解。但收取的費用通常是購買這個零件費用的至少2倍。這里包含了購置零件本身的價格，購置零件的交通費、零件品質不良的損耗等。
4、也有採用「修理費+零件費」的收費方式，比如，修全自動洗衣機，不論維修復雜程度如何，
說明修理費為200元，更換的零件，按件計費，其總和便為全部維修費用。
5、國家對家電維修，並沒有一個統一、規范的收費標准，只是要求修理店對維修收費項目張榜公布。對惡意宰客、服務態度惡劣、不能保證維修質量的，工商局會給予處罰。
3. 什麼是家電連鎖家電連鎖的國內外研究現狀是怎樣
第三章 中國家電零售業的競爭與挑戰
零售業在當今社會有著很重要的作用, 「It is the final stage in a channel of distribution. As the last channel stage,it entails selling to final consumer.」 中國的零售業近年來發展極為迅速，而過去5年家電連鎖業更成為中國發展最快的行業之一。據國內領先的漢彬洲企業管理咨詢公司估算，從2000年到2004年中國前七名的家電連鎖企業年平均增長率高達172%，尤其是作為行業領頭羊的國美與蘇寧，年平均銷售增長更是高達216%。目前來看家電連鎖業已成為整個家電零售業的主導，下面就著重針對家電連鎖業來談中國家電零售業的競爭與挑戰。
3.1 家電連鎖成家電零售業競爭主導
2005年4月5日,由中國商業聯合會和中華全國商業信息中心發布的「2004年中國零售企業前100強銷售統計表」在北京人民大會堂正式張榜。前10位中家電連鎖企業就佔3席，其中國美電器以年銷售額239億元居第二位。此外三聯商社、江蘇五星、河南八方等家電連鎖企業也位列此次的百強榜，且排名相比2003年均有較大幅度的上升。目前中國全部連鎖家電商的市場份額為25%左右。百貨商場的銷售模式已呈衰落之勢，而連鎖經營卻大打出手，在華東、華北、華南各地區攻城掠地，擴張各自的版圖。
華東地區：在上海，2002年和2003年，家電零售市場還是「三國時代」：以永樂、國美為代表的連鎖家電商，以一百、華聯為代表的大百貨商場和以曲陽商務中心為代表的專業市場，經營規模相當，各霸一方。經過幾年的攻城掠地，連鎖家電商用專業、低價、服務等營銷手段，迅速擴充領地。從2004年上海家電市場的統計看，三大連鎖家電商已佔據了上海市場85％的市場份額，其中永樂一家就佔有50％的份額，國美約佔20％，其餘15％由蘇寧等瓜分；而專業市場和大百貨商場的市場份額相繼滑落至不到8％和6％，且經營強勢僅局限於個別大類品種，與家電連鎖企業各大品種全面強勢相比，經營難度越來越大。
華北地區：在北京，2004年各家電連鎖巨頭可謂競爭激烈。大中2004在北京的門店已達到46家，2005年開店選址的計劃仍沒有止步的意思；蘇寧2004年在北京開設8家新店，到年底賣場的數量提升到了15家；國美2004年在全國開設的200家門店中有相當一部分在北京。北京現已成為國內擁有家電連鎖最多的城市，總門店超過80家，2005年仍會有40家新店加入。上海家電業巨頭永樂進軍北京市場的首家店已經於2005年4月中旬在五棵松正式營業。為與已經在北京家電連鎖市場形成三足鼎立之勢的國美、蘇寧和大中競爭，永樂借首家店開張之機推出全新的「永樂生活電器采購卡」，爭奪京城容量巨大的企事業單位團購市場。從目前各家電連鎖巨頭的版圖擴張計劃不難看出，京城仍是商家必爭之地，市場份額遠沒有飽和。
華南地區：在廣州，已站穩腳跟的家電業兩大連鎖巨頭蘇寧和永樂2004年幾乎同時宣布擴張策略：永樂朝東進入黃埔區，而蘇寧則向南在番禺區開店。加上先前有所動作的國美，國內三大家電連鎖巨頭已全部將重兵鎖定以廣州為中心的珠三角地區。
在廣州商圈，黃埔區簡直是一個「空白」。因此永樂為進一步擴大高端產品的推廣，在東圃和黃埔建立了具有相當影響力的永樂圈地陣線。在黃埔店開業之後，永樂繼續以每月一個新店的發展計劃在華南地區進行擴張，目前在深圳、東莞、順德等地拓展已相當順利。
蘇寧以華南地區第一家二線城市連鎖店番禺店的開張，拉開了進軍二線城市的序幕。蘇寧華南區總監周曉章認為，家電連鎖商在基本上佔領了中心城市市場之後，必然會向下一級城市進軍。中小電器零售商的生存空間將被進一步擠占，直至新興的渠道模式佔領市場，舊的渠道模式退出市場。蘇寧的進駐就是要與當地現有的家電經銷商展開價格、服務競爭，進一步搶占市場。
國美電器華南區總經理王俊洲預計，隨著百貨業態已逐漸退出家電銷售或者大幅萎縮，今年華南地區國美將占據60%以上的市場份額。目前國美入粵不足35個月，在廣、深兩地共計開發近三十家商城，以幾乎每月一家新店的加速度，成為華南地區最大的家電連鎖企業，此外國美還成功開發了佛山、湛江、惠州、東莞、中山等二、三級市場，基本完成對華南家電市場的框架式布局。
家電連鎖的高速增長已經在一級市場取得了相當成效。中國前七大家電連鎖企業已經吃下了包括北京、上海在內的全國27個一級城市近40%的市場。目前為止家電連鎖企業的門店還主要分布在東部沿海及內陸的一些主要大型城市。伴隨著一級市場的飽和，家電連鎖企業也開始向二三級的城鎮滲透。以浙江市場為例，在成功進駐了杭州和寧波市場後，國美、蘇寧和永樂又迅速將門店開到了杭州灣一帶富庶的紹興、嘉興、慈溪等二三級城鎮。
3.2 家電連鎖高速發展的原因
近年來家電連鎖業一直是中國零售業乃至其他服務業中非常出彩的行業，保持著高速發展的良好態勢。國務院發展研究中心市場經濟研究所對中國50個城市消費者的調查研究表明，2004年消費者對家電專業連鎖渠道的認同持續上升，有68.2%的消費者表示將會選擇家電專業連鎖渠道。而2000年這一選擇比重還低於20%。 以前由大百貨、專業連鎖店、大型綜合超市三分天下的競爭格局，隨著連鎖家電商的進入，它們所佔有的市場份額發生巨大變化，專業連鎖店已取代百貨店，成為消費者購買家電的主渠道。
伴隨家電行業微利時代的到來，以國美、蘇寧等為代表的專業連鎖經營店快速建立起零售終端網路，佔有了越來越多的市場份額。據統計，中國現有家電零售網路中，家電連鎖企業在數量上已經成為絕對主體，比例高達65％；而曾經作為傳統家電經銷主力的百貨商場銷售比例則不斷縮減，有的已經放棄家電經營。
家電連鎖經營的高速增長，首先得益於其獨有的價格優勢，而價格優勢又依賴於它的經營業態優勢——銷售規模大，采購成本低，運營成本低，進而帶來零售價格低。而作為傳統經營模式的單店經營規模較大，資金分散，不但成本高，售後服務及人員管理也不像連鎖經營那樣針對性比較強。
其次，2004年全國鋼價上漲使家電製造行業的生產成本大幅上升。尤其以「價格戰」見長的國內空調企業，在壓縮機價格暴漲近70%的壓力下，低成本策略正經受著嚴峻的考驗。此外小家電企業專業化程度的逐步提高、外資品牌為迎合市場而下調價格的做法，也給國內家電零售企業帶來了巨大威脅。生產廠商的利潤空間縮小，必然向銷售商傳導，而在此情況下連鎖經營的規模優勢就顯現出來。規模大意味著兩個好處：一是可將平均成本攤低；二是在與廠商的談判中擁有更大的主動權。
最後，家電連鎖擴張的動力一部分源自舊領域內利潤空間的逐步消失，另一部分動力則來自外資家電零售企業所帶來的壓力。根據中國加入世貿組織的承諾，國內零售市場的政策保護期已經於2004年底結束，繼搶灘超市、家居、便利店等領域以後，外資將在2005年對家電流通領域形成沖擊。像美國的百思買更是已經於2005年3月正式進入中國市場。
3.3 服務制勝的競爭新手段
2004年以來家電銷售市場競爭空前激烈，家電連鎖巨頭如國美、蘇寧在經營能力和規模上有了顯著提高，發展更加迅速。不過在市場供大於求，家電產品利潤空間縮小的情況下，單靠價格戰來守住陣腳不是那麼容易的，要真正打開並擴大市場，還要靠強有力的服務作為堅實的後盾。如今對家電零售商來說，在售後服務方面誰能爭取到消費者，誰就是真正的勝利者。
2005年初國美高層宣布在全國啟動「彩虹服務」大行動。「彩虹服務」的核心理念就是咨詢服務落實率、客戶投訴回復率、安裝調試合格率，維修落實率、用戶檔案完備率、上門服務到位率和服務時間准時率等7個方面力求做到讓顧客百分之百滿意，並誓言將「彩虹服務」打造成中國家電零售業第一服務品牌。
緊接著蘇寧也毫不示弱，宣布舉辦全國「陽光服務月」大型活動，以全員專業化服務的「陽光服務」新概念，力圖打造中國最優秀的連鎖服務品牌。蘇寧目前在全國擁有售後服務中心與社區網點近百家，直接提供服務的產品涵蓋了空調、熱水器、冰箱、電視等各類商品，並且在回訪、無塵安裝、免費服務等方面開創了全國先例。2005年3月15日蘇寧宣布將啟動為期3年的「5315服務平台建設工程」，即在全國建設500個服務網點，30個客服中心，15個物流基地。隨著蘇寧服務平台建設工作進一步升級，蘇寧服務平台對蘇寧品牌的建設和利潤的貢獻也將進一步加大。
永樂則表示將一如既往地提高服務質量來滿足消費者的需求，並會一直做好自己的四大保障：退換保障、質量保障、低價保障、額外支出保障。
3.4 家電製造與零售聯盟的競爭新趨勢
近年來在家電業鏈條上掌握較大話語權的是渠道商，但伴隨著2004年12月11日中國零售業大門的開啟，這種廠商的關系卻發生了微妙的變化。2004年底國美、蘇寧兩大國內零售巨頭主動攜手本土的家電製造企業，企圖形成廠商之間的戰略聯盟和良好的互惠、互利、互動關系，以應對那些對中國市場垂涎已久的外資家電巨頭的入侵。
2004年11月22日蘇寧與海爾的銷售公司在南京掛牌。新成立的公司有一個多達1400多人的銷售隊伍，將負責全國蘇寧體系內海爾產品的銷售與管理工作。雙方宣稱通過新公司的運作，2005年海爾品牌在蘇寧銷售平台所佔的市場份額將創紀錄地達到300億元。
作為國內市場化程度最高的家電零售業，在中國零售業大門打開後壓力陡然增大。一旦國內家電零售企業處於被動，必然會波及家電製造領域。在共同可能要面對的壓力下，蘇寧、海爾打破了家電製造商主攻生產，零售商主攻銷售的固有思維模式。按照兼任新公司總經理的蘇寧營銷中心副總監王哲的說法，銷售公司的成立將完全實現雙方在商品庫存、定製包銷、產品銷售等方面的全面共享。這樣不但可以在價格上更加實惠，也便於蘇寧根據市場需求對海爾產品的款式、價格、性能等提出更高要求，而且海爾產品在蘇寧體系內的售後服務、零配件供應等將更加快捷便利。
海爾、蘇寧分別是家電製造業和銷售業巨大，雙方的此次牽手標志著國內家電零售商與製造商首次超越「采銷」關系，實現跨領域的深度合作。中國家電零售的競爭已經從渠道空間資源的競爭過渡到市場需求資源的競爭。另一方面兩者的親密接觸勢必會造成家電格局的變化，引起整個家電業的震動。強強聯手組建專門的經營公司，這是供貨商和零售商之間一種全新的合作模式，意味著商業品牌的定位與供貨商產品的定位之間的差異將形成合力，形成供應鏈之間的分化合作。蘇寧與海爾的合作預示著中國家電廠商、商家將由以前的互相博弈轉到真正的競合時代。
不僅是海爾，另一家電製造巨頭格蘭仕也開展了與家電零售商的合作。2004年12月6日格蘭仕、國美兩大家電巨頭有關人士在北京就雙方從企劃、供貨到售後等方面建立緊密夥伴關系進行深入溝通。此後一周蘇寧與格蘭仕也進行了類似的溝通。從2005年1月1日起「美蘇」與格蘭仕進入新的戰略合作階段。作為供應商的格蘭仕在為國美、蘇寧提供產品的同時，企劃與宣傳也將與之相應，分銷信息化系統也將對其提供支持。而國美、蘇寧則保證在其門店的格蘭仕產品的銷售，同時積極響應格蘭仕的研發和生產計劃，讓其專櫃處於良好的銷售狀態。
在我國零售業全面開放後，中國家電零售巨頭已經清醒地認識到自己的綜合商業資本和品牌影響與外資商業巨頭尚有相當的差距，但在與本土家電製造企業的溝通上卻擁有更多便利。國美、蘇寧等家電零售企業與本土家電製造商加深合作，可以藉助商品資源的競爭力加速提升整體競爭力，加速與家電製造商的溝通與合作是它們應對外資「入侵」的最好辦法。隨著外資零售巨頭的進駐，眾多家電製造企業將在這一輪變化中處於相對有利的位置，廠商之間的控制與反控制關系的微妙變化也將在戰略合作方式及促銷手段等實際利益方面有所體現。國美總經理李俊濤表示，廠家、商家、消費者的多贏局面，首先需要廠商之間放棄單極思維，聯手優化供應鏈，形成廠商之間真正的戰略聯盟及良好的互惠互利互動關系。
3.5 家電零售業的挑戰之一——外資家電連鎖的進軍
根據WTO協議，2004年12月11日起中國商貿流通領域結束過渡期，正式全面對外開放。中國的零售業首當其沖，但實際上受到沖擊最大的還是家電零售業。據有關資料統計，目前我國家電零售總額約為5000億人民幣，年復合增長率為12%。外資對家電零售業5000億元的大蛋糕是覬覦已久，現在門一下子全打開了，狼就會蜂擁而入。事實上，全球500強零售連鎖企業沃爾瑪、家樂福等早已通過各種方式進入中國，並占據了一定的家電市場零售份額，而國外專業的家電連鎖巨頭如美國百思買、日本小島電器等也已經完成了對中國市場的初步考察，種種跡象表明留給國內家電連鎖企業構築堡壘的時間已經不多了。中國零售行業全面向外資開放後，中國龐大的市場空間應該是他們首選的目標之一。外資家電巨頭利用資金優勢、管理優勢和物流配送優勢對中國的家電連鎖零售構成全面沖擊已是在所難免。
目前國內家電零售企業數量超過3.2萬家，國內家電零售市場更是被國美、蘇寧、永樂三大巨頭壟斷，它們所佔的市場份額高達80％。沃爾瑪、麥德龍等一些零售連鎖巨頭目前還沒有對中國的家電零售構成威脅，而美國百思買這次卻是真的來了。2005年3月底百思買成為第一個進入國內家電零業的外資家電連鎖企業。
百思買已經在上海設立亞太區的總部，在深圳建立華南分公司，下一步的行動將是在武漢等生產製造和物流交通較發達的地方繼續分布采購中心。據百思買全球副總裁、亞洲采購總監呂維民透露，百思買總部在全球家電市場的采購額達180億美元，其中在中國製造的產品達72％，主要的中國本土供貨廠家有上廣電、長虹、海信、海爾等。百思買這次來到中國，主要有三個目的：首先是了解中國的零售市場，為以後的開店鋪路；其次是了解中國的供應商，熟悉供應市場，以及如何與中國的供應商打交道；最後才是物色一些適合直接采購銷售的中低檔商品，以豐富超市商品層次。
外資家電連鎖企業都有一個長期的「中國策略」，即進入中國初期沒有贏利計劃，在零售上搞「傾銷」，以國外市場的贏利來貼補中國市場，這必將給本土家電連鎖企業帶來致命的價格壓力。未來五年慘烈的價格戰等待著本土家電連鎖企業。國內家電連鎖企業和外資家電連鎖企業的競爭將直接展開。外資渠道擁有全球數量眾多的連鎖店面以及成熟的流通業運營經驗，這些都將對本土品牌渠道造成極大的競爭壓力。
然而百思買的進入並不會立即對中國現有的家電零售格局形成巨大沖擊。其中根本的原因在於：中國企業還停留在以低廉價格為導向的階段，百思買所倡導的以服務為導向、擴大在線交易比重的模式不可能在中國迅速推廣，現在百思買所要達到的理想狀態是占據空白市場，與本土企業實現雙贏。此外，盡管外資家電零售企業擁有品牌、人才、營銷技術、資金、管理能力等優勢，但從實際運作情況看，外資家電連鎖企業進入中國市場後會面臨陌生的文化，尤其是消費文化的沖突。而目前國內效率低下的物流體系、數量眾多的供應商、資源分散的售後服務等，都是一道道難以逾越的無形「門檻」。這為本土家電零售企業贏得了強身健體的時間。
從另一個方面來說，百思買以及未來外資家電連鎖企業的進入對於中國的本土家電連鎖企業將是一個很好的學習機會。在本土家電連鎖企業自我發展到一定階段又沒有榜樣可以學習時，會遭遇發展的瓶頸。國內家電連鎖企業應虛心向洋家電連鎖學習經營管理精髓，再結合中國特點，創立中國特色的連鎖模式，靠管理創造利潤，靠創新獲得生機，這也是中國家電連鎖的必由之路。
相關鏈接：美國百思買集團是全球最大的家用電器和電子產品的零售和分銷及服務集團，包括美國「百思買」零售店、加拿大「未來商城」、Magnolia Hi-Fi以及熱線娛樂公司，在北美同行業中處於領先地位。集團總部位於美國明尼蘇達州，在2003年全美財富500強中排名第78位,全球財富500強中排名第188位。截至2004年3月，它在北美已經擁有了超過750家店，並且每年以70~80家的速度增長；2004年收入達245億美元，市場佔有率為16％。
3.6 家電零售業的挑戰之二——國有資本的進入
國內家電零售連鎖行業基本上是民營商業資本扮演主角。而國有商業資本和國際商業資本在這個行業中的影響和作用微乎其微。這樣一種資本態勢不能客觀反映中國主流商業資本的影響和作用。對於近5000億元的巨大市場，國有商業資本應該也必須有一席之地。2004年11月2日，也就是在我國零售業大限之日來臨的前夕，一家叫易好家商業連鎖公司在深圳特區宣告成立，使我國民營資本唱獨角戲的時代正式終結，把我國的家電零售業推進了一個新時代。
易好家的大股東是中國建材百強企業之首的中國建材集團，是由國資委直接監管的特大型企業，佔有60%的股份，其餘40%的股份則由日本三菱商社持有。首期斥資5億元巨資全面進軍家電零售業，以AV、白色家電、通訊、數碼等家電產品為主營業務。
易好家不但具有國有商業資本，同時又有國際商業資本成份，更可怕的是它來勢兇猛，一成立就直指行業老大的位置。按易好家的計劃，在2005年開始啟動「大華南戰略」：在華南區開辟廣州、佛山、珠海、福州、南昌等新市場，門店數量達到15-20家；到2006年將進軍華北市場，以北京和天津為中心新開15家以上的門店，年銷售額將突破70億元，並進入中國家電連鎖零售企業三甲的行列；到2007年開發華東市場，連鎖版圖將圈進上海、杭州、南京、寧波、無錫、蘇州等地區，門店數量達到50-60家，形成華南，華北和華東的大三角連鎖框架，年銷售額將突破100億元；到2009年將覆蓋中國內地大部分地區，門店數量將達到100家以上，年銷售額突破200億元，成為中國最優秀的家電連鎖品牌。
對於國有資本進入家電零售業，國務院發展研究中心陸刃波認為，以前國內的家電連鎖業基本上是民營資本壟斷，競爭還不充分，存在很大的機會。國有資本介入後將有助於改善家電零售商靠擠壓上游製造商來獲得利潤的現象，緩解兩者之間的矛盾。今後還會有更多的國有資本進入。博鰲亞洲論壇秘書長龍永圖則認為，國有資本進入家電零售業，是中國應對零售市場全面開放發出的重要信號，具有象徵意義。
目前我國家電銷售終端的競爭還局限於新舊業態之間的競爭，雖然在同類型的家電連鎖企業如國美、蘇寧之間也有競爭，但競爭程度小於外界預期。家電連鎖業的全國性擴張，與其說是搶佔全國性的網路終端，還不如說是共同培育一個新興的行業。現階段的競爭只是一種外延式的擴張，還是處在一個成長性行業發展的初期階段。目前在中國發展家電零售業有著非常好的外在環境。一方面國家對零售業的政策不斷改變，限制越來越少；另一方面中國家電零售企業有很好的上下游資源，上游資源——中國家電製造業的能力越來越強，貨源充足，下游資源——中國消費者的購買能力越來越強，中國已成為除北美以外的第二大家電消費市場。我國家電零售市場不但容量大，並且處於發展的初期階段，競爭又不激烈，這是各方資金看中該行業的主要原因。
3.7 家電零售業的出路
中國零售業大門後外資家電巨頭登陸中國，中國家電零售業如何應對這一挑戰？
首先，與外國家電零售商相比，如果打價格戰國內家電零售商並沒有什麼優勢可言，而其服務的操作空間卻很大。國內幾家大的家電連鎖企業經過近幾年來的實踐探索，在服務水平上已經有很大程度的提升，可以與國外家電零售巨頭抗衡。前面提到國內家電連鎖業採用以服務取勝的新競爭手段，表明家電連鎖企業正在通過不斷提升自身綜合競爭力，努力實現整體產業升級，以應對中國家電零售業的逐步開放和外資家電連鎖企業的大舉進入所帶來的挑戰。
其次，中國家電零售業還應准確進行市場定位，明確顧客需求，提供超值的服務和高質的產品，避免低級無序的惡性價格戰。與上游的家電製造廠家共同商討和制定產品計劃、供貨周期，甚至幫助上游廠商進行新產品研發和質量控制方面的工作，在產業鏈中達到「雙贏」 。
最後要創名牌家電連鎖集團。品牌是家電連鎖經營的生命，沒有品牌，尤其是沒有知名品牌，是難以做大做強的。家電品牌必須具備三要素：一要有較高的知識含量；二是要有過硬的質量以及較高的專業化水平；三要有優質和個性化的服務。品牌一旦創立，就要很好地維護、發展。