增金王廠家電話多少錢

『壹』 鈦5.4，鈦金王，紅黑碳王，水晶碳素，馬林碳，選哪一個

老大！用鈦金王啊！保證沒錯！

『貳』 青島金王集團的發展歷程

1993年，金王集團總裁陳索斌扔掉了「金飯碗」，與四個朋友一起東拼西湊了不足2萬元資金，辦起了小企業。通過調查，他發現，全世界每年蘊藏著120多億美元的燭光製品需求量，其中歐美等發達國家與地區佔75%以上份額，全球圍繞蠟燭產業所生產裝飾配套的燭台、工藝品、花等約占這個市場的37%的額度，特別是以玻璃為配套的產品占的比例達到25%以上。換句話說，玻璃燭台等製品每年在全球將產生不低於30億美元貿易額。「玻璃製品恰恰是中國最不缺乏的產業資源，利用好玻璃基礎起步，金王將實現超常規的發展，接近自己設立的核心目標」，身居國內的陳索斌看到了這樣一個商業機會。站在國際市場的高度，陳索斌開始規劃金王的創業和發展藍圖。金王從廣交會接到第一筆訂單開始，相繼又在德國法蘭克福展、美國芝加哥展等國際大型展會上初獲成功，此時陳索斌已經看到金王與國際市場強手的差距，也看到更加廣闊的市場前景。陳索斌將目標直指世界500強的商業巨無霸集團。
1997年，金王試圖與美國沃爾瑪集團接觸，但這個世界頂級的跨國企業根本沒有理會金王的洽談意向。陳索斌沒有善罷甘休，他安排好國內的事情後飛到了美國，打算做一件讓美國人「感興趣」的事。在美國洛杉磯緊靠沃爾瑪商場最繁華的商業街，陳索斌不聲不響租下了一角櫃台，開設了一個金王kingking品牌蠟燭、玻璃、時尚禮品的專櫃，並在當地知名的報紙上打出廣告，承諾顧客可以登記購買，如果貨晚到一天，賠償5美元。幾天後，登記的顧客在金王專櫃前排起了長龍，一直延伸到大街上。此事引起洛杉磯新聞媒體的極大興趣，金王品牌一夜間紅遍洛杉磯。第二天，沃爾瑪的一個雇員不相信有這樣的好事，也跑來看。陳索斌在與他閑談中傳遞了一個「信息」——金王人一直對自己的產品質量有高度信心，並以誠實從商來做事。陳索斌還「透露」了金王內部的一個秘密：金王把產品銷售分成三類，第一類為當月投放市場的新產品，毛利潤確定在70—100%；第二類為投放市場超過半年的產品，毛利潤比第一類下調60—80%；第三類為投放市場一年以上的產品，毛利潤不超過5%。這個分類法則，一方面細分了市場，使金王明確了對不同產品的市場定位，另一方面也促進了金王產品不斷推陳出新。回到沃爾瑪，那位雇員對這家名叫金王的中國企業大加贊賞。終於，1998年美國沃爾瑪通過對金王kingking的嚴格驗廠，向金王開放了其在全球的連鎖店。1999年，金王和沃爾瑪的交易金額為300萬美元，此後每年以100%的速度遞增，到2005年，兩家的訂單金額已經達到了3000萬美元。隨後，金王產品又挺進德國麥德龍、法國家樂福等世界500強商業集團，與世界500強前17家企業建立了長期穩定的合作關系。
2007年3月，金王集團在韓國設立了一家海外工廠，年銷售額達到1500萬美元，約占集團總銷售額的十分之一。就銷售額而言，金王已經在世界蠟燭製造商中排名第三，盡管它約1.9億美元的銷售額距離前兩名15億美元、5億美元還比較遠，但它已經在國際市場佔得了一席之地。 總結國外市場成功的關鍵，陳索斌認為，是金王牢牢抓住了科技創新與市場拓展（尤其是海外市場拓展）兩個源頭，帶動中間製造環節的快速升級。「一個穩健的企業必須有健康合理的市場分布，金王不能只依賴美洲、澳洲的市場來生存與發展」，陳索斌告訴記者。他的策略是，沃爾瑪一家的銷售比重不能超過金王總銷售額的30%，「金王不能只靠哪一家客戶生存」。因此，在開拓國外市場成功之後，金王又掉過頭來開發國內市場，制定了「無內不穩、無外不強」的戰略。
金王在北京、上海、廣州等36個城市「克隆」了很多家專賣店，利潤比例正在金王的財務報表上迅速增長。「重要的是，金王自從2000年開始開設的每一家店都有很滿意的贏利，成本、服務、速度是集團支撐這些時尚店面的『內功』」，陳索斌說。盡管如此，金王「孵化」這些專門店並不是看重目前的利潤，關鍵在於，它能在全國布開一張網路，填補時尚禮品的國內空白市場，從而確立自己的領導地位——這是金王應對入世後國外巨鱷進入中國市場的關鍵「殺手鐧」。金王在5年內在亞洲地區開設1000家自己的專賣店。

『叄』 寒假我想到青島即墨金王集團做社會實踐調查，請問應該做什麼准備謝謝！

九年前，陳索斌做了件讓美國人感興趣的事，把金王產品成功打入了沃爾瑪，在國際市場占據了一席之地
「出口三支蠟燭等於一台冰箱的利潤」，這樣的商業傳奇由青島金王集團書寫而成。
今天的青島金王集團，是中國最大的蠟燭時尚禮品等消費品生產供應商。2005年，金王國外國內的總銷售額達16億元，產品在國外銷售遍及110多個國家與地區，直接為全球1500餘家客戶服務。金王還是中國同行業進入沃爾瑪、家樂福設立專櫃的第一家企業。
「在歐美，金王的銷售量相當於平均在每4個家庭中，就有一家使用一件kingking的產品」，金王集團總裁陳索斌無比自信。
進入世界商業巨無霸網路
1993年，陳索斌扔掉了「金飯碗」，與四個朋友一起東拼西湊了不足2萬元資金，辦起了小企業。通過調查，他發現，全世界每年蘊藏著120多億美元的燭光製品需求量，其中歐美等發達國家與地區佔75%以上份額，全球圍繞蠟燭產業所生產裝飾配套的燭台、工藝品、花等約占這個市場的37%的額度，特別是以玻璃為配套的產品占的比例達到25%以上。換句話說，玻璃燭台等製品每年在全球將產生不低於30億美元貿易額。
「玻璃製品恰恰是中國最不缺乏的產業資源，利用好玻璃基礎起步，金王將實現超常規的發展，接近自己設立的核心目標」，身居國內的陳索斌看到了這樣一個商業機會。
站在國際市場的高度，陳索斌開始規劃金王的創業和發展藍圖。
金王從廣交會接到第一筆訂單開始，相繼又在德國法蘭克福展、美國芝加哥展等國際大型展會上初獲成功，此時陳索斌已經看到金王與國際市場強手的差距，也看到更加廣闊的市場前景。陳索斌將目標直指世界500強的商業巨無霸集團。
1997年，金王試圖與美國沃爾瑪集團接觸，但這個世界頂級的跨國企業根本沒有理會金王的洽談意向。
陳索斌沒有善罷甘休，他安排好國內的事情後飛到了美國，打算做一件讓美國人「感興趣」的事。
在美國洛杉磯緊靠沃爾瑪商場最繁華的商業街，陳索斌不聲不響租下了一角櫃台，開設了一個金王kingking品牌蠟燭、玻璃、時尚禮品的專櫃，並在當地知名的報紙上打出廣告，承諾顧客可以登記購買，如果貨晚到一天，賠償5美元。幾天後，登記的顧客在金王專櫃前排起了長龍，一直延伸到大街上。此事引起洛杉磯新聞媒體的極大興趣，金王品牌一夜間紅遍洛杉磯。
第二天，沃爾瑪的一個雇員不相信有這樣的好事，也跑來看。陳索斌在與他閑談中傳遞了一個「信息」——金王人一直對自己的產品質量有高度信心，並以誠實從商來做事。陳索斌還「透露」了金王內部的一個秘密：金王把產品銷售分成三類，第一類為當月投放市場的新產品，毛利潤確定在70—100%；第二類為投放市場超過半年的產品，毛利潤比第一類下調60—80%；第三類為投放市場一年以上的產品，毛利潤不超過5%。這個分類法則，一方面細分了市場，使金王明確了對不同產品的市場定位，另一方面也促進了金王產品不斷推陳出新。
回到沃爾瑪，那位雇員對這家名叫金王的中國企業大加贊賞。終於，1998年美國沃爾瑪通過對金王kingking的嚴格驗廠，向金王開放了其在全球的連鎖店。1999年，金王和沃爾瑪的交易金額為300萬美元，此後每年以100%的速度遞增，到2005年，兩家的訂單金額已經達到了3000萬美元。隨後，金王產品又挺進德國麥德龍、法國家樂福等世界500強商業集團，與世界500強前17家企業建立了長期穩定的合作關系。
去年3月，金王集團在韓國設立了一家海外工廠，預計年銷售額可以達到1500萬美元，約占集團總銷售額的十分之一。
就銷售額而言，金王已經在世界蠟燭製造商中排名第三，盡管它約1.9億美元的銷售額距離前兩名15億美元、5億美元還比較遠，但它已經在國際市場佔得了一席之地。
回頭開拓國內市場
總結成功的關鍵，陳索斌認為，是金王牢牢抓住了科技創新與市場拓展（尤其是海外市場拓展）兩個源頭，帶動中間製造環節的快速升級。
「一個穩健的企業必須有健康合理的市場分布，金王不能只依賴美洲、澳洲的市場來生存與發展」，陳索斌告訴記者。他的策略是，沃爾瑪一家的銷售比重不能超過金王總銷售額的30%，「金王不能只靠哪一家客戶生存」。
因此，在開拓國外市場成功之後，金王又掉過頭來開發國內市場，制定了「無內不穩、無外不強」的戰略。
現在，金王在北京、上海、廣州等36個城市「克隆」了很多家專賣店，利潤比例正在金王的財務報表上迅速增長。「重要的是，金王自從2000年至今開設的每一家店都有很滿意的贏利，成本、服務、速度是我們支撐這些時尚店面的『內功』」，陳索斌說。
盡管如此，金王「孵化」這些專門店並不是看重目前的利潤，關鍵在於，它能在全國布開一張網路，填補時尚禮品的國內空白市場，從而確立自己的領導地位——這是金王應對入世後國外巨鱷進入中國市場的關鍵「殺手鐧」。按計劃，金王要在5年內在亞洲地區開設1000家自己的專賣店。
如今，陳索斌正以理性的經營思維繼續規劃金王的藍圖：金王爭取用5年時間在全國鋪開一個龐大中國時尚禮品專賣市場網路，為國內外廠家提供在中國范圍內的快速銷售平台。
目前，在中國出口的蠟燭製造產品總量中，金王集團一家企業佔到了15%的市場份額。這家銷售額超過10億元的企業，近年來其銷售額和利潤一直保持著40%的增長速度。
《長征》是對陳索斌影響最大的一本書，「金王離真正的成功還很遠，我們仍然在『長征』的路上」，陳索斌說。
青島金王集團主要從事家居用品、洗浴用品、石油開采、蠟燭產品及零售業。在美國、歐洲、越南等地設立了24家分支機構，全球擁有員工5000餘人。
青島金王是日用消費品蠟燭類行業中亞洲第一家、全球第三家上市公司，是目前亞洲同行業規模最大、綜合實力最強的時尚家居用品生產商、集研發、設計、生產、銷售於一體的高新技術企業。
公司先後被評為：中國名牌、中國出口名牌、國家重點高新技術企業
金王的目標是：在未來五年內，發展成為全球同行業規模最大、實力最強的國際化企業！
金王Kingking能成為全球蠟燭、玻璃和時尚工藝品行業的領先者，單品單工廠手工蠟燭生產規模進入全球同行業前三位，全依賴每一位員工認同「領導潮流，給客戶創造最大的價值」的經營理念，發揮一切讓客戶滿意，為客戶提供高品質產品和優良服務的企業精神。
自1993年公司成立以來，擁有核心技術的Kingking品牌產品已暢銷世界50多個國家和地區。國際領先的研發中心，被世界500強企業瑞典宜家評定為亞太地區唯一授權的蠟燭產品標准檢測機構。企業先後被評為：國家級重點高新技術企業、國家級重點扶持名牌出口企業、-國家多項火炬項目實施基地、中國科技企業技術創新先進單位、中國2005-2006年度「商務部重點培育和發展的出口名牌」。
服務客戶包括美國沃爾瑪、法國家樂福、德國麥德龍等18家世界500強企業，是沃爾瑪全球同行業采購第一供應商，並被評為「沃爾瑪2004年度國際重要供應商」。金王Kingking已在美國、歐洲和韓國設立集設計、銷售、生產於一體的子公司，一個不斷滿足客戶個性化需求和服務的國際化網路正越來越快的貼近客戶。

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『肆』 陳索斌的創業歷史

1993年，陳索斌扔掉了「金飯碗」，與四個朋友一起東拼西湊了不足2萬元資金，辦起了小企業。通過調查，他發現，全世界每年蘊藏著120多億美元的燭光製品需求量，其中歐美等發達國家與地區佔75%以上份額，全球圍繞蠟燭產業所生產裝飾配套的燭台、工藝品、花等約占這個市場的37%的額度，特別是以玻璃為配套的產品占的比例達到25%以上。換句話說，玻璃燭台等製品每年在全球將產生不低於30億美元貿易額。
「玻璃製品恰恰是中國最不缺乏的產業資源，利用好玻璃基礎起步，金王將實現超常規的發展，接近自己設立的核心目標」，身居國內的陳索斌看到了這樣一個商業機會。金王集團站在國際市場的高度，陳索斌開始規劃金王的創業和發展藍圖。金王從廣交會接到第一筆訂單開始，相繼又在德國法蘭克福展、美國芝加哥展等國際大型展會上初獲成功，此時陳索斌已經看到金王與國際市場強手的差距，也看到更加廣闊的市場前景。陳索斌將目標直指世界500強的商業巨無霸集團。1997年，金王試圖與美國沃爾瑪集團接觸，但這個世界頂級的跨國企業根本沒有理會金王的洽談意向。陳索斌沒有善罷甘休，他安排好國內的事情後飛到了美國，打算做一件讓美國人「感興趣」的事。在美國洛杉磯緊靠沃爾瑪商場最繁華的商業街，陳索斌不聲不響租下了一角櫃台，開設了一個金王kingking品牌蠟燭、玻璃、時尚禮品的專櫃，並在當地知名的報紙上打出廣告，承諾顧客可以登記購買，如果貨晚到一天，賠償5美元。幾天後，登記的顧客在金王專櫃前排起了長龍，一直延伸到大街上。此事引起洛杉磯新聞媒體的極大興趣，金王品牌一夜間紅遍洛杉磯。第二天，沃爾瑪的一個雇員不相信有這樣的好事，也跑來看。陳索斌在與他閑談中傳遞了一個「信息」——金王人一直對自己的產品質量有高度信心，並以誠實從商來做事。陳索斌還「透露」了金王內部的一個秘密：金王把產品銷售分成三類，第一類為當月投放市場的新產品，毛利潤確定在70—100%；第二類為投放市場超過半年的產品，毛利潤比第一類下調60—80%；第三類為投放市場一年以上的產品，毛利潤不超過5%。這個分類法則，一方面細分了市場，使金王明確了對不同產品的市場定位，另一方面也促進了金王產品不斷推陳出新。回到沃爾瑪，那位雇員對這家名叫金王的中國企業大加贊賞。終於，1998年美國沃爾瑪通過對金王kingking的嚴格驗廠，向金王開放了其在全球的連鎖店。1999年，金王和沃爾瑪的交易金額為300萬美元，此後每年以100%的速度遞增，到2005年，兩家的訂單金額已經達到了3000萬美元。隨後，金王產品又挺進德國麥德龍、法國家樂福等世界500強商業集團，與世界500強前17家企業建立了長期穩定的合作關系。2012年3月，金王集團在韓國設立了一家海外工廠，預計年銷售額可以達到1500萬美元，約占集團總銷售額的十分之一。就銷售額而言，金王已經在世界蠟燭製造商中排名第三，盡管它約1.9億美元的銷售額距離前兩名15億美元、5億美元還比較遠，但它已經在國際市場佔得了一席之地 。

『伍』 煙台金王集團怎麼樣要去應聘行政助理

位於青年路與海陵南路之間的濟川路北側的泰州萬達廣場，是一個匯集商業、商務、娛樂、辦公、居住5大機能為一體的龐大城市綜合體，包括商鋪、高檔住宅、寫字樓、大型超市、五星級酒店、大型百貨商場、KTV、電玩城、國際影城共9大業態，將於2011年11月10日建成開街。

目錄

簡介
發展
編輯本段簡介
投資近30億元的泰州萬達廣場正式開工。業內人士表示，該項目建成後，將是我市最大的商業中心。 地級泰州市成立初期，市區的商圈分布非常簡單。具體分為：東進路一帶以泰州一百為主的百貨商圈，以溫泰市場、蘇北廣場為主的建材市場和小商品商圈。近年來，隨著金鷹、蘇寧等商家的進駐，西壩口商圈逐漸形成。 與此同時，文峰、樂天瑪特、好易家等商家的陸續進駐，讓新區也逐漸從居住區轉變為綜合性商圈，但與西壩口商圈相比，還沒有完全成為氣候。不少市民購物，還是首選西壩口商圈。 「我們看中的正是泰州的經濟實力和城市消費水平，以及新區缺乏大型商業中心的市場空白。」泰州萬達廣場項目負責人孟傑表示，萬達廣場落戶泰州後，將給泰州商業帶來全新的經營開發理念，必將拉動濟川東路與海陵南路沿線新商圈的騰飛。 泰州萬達廣場位於青年路與海陵南路之間的濟川路北側，項目佔地172畝，總建築面積約42萬平方米，共設有個停車位。孟傑說，明年11月，泰州萬達廣場將建成運行。 金融協會劉榮浩說，從北京、上海、成都、西安等已開業的萬達廣場來看，它極大程度地增強了區域商業氛圍、為周邊市民提供真正國際化的商業享受和全新的都市生活體驗。萬達入駐泰州後，將會拉動泰州人氣，提高城市的品位和檔次，城市面貌變化將會更加迅速。 據了解，萬達集團自身擁有的商業資源和與國際一流企業形成的戰略聯盟，將為泰州帶來前所未有的中高端品牌產品。此外，從萬達集團在全國其他城市的項目來看，萬達大型購物廣場的一站式消費模式，將填補泰州商業模式單一的空白，徹底改變泰州市民的生活模式。同時，泰州萬達廣場在體量上超越了我市其他傳統商圈，至少能提供1萬個左右穩定的就業崗位。 王健林：我相中泰州的發展潛力 本報訊昨日下午，大連萬達集團在泰舉辦媒體見面會，通報泰州萬達廣場前期准備情況。集團董事長王健林先生參加會議。 萬達廣場為什麼會選擇泰州，王健林說：「相對於一二線城市，我更看好經濟發達地區的三線城市。一線城市的地塊價格已非常高，而市場的競爭也是非常激烈。而二三線城市的經濟發展速度很快，投資回報率也高於一二線城市。因為泰州近年來的發展速度很快，而三線城市只能容納1-2家城市綜合體，因此萬達集團必須快速入駐。」 王健林說，相對上海、寧波等城市的萬達廣場而言，泰州萬達的體量並不算大。但是泰州萬達卻是一個業態最齊全的項目，除了包括大型商業、住宅、五星級酒店、高級寫字樓，還有沿河酒吧一條街等，在全國也不超過10家。 王健林告訴記者，萬達廣場的入駐，填補了泰州商業地產這一空白。市場是需要被刺激和創造的，希望萬達廣場的入駐，能夠帶動泰州商業地產的成熟發展。其實，萬達帶給泰州的不僅是商場貨架上的眾多品牌商品，還有給泰州帶來的先進商業理念。泰州萬達廣場一定會成為泰州城市發展的新地標，為泰州的經濟發展提供支持。泰州萬達廣場明年11月10日建成開街 8月12日，泰州萬達廣場奠基典禮即將盛大舉行。提前一天，萬達集團董事長王健林抵達泰州，並於當天下午4：30左右接受了泰州各大媒體記者的專訪。王健林在回答記者提問時透露，泰州萬達廣場在開工之際就已同步完成六七成招商，項目將於2011年11月10日建成開街。「萬達速度」成了媒體記者最想探究、最感興趣的話題。
編輯本段發展
記 者（以下簡稱記）：萬達集團是出於怎樣的考慮，才決定在泰州這樣一個三線發展中城市投資興建項目？ 王健林（以下簡稱王）：首先，萬達本身也有三線城市發展計劃，尤其是在江浙以及廣東、福建等省富庶一些的城市。目前，萬達僅在江蘇就有8、9個項目。泰州按照正常計劃應該不會是在今年投資項目，估計至少要排到2012年左右。但泰州市委書記張雷非常具有誠意地親自到北京邀請我們來泰投資，我一方面是被他的誠意打動了，另一方面也是被泰州近幾年來良好的發展勢頭所打動了，所以才將來泰投資的計劃提前了。泰州是萬達在蘇北投資興建的第二個項目，另一個是即將於今年年底建成開街的淮安萬達廣場。 比之於一線大城市，我更看好江浙、福建、廣東一帶相對發達一些的地級市。在北京、上海、廣州、武漢這些城市，一塊地動輒幾十個億，像我們剛剛在武漢拿下的一塊地，花了90個億。北京現在的地價一畝地也往往達到數千萬，去除成本和稅金外，回報並不高。而長三角、珠三角發達一些的地級市，我更為看好，也更著急去佔領。因為像泰州、揚州、鎮江這樣體量的城市，大型城市綜合體最多的承載量也就一兩個，如果被別人佔領了，即便業態品牌等方面不如萬達，但必竟會幅射到相當數量的人群，到時候萬達再想進駐，選址就會比較難。 記：泰州萬達廣場將對泰州目前的商業格局帶來怎樣的變化？ 王：這種變化我想可以歸納為三個方面： 一是提升城市品質。我可以自信地講，泰州萬達廣場開業之時即是泰州新的商業中心形成之時。 二是會大大提升泰州商業及旅遊的環境。無論是希爾頓五星級酒店，還是萬千百貨、商業步行街，泰州萬達即將引進的品牌少說至少有40—50%是泰州人未曾見過的。沿運河而建的濱河酒吧街更是極具特色，其所帶來的旅遊業態和環境的提升也是顯而易見的； 三是萬達開發、投資的理念和速度會帶來泰州企業及政府效率及理念方面的提升。萬達2008年在房地產業低谷時曾經以40億元的地價在南京拿了一塊地，並且在一年的時間內快速建成並開業。南京市委、市政府異常驚嘆於萬達神話般的速度和企業執行力，曾主動要求安排幹部到萬達掛職學習。所以說，萬達每到一個城市開發，對當地政府在作風和效率上的推動和創新也是一大成果。 記：在開工的時候即宣布開業時間，而且開業距開工往往只有一年左右的時間。萬達速度著實令人驚嘆！驚嘆的同時，我們也非常想知道「萬達速度」究竟是怎麼來的？他靠什麼得以支撐？ 王：一是熟能生巧，巧能生花。賣油翁的故事想必大家都曾聽過，其實沒有什麼特殊的技巧，術業有專攻而已。萬達在22年的時間里，在全國各大城市投資興建了50餘座城市綜合體。每做一個項目，都是一次總結和提升。從設計到建設再到運營，發現一個問題，立馬加以改進，並對流程進行優化。所以萬達的整個建設和開發流程是無數次的實踐總結和歸納出的一套模式。 二是得益於萬達訂單式商業地產的特殊模式。對萬達而言，很多步驟是同步進行的。比如說像泰州這個項目，在開工建設的同時，招商已經同步完成了六、七成。不像大多數綜合性商業項目，光工程建設就需要兩、三年的時間，再加上後期的招商，怎麼也得耗上個三到五年吧。 記：泰州萬達廣場在萬達集團全國眾多的項目中處於什麼樣的位置，有沒有什麼特色？ 王：實事求是地講，萬達在泰州的項目不屬於旗艦店，只能算是眾多布點中的一個。目前萬達在建中的項目只有濟南、合肥、廣州這三個城市的算得上是旗艦項目。 泰州萬達廣場在萬達全國眾多項目中雖小，但卻小而有特色。比如說，依託於古運河岸而建的酒吧一條街，就很特別。而且泰州萬達廣場又是建在新老城區的結合部，業態非常全，集住宅、大型商業、五星級酒店、甲級寫字樓等四類產品於一體，業態如此之全，在全國已開工或建成的80多個項目中，也僅有四、五個。而且在泰州萬達項目中，還保留有兩個古建築，極具味道。 記：萬達從1988年至今，已經走過了22個年頭。為何沒有像一些企業那樣呈現出衰退的趨勢，相反發展勢頭卻愈發強勁？ 王：這個問題可以從三個方面來回答： 一是萬達歷史較長、實力較大； 二是萬達在商業地產品牌中已經形成了自已的核心競爭力。一方面，萬達完整的產業鏈覆蓋上游、中游、一直到下游。管理成本、物流成本都因此而大大降低；另一方面，萬達有自已無可復制的商業資源。每年10月，萬達都將舉辦招商大會，會上會將萬達第二年即將建成開業的項目集中向商家推薦。很少有商業地產開發企業能像萬達這樣如此准確地預告每個項目的建成開街時間。這么多年的戰略合作，讓萬達很能體會零售商業企業的苦衷，由於零售業相對利潤比較低，而用工又比較密集。只有預告准確的開街時間，才能讓零售商得以把握三個月的招工和培訓期，減少不必要的勞動力成本。也正因為如此，萬達往往最能夠贏得商家的信任。每每與商家形成比較持久的戰略合作。 三是來源於萬達強大的執行力。萬達在22年間開發了一百多個樓盤。目前一年的開發體量就達到兩三千萬平方。這么多項目中只有一個樓盤其中的某一期工程因為天氣原因而不得不延期開業，其他全部如期建成開業。這個萬達史上唯一延期開業的項目，總經理、副總經理全部被炒了魷魚，不管千條萬條理由，破了萬達的規矩就是無法原諒。由於萬達廣場中商業、酒店項目較多的特點，也讓我們往往更得為商家考慮，延期一天開業損失的就是商家的利潤。