為什麼家電業繞不開國美蘇寧

Ⅱ 與國美之爭，蘇寧為什麼後來居上

您好！對於您第一個問題，為什麼國美漸行漸遠了？取決於國美最高領導人，黃光裕，他因為一些案件，現在還在獄中，自2008年，他入獄之後，國美如無軍之將！內部陷入了爭奪權力，金錢的戰爭！大家可以理解，一個人如果都不發保全自己的地位或者需求！何來的為這個企業的壯大！
如此而來，領導們也不願意花很多的錢去投資這個地方，像陳曉爭奪董事之戰（內部到底發生了什麼我們不知道）經歷了這些，陳曉出局了，畢竟那是黃一手經營起來的地方！
其實國美分 上市和未上市的區別，此時，領導在獄中，很多的廠商的談判都沒有當初那麼的有力，曾經是廠家需要國美電器這個平台去熱賣，國美想讓誰火？誰大賣，誰就可以大賣。伴隨著與日俱增蘇寧等各大家電行業的壯大，這個利益關系發生了改變！
如今誰失去了主動，誰錯過了良機，還不進行改變，誰就會淘汰！
我是國美電器辭職的一位員工！
我在這個地方做的心都累了，復雜的利益關系！領導層的腐敗！特別是在江西國美很多店長的用人意識！他們對於金錢的渴望！
對於您的第二個問題，電商上此時，京東還是略勝一籌的！
可以經常交流！
望採納！純自己手打，無復制！

Ⅲ 國美、蘇寧渠道壟斷，廠家怎麼辦

雖然是這樣但各廠家對國美、蘇寧還是趨之若騖，擠著頭往裡鑽，為什麼會這樣呢？因為國美脊棚、蘇寧的銷售額占據他們總體的比例實在是太大了，沒有了這些超市，企業的產品幾乎就銷售不出去了。 但如果還要依賴這些超市吧，廠家到頭來還是死路一條，超市一方面壓廠家的供價，讓廠家承擔各種費用，同時還利用廠家的資金。廠家為了生存只壓縮產品的質量，最終損壞了自己的品牌。 可是面對國美、蘇寧的渠道壓力，讓各廠家真是傷透了腦筋。那麼，面對超市如此專橫的要求，廠家該咋辦？如何走出這種兩難境地？筆者認為除了走國美、蘇寧的渠道，還有以下四種方面可以採納： 一、開設連鎖專賣店，建立屬於自己的渠道 這一點格力早就開了先河，當年格力就是不滿國美的霸王條款，公開炮轟國美，於是就在全國開設了很多格力專賣店，到今天這些格力專賣店是格力空調銷售的主渠道。當格力操作成功之後，美的就跟著效則野碧仿，現長虹也開始了。海爾更是一直以他的海爾專賣店作為主推，他的廣告宣傳的也是海爾專賣店，和成套的海爾家電。 專賣店應該是成熟市場發展的主要趨勢，縱觀世界營銷的案例，凡大品牌營銷，無不是以專賣店式的經營，大到汽車，小到牛奶。賓士、寶馬、大眾、奇瑞等汽車都是通過自己的4S店銷售汽車，就連蒙牛都在全國開設專賣店了。 自建專賣店渠道企業還可實現以下六大目標：一是企業通過專賣店實現渠道自有化，有利於降低渠道掌控成本，並能大幅減少企業輸出的組織資源浪費。二是企業通過專賣經營化，不但可以增強渠道穩定性，而且可以使各加盟商的忠誠度也將大幅提高。三是企業通過專賣店經營，實施渠道凈化，把競品清理出渠道，可實現打擊遏制競品的目的，使一部分競品失去流通渠道，至少是暫時失去。四是通過打造專有渠道，使經銷商只服務於本企業產品流通，有利於提升企業及品牌形象，以及維護企業信譽，因為假冒偽劣產品無法進入這個專有渠道流通。五是這樣有利於企業整合資源進行渠道投資、建設與管理，把組織資源集中分配給經銷商，使經銷商獲得更大的市場支持，而不至於為競爭對手做嫁衣。六是把經銷商改造為獨有渠道後，有利於增強渠道的聯動孫舉性，並提升經銷商的執行效率。無論是經銷商貫徹執行企業的市場政策，還是執行市場促銷，容易實現行為統一、步調一致。 然而，專賣店經營最大的問題投入的費用比較大，管理難度加大，需要有一套過硬的管理經驗，就如肯德基、麥當勞一樣。 二、採用BtoC網上直銷 直銷在國際上已經經過了半個世紀的演化，從一種看似偶然的現象逐漸演變成一種有序的行業。這期間，直銷企業規模化的發既是企業自身擴張的結果，也得益於人們對這類企業可靠性和信譽度的要求。在當今形勢下，直銷企業規模化發展的趨勢必然是國際化，這如同將一隻杯子放到盤子里一樣自然。特別是隨著網的越來越來發達，更讓直銷滲入到社會的所有角落。正因為這樣才成就了直銷企業的興起，從早期的雅芳、安利的人海直銷到如今各種BtoC的網上直銷，如淘寶網等等。 現代直銷能夠在世界各國迅速蔓延依靠的雖然是背後那隻無形的利益之手，但我們還應意識到，它的滋長也得益於社會發展中各種文明的碰撞、磨合，以及世界經濟文化趨向理解和共識所提供的土壤。現代直銷所倡導的、並能吸引人們的理念，諸如富足、人性、尊重、健康、歸屬、團隊、個性、自由都是一種帶有廣泛共識的文化意識，盡管許多看起來很西方化，甚至很古老。 在直銷行業，對於細節的敏感性要比其他行業更為明顯。一般企業在經營中所遭遇的跨文化經營問題，其中主要的方面來自員工的管理。而限定在有限的內部員工之內，某些文化的差異與摩擦，因為固定的行政隸屬關系和薪金制度，會使人們屈從與克服一些不和諧成分，因而對完成商業目標的影響在短時間內是有限的。而直銷企業與數量眾多的經銷商之間的這種合作關系，會因為我們在某些方面處理得稍有不慎而變得脆弱，一旦產生負面效應，就會影響銷售組織的發展和業績的增長。因為這種關系並沒有上述因素的制約，而且人們選擇這個行業所追尋的需求是多重的，其中包括和諧的人際關系、尊重等，當這些遭到破壞後，企業在經銷商的心目中就會迅速貶值，繼而影響經銷商進一步發展的決心。 三、避開一、二線市場，將重心轉移到周邊市場 一、二級城市的零售市場將被國美、蘇寧、永樂、大中等大型商業連鎖所壟斷，並且隨著這些大商場的區域擴張，傳統經銷渠道的重心將被迫轉移至周邊市場以及工程批發業務。這時對於許多企業可以選擇將重心轉移到周過市場，去尋找藍海，避開一、二線市場的紅海。 中國有八億的農民，這八億的農民就是一個巨大的市場，這些市場是國美、蘇寧無法壟斷的，這些市場還是比較原始，都是通過一些批發市場輻射過去的。所以，企業可以在這方便下功夫。 非常可樂就典型的成功案例，當可口可樂和百事可樂狂掃中國一、二線大城市時，非常可樂覺得自己無法與龐大的可口可樂和百事可樂相爭時，只有默默避開它們，將自己的市場開向西部偏遠的農村。經過數年的拼搏非常可樂已發展中國本土可樂最大的品牌，他銷量已超過以上兩品牌的任何一個。 四、搶佔一、二線市場的邊緣市場 不管是國美、蘇寧還是沃爾瑪，他可以壟斷市場，但他不可能完全霸佔市場，總有他盲區的地方。這片天地可以說是一塊枷楠地，是被他們忽略的地方，這里遍地是黃金，沒有很高的費用，也沒不會壓款，全部是現款現貨的，這就是長尾理論所述的「數量眾多的狹窄市場」。比如說城市中的小百貨社區店、士多店、個體小商戶、日雜商店都屬於這一類型，只你能佔領它們你的企業也會活的很強。 准確的說，國美、蘇寧根本就沒有壟斷渠道，企業有以上這么多條路走呢。但說來說去，對於企業來說，到底該如何出牌呢？ 筆者就用筆者現在公司所執行的渠道戰略來回答這個問題。 筆者認為企業的整個渠道是一個系統，這個系統由各個要素有機結合而成的，在企業組建這個系統時，不能只取一部分，若取一部分就構不成系統，也就失去了應有效果。這就好比專賣店在賣產品時的陳列樣品一樣。在海爾專賣店中有一百多個產品在陳列，這其中有電視、冰箱、洗衣機、熱水器、空調、廚具、小家電等等，這就構成了一個系統，顧客來海爾專賣店購買家電，也就是看中了它的成套家電。但是在這些電器中，或許只有冰箱、洗衣機賣得好，其他產品賣的根本就不好，甚至不賣。這如二八法則所述，其中20%的產品為另外的20%做依託。這時，假如你說一百台樣品只有二十台能賣，其他的不能賣還占著位置，讓我多出租金，浪費資源，明天把那些產品都撤下去，把店面縮小點。我認為假如你要是這樣想的話，你的店離關門就不遠了。因為這20%中還有20%呀，這樣是不是要變成4%了呢？所說，既然是一個系統，就要選擇系統的構成的所有要素，不能斷章取義。 渠道系統也是這樣的。一個企業的渠道系統由戰略渠道、主渠道、關鍵性渠道和邊緣渠道等構成的，這其中是缺一不可，或者你的企業就做不大，你的渠道的抵禦風險能力就很弱。 什麼是戰略渠道呢？戰略渠道就是在整個渠道系統中關繫到企業長期發展的渠道，現在可能地位很弱，但它卻是企業將來重點發展的渠道。例如你是做快速消費用食品的，商超不做你就沒法做大，這時商超就是你的戰略渠道，你必須要把商超做好，你肯定說商超太難做，不想做。筆者認為難做也得做，要麼你就不要做這個行業。我公司將專賣店定位將來公司渠道發展的重要方式，我們現在就在全國全面發展專賣店。但是專賣店也難做呀，費用大，難管理，經營不好就會讓企業面臨一夜之間倒閉的危險。曾經就有一個「土掉渣」燒餅，在全國開了很多專賣店，由於它沒有制定出一種科學的管理模式，不能讓所有專賣店盈利，面臨它的結果就是關門呀。 主渠道是產品銷售量最大的渠道，但盈利能力不強，但它可以分攤企業的費用，這種渠道對企業目前來說只是維持。例如家電行業的主渠道就國美、蘇寧等，它的銷量很大，它就可以成就一個企業。雖然國美、蘇寧越來越難操作，但是家電行業又有幾個不做呢？就在幾年前還炮轟國美的格力，去年不又在廣東和國美開始合作了嗎？ 所謂的關鍵渠道就企業目前的黃金渠道，它既能給企業帶來銷售量，也能給企業帶來利潤，同時企業要培育的對象。像寶潔公司培訓的專營商就寶潔公司的關鍵渠道，寶潔離開這些渠道，它就沒有任何生命力了。筆者所在的公司，之所以能發展到今天，也就是因為渠道策略得當。培育出很多和企業共雨同舟、生死與共專營銷售商，這些分銷商推動了企業的發展。 邊緣渠道就是上面說的「一、二線市場，將重心轉移到周邊市場」和「一、二線市場的邊緣市場」，這些渠道競爭不強、量不大、費用低、利潤高，這對大企業來說只能是渠道的一種補充，對於小企業可以避開和大企業競爭，先到這些地方找生存的空間，然後再求發展。說到邊緣渠道，筆者就操作了數年。當筆者公司的產品在一線市場找不到挖掘有空間時，就拍馬來到西部，走遍了西部六省。但是這里的購買力還是低，雖然將來的發展潛力大，但當前真是挖不了多少銷售量。我有一組數據說明，我公司在浙江省一年的銷售額是3000萬元，但在西部六省一共只有不到2000萬元。 總之，對於企業來說，渠道的策略只能採用組合了，至於你的比例是多少，就看你所處的行業了。

Ⅳ 蘇寧不是被國美打敗的，是被自己打敗的

年還沒過完，大家都憋著心照不宣的心情急不可耐的宣布事情，不管是喜悅還是悲傷，都溢於言表。

牛年的初五，俗稱破五，前首富黃光裕終於王者歸來，從奧運之後身陷囹圄，首富整整不在江湖已經12年了啊，自從黃光裕離開了零售江湖，一家獨大的蘇寧只能孤獨的狂奔，成為一統江湖的武林霸主。

一時間，無蘇寧，不電器，就成了江湖的傳說了。

這其實就是為日後蘇寧的墮落埋下了隱患，大家都知道，一個群體，甚至一個物種，沒有了所謂的敵人，其實等待他們的也就是滅亡，這也是達爾文所秉持的進化理論。

就像花園裡面的花花草草，在被遮擋陽光雨露的花草來說，它一定會極力生長，如果不努力生長盡可能的接受陽光和雨露，那麼對於它的命運虛雹來講，就只有死亡。

十二年，彈指一揮間，黃光裕在牛年初五王者歸來，僅僅只過了十天，從前打不服的蘇寧今天舉起了白旗，發布公告稱要轉讓兩成到三成的股權，賣身度日。

遙想當年，張黃大戰三百回合的時候，都面無懼色毫不怯弱，為何今天老黃一出馬，老張就高掛免戰牌認慫呢，莫不是被老黃的王者氣勢嚇得屁滾尿流。

時間真的是一把好豬飼料，把老黃喂養的白白胖胖，把老張弄得是心憔力悴，一個是被迫離開江湖反省，一個是繼續披荊斬棘舞弄潮頭。

古人雲：時間在哪裡，成績就在哪裡！

看樣子這句話已經不適合這個三維空間了，按今天張黃二人的狀態來講：時間在哪裡，死就死在哪裡。

老黃起家的時候，是左戰大中，右打永樂，直接把兩位都打骨差扮帆折，收入囊中。

老張起家也不易，戰五星打宏圖三胞，最後面對來勢洶洶的老黃都敢打，可見老張也是個狠角色，著急了連自己都打的人。

但是，時過境遷，到了今年，越戰越勇的老張選擇了賣身，修身養性的老黃倒還湊合的活著。到了元宵節，老黃親自站台真快樂，要讓大家真快樂，也要讓真快樂讓東哥馬老師不快樂，不過最後的大概率還是老黃自己不快樂。

對於老張的十二年來講，在老對手老黃離開江湖的那刻開始，老張就變成了孤獨求敗，當然，僅限於他的家電零售江湖，在這個時代，他只是一個細分領域。

因為接下來的生產方式和工具都已經改變，互聯網以及移動互聯網的大量普及，人體基因懶惰的一面始終出現，所以，人在任何時候都在努力的追求更直接更高效的生活方式，於是，賣家電，獲取信息這種事情就變成可以行走或者碎片化的方式，而不是以前那種像是一種節日具有儀式感的購物。

這個時候，老張不具備新的基因，以往的成功又因為慣性太強無法改變，再加上經驗主義形成路徑依賴，完全看不到馬老師的阿里和東哥的京東對自己的革命，心裡念念不忘的安息在監獄里的老黃。

每個世紀的頭二十年，都是風起雲涌的年代，百年前是，現在也是，奮鬥了二十年的海航，揮一揮手，直接讓海南政府接管了；造城把自己造沒的華夏幸福，現在讓債權人都不幸福了，由政府出面牽頭來進行債務重組；北大方正破產重組，紫光也要重組，新華聯也岌岌可危。

從造城的房地產業傳來的楚歌，彷彿在席捲一切，更重要的都是靠著房地產思維起家的商業模式，蘇寧國美也不例外，依託商業地產的高歌猛進，支撐起全國的零售賣場，把家電送進了千家萬戶，隨著住房市場的飽和，增量已經沒有了，存量就只能更新，現在家電的質量和款式又好又不過時，所以，五年一輪回，養不活這些人。

從天上掉下來的電子商務，就不是坐莊開門迎客，所以，腦子老是琢磨數據啊，顧客喜好啊，貸款啊之類的，想著更好的吸引顧客服務顧客，在增量市場分食零售賣場的份額，在增量市場兇猛惡煞，本著能搶的全部搶食的原則，在家電市場困獸猶斗，在一切生活市場也不放過。

蘇寧國美不是輸在家電賣場，而是輸在了商業賣場，一切都要賣，不斷的跨越邊界，孵化出新的模式。

世間的一切，本質上都是一個過程，通過不斷的運動、變化、轉變和發展的過程，一代接一代的持續的向前走，通過他們的內在聯系、聯結、運動、產生和消逝，形成了千變萬化又持續永恆的世界。

今天的成功不代表永遠的成功，如果你認為是，那你就是典型的形而上主義，如同福音里說的：是就是，不是就不是，除此以外，什麼都是鬼話。

你自己是你同時又不是你，你的成功是成功同時又是失敗的起點，成功和失敗是截然不同的兩個定義但是又都是你發生的結果，老黃和老張是兩個人但又都是人，所以，時間和空間是沒有開始和終點。

但是，對於一個人來講，是有他缺手的極限點的，就是他的認知決定了他的上限。

老黃是通過坐牢強行把自己搬走，不至於阻礙國美的發展，而老張的幸運和不幸也沒有本質的區別。

這邊是蘇寧賣身，那邊京東阿里 健康 上市，京東物流上市，京東到家跑腿上市，要不是高層及時出手，螞蟻放貸和京東放貸也已經上市了。

反過頭來看傳統家電賣場，金融一塌糊塗，物流就是配套，除了賣家電，還是賣家電，蘇寧的圖書、紅孩子、 體育 足球、團購、金融無一成氣候，幹啥啥不成，其實套路都差不多，輸在了實際控制人的思維上了。

做不到與時俱進實事求是，自己幹掉自己的那個人就是你。

一切都在矛盾中前進，一切都在前進中不斷的矛盾，矛盾恰恰又是運動的，非靜止不動的，蘇寧的線上線下價格同步和不同步，其實也沒有什麼絕對的，蘇寧電器到蘇寧雲商再到蘇寧易購，這二十年，都缺乏的是《論持久戰》的哲學思維，看樣子做企業不讀點哲學的書的壞處就是這樣。

還是奉勸大家都讀一讀《反杜林論》

運動是物質存在的方式，時間和空間是物質存在的形式，而且，一切物質都是運動的，沒有運動的物質和沒有物質的運動是同樣不可想像的，運動是絕對的，靜止是相對的，運動是永恆的、客觀的，它沒有起點和終點。

從大賣場起家，把賣場挖掘到了極限，但是購物的場景發生變化，人群也更換了工具，你還是慈禧太後用馬拉火車奔跑，除了你自己，別人都已經覺得可笑至極而你自己渾然不覺。

賣場邏輯就是不停的開新店上新品，房租水電運營費用同比例上升，能賣的東西還是那一種，隨著 科技 的發展，曾經的優勢就變成了今天的劣勢。

互聯網購物的最大缺點就是體驗感不好，看不到實物，但是隨著物流發達退換貨的售後，再加上廠家品質的保障和標准化生產，現在的物品基本都通過腦子想像就能成像而下單消費。

關於矛盾統一規律。矛盾統一的規律，是辯證法的根本規律。恩格斯列舉大量事實，論證了對立統一規律是客觀的、普遍規律，指出「運動本身就是矛盾」，矛盾客觀地存在於一切事物、現象和過程本身之中，矛盾是運動的本質，是一切事物運動變化的動力和源泉。

老張有一種要做第一不想落後但看不見趨勢的矛盾，有一種線上線下協同不掣肘但又看不到現實成本利潤不同的矛盾，有一種繼往開來延續輝煌但自己依然是個食五穀雜糧的人的矛盾。

老黃曾經是首富，但是進了監獄，當時是壞事，今天看不一定全是壞事，老張在老黃進監獄一騎絕塵，沒有競爭，還看不起東哥，結果，被東哥偷偷的超越。

關於否定之否定的規律在這里同樣適合。

本來以為家電賣場到電子商務再過渡到第三個階段，新零售，線上線下協同，老張也是手裡攥著幾百家門店，又接盤了家樂福中國賣場，老王的萬達百貨也收入囊中，一個中國新零售之王呼之欲出。

老張第一階段走對了，電子商務雖然不好，但是還是沒有掉隊，第三個階段線上線下本來是機會，可就是沒有扛到那個時刻。

也許是衛冕冠軍太燒錢，也是是足球生意太敗家，救了世界豪門國際米蘭卻被國際米蘭拖垮，玩足球這件事，老張還是得好好跟許老闆學習學習。

人們在遠知道失敗的時候努力尋求成功，卻在成功的時候走向了失敗，人們本來也知道自己的有限，但在自己認為無所不能的時候，他內心的無限才能被外在認知的有限所打敗。

都說暴力就是剝削，其實不然，暴力只是保護了剝削，但是本身並不存在剝削。

這些年都說互聯網擠佔了線下實體店的生存空間，讓大量的商業實體門面沒有生意，最後沒有出租，帶來了門店工作人員失業，所以，互聯網是一個可惡的東西。

但是，你可曾知道，互聯網也好，移動互聯網也好，並不是導致實體店沒落的根本原因，實體店員工失業也不是互聯網造成的，就如同當年大英帝國的馬車車夫失業一樣，或者，大量的馬匹最終都只能成為更耕種的主力一樣，退出了城市交通的 歷史 舞台。

到今天，大量的司機同樣可能面臨當年倫敦馬車車夫的窘境，自動駕駛眼看就要夢想成真，自動駕駛每前進一步，資本市場的概念股就要大漲一波，你知道因為自動駕駛概念上漲最大的行業是什麼嗎？

是白酒行業，因為有了自動駕駛，媽媽再也不用擔心我喝酒酒駕了，所以，我們以後不是在喝酒酒局上，就是在喝酒的路上，而你只需要對 汽車 說，我要去哪裡就成了，就如同馬縣長和師爺喝酒吹牛逼一樣「要有風，要有肉；要有火鍋，要有霧；要有美女，要有驢！」

老黃和老張此時應該喝一杯，然後找東哥和馬老師再喝一杯，然後回家洗洗睡。

玉姐

20201年2月28日於京東

Ⅳ 家電巨頭的物流公司為何紛紛單飛

家電巨頭的物基判流公司為何紛紛單飛

引導語：家電企業剝離物流業務，使其獨立發展已不是個案，海爾的日日順、美的的安得、蘇寧物流等等都是這樣發展而來的。下面是我為你帶來的家電巨頭的物流公司為何紛紛單飛，希望對大家有所幫助。

這里首先要說明一個問題，很多大型零售或消費品公司都有自己的物流部，過去這些內部的物流部門是整個公司供應鏈的一部分，現在為何他們紛紛被剝離出來，獨立發展?這是和快速發展的電商行業對物流業的需求分不開。

早在2013年12月，阿里巴巴對海爾集團子公司海爾電器集團有限公司就進行了總額為28.22億港元的投資。其中，阿里對海爾電器旗下日日順物流投資18.57億港元，共同設立合資公司。阿里獲得海爾電器2%的股份，以及旗下日日順9.9%的股權。

當時外界普遍認為，阿里看中的主要是日日順的物流能力。張勇當時曾經說過：“阿里希望通過日日順物流,推動整個物流大件服務標準的建立,對天貓及淘寶的大家電商品和大件商品,從行業格局上有進一步突破。”

這話其實點出了家電物流公司的優勢，就是在大件商品配送方面能力突出。

其實家電物流公司的優點還不止如此。他們的優勢還包括：

1 網路覆蓋全;家電業作為中國最早市場化的消費品行業，這些龍頭公司都較早的完成了全國布局，因此有著較為完善的一張全國網路。

2 服務能力強;家電行業的特點決定了這是一個送裝一體，售後服務高發的行業，因此家電企業物流公司的員工也都有一定的上門服務能力(與之相反的是服裝和餐飲行業)。

3 家電公司的物流網路一般都是自營網路，因此有著龐大的自有員工隊伍(包括搏畢改自有車輛)。

正是這樣的優勢存在，使得家電企業的物流部越來越受到市場的青睞。另一方面，無論是家電公司還是連鎖公司都希望自己的物流部門能夠發揮更大的作用，從一個成本中心轉變為一個利潤中心，由公司物流走向社會化物流。

家電物流的發展，典型的不外乎兩種模式：一種是由家電製造企業的企業物流發展而來，除了海爾的日日順，還有來自美的集團的安得物流。另一種是從家電零售商脫胎而來的自建物流，這方面，國內家電連鎖兩大巨頭國美和蘇寧自然是當仁不讓的代表。

今天我就來梳理一下從家電圈走出的物流四大金剛，窺探一下他們各自的發展前景。

1家電製造企業的企業物流→物流企業

家電行業是國內關注企業物流管理問題最早的行業之一。從1999年開始，就有很多家電企業向國際知名咨詢公司進行物流或供應鏈方面的咨詢，開始診斷企業自身的物流管理問題，也有很多家電企業建立、控股、參股物流企業。家電業早已意識到了現代物流的重要性，並著手解決物流方面存在的問題。

家電企業將自己的企業物流從內部剝離出來，形成獨立的物流企業，可以說是家電物流最初的形成方式，比較典型的有海爾日數棚日順物流、美的安得物流。

海爾日日順物流

日日順成立於1999年，全稱青島日日順電器服務有限公司，2011年6月24日青島海爾股份有限公司發布公告，稱其控股子公司海爾電器集團有限公司以2.4億元收購海爾集團公司持有的青島日日順電器服務有限公司100%股權。收購完成後，日日順成為海爾電器的全資子公司，並與海爾內部的物流部進行整合，承接了海爾電器的物流業務，也使海爾物流從集團內部獨立出來，從企業物流成功轉型為物流企業。

依託海爾集團先進的管理理念和物流技術，日日順物流的發展主要經歷了以下三個階段：

第一階段：企業物流再造 —— 打造家電供應鏈一體化服務能力

日日順物流成立之初將原先分散在28個產品事業部的采購、原材料配送和成品分撥業務進行整合，提出了三個JIT的管理模式，贏得了基於速度與規模的競爭優勢，實現物流成本環比降低6%。 同時，提出“一流三網”同步模式，即：整合全球供應商資源網、全球配送資源網、計算機網路，三網同步流動，為定單信息流提速，建立起貫穿供應鏈一體化的服務能力。

第二階段：物流企業的轉型 —— 從賣服務到為客戶提供管理CCC一體化解決方案

憑借多年來打造的供應鏈一體化服務能力、業務流程再造經驗和專業化物流團隊等資源，日日順物流開始從企業物流向社會化物流企業轉型，並確定不是簡單的賣物流服務，而是要賣解決方案的定位，創新性提出為客戶提供管理CCC一體化的解決方案。日日順物流社會化業務從家電行業快速拓展到傢具、高科技、零售業等多個行業，並為客戶定製供應鏈一體化解決方案。

第三階段：平台企業的顛覆 —— 打造大件物流信息互聯生態圈

互聯網時代物流企業單一服務、簡單倉配服務、打價格戰已經很難滿足客戶的需求，所以企業開始向平台企業轉型，打造用戶體驗引領的價值交互信息互聯平台，打價值戰。日日順物流以用戶的個性化需求為中心，整合一流資源，以打造自動化管理的倉儲網、覆蓋到村的'配送網、送裝同步的服務網、即時交互的信息網為基礎平台。

日日順物流發展到今天，從企業物流到物流企業，從社會化到平台化，日日順物流的每一次轉型，可謂家電物流成長發展之典範。

美的安得物流

安得物流股份有限公司創建於2000年1月，起初是由美的集團、新加坡吉寶物流投資的中外合資物流企業，後來由於外方的撤資，安得物流成為美的集團下的全資子公司。

隨著近年來美的對物流的重視，美的將集團內其他事業部的物流也並入安得，實現整合。但是安得在為美的內部物流服務的同時，也在積極拓展外部業務，據了解美的的內部物流只佔安得業務規模的30%，安得最主要的業務還是來自於社會物流。

目前安得物流服務客戶主要涉及家用電器、快速消費品、汽車及配件、電子通訊、醫葯及化工等行業，物流服務包括干線運輸、零擔集拼、智能雲倉、同城配送、送裝一體。此外在大的方面，安得還做國際物流、冷鏈物流、電商物流、采購物流、家居物流。可以說從安得物流身上已看不到企業物流的影子，而是一個擁有現代化物流運作理念、開展多種物流服務的現代化物流企業。

2家電零售平台的自建物流→物流企業

蘇寧與國美可謂家電行業零售連鎖品牌的兩大巨頭，作為競爭對手，蘇寧與國美的競爭，從線上到線下，從產品到價格，從服務到物流。隨著家電產品銷售價格的逐年走低，整合供應鏈，提高物流效率，降低物流成本，成了家電零售企業最後的利潤空間;也隨著蘇寧易購與國美在線電商平台的發展，物流服務成了兩大平台角逐的關鍵。

蘇寧物流

蘇寧物流始於1990年,早期主要為蘇寧提供物流服務，2012年蘇寧物流從蘇寧的內部服務體系中剝離出來，轉型成為第三方物流公司。2015年1月12日，蘇寧董事長張近東在2015年春季部署會上宣布成立蘇寧物流集團，加速物流業務板塊產業化發展、獨立化運營的能力。

值得一提的是，2015年8月，蘇寧和阿里巴巴共同宣布，：阿里將投資約280億元人民幣參與蘇寧雲商的非公開發行，占發行後總股本的19.99%，成為蘇寧雲商的第二大股東。蘇寧將以140億元人民幣認購不超過2780萬股的阿里新發行股份。

隨著蘇寧易購電商平台的發展，蘇寧開始布局電商快遞服務。據統計，蘇寧在在全國倉儲規模達455萬平方米，物流基地60個，開通配送區域8801個，可配送鄉鎮總數突破15000個，三四線城市覆蓋率達77%。依託蘇寧近年來在全國布局的倉配網路，蘇寧物流致力於給消費者帶來極致的物流體驗。

今年以來，蘇寧快遞在“418”期間聯合天貓針對家電3C產品承諾6城半日達，“618”期間針對大家電商品承諾12城半日達、針對所有自營商品承諾百城次日達，甚至部分商品承諾2小時送貨上門，整體實現全國61城全區域半日達，195城門店出貨2小時急速達。

蘇寧物流半日達的實現也讓人們紛紛議論，蘇寧物流都能半日達了，京東物流的核心競爭力還在嗎?蘇寧在物流上的發力，或許會給作為同樣是家電行業電商平台起家的京東帶來些許壓力吧。

國美安迅物流

國美安迅物流設立於2012年，原先以國美物流為基礎成立，依託於國美集團強大資源網路構建，負責國美商品的倉儲、調撥、配送業務。2013年，安迅物流向社會開放，成為面向家電、家居、家裝等中大件的，擁有全國倉儲、配送一體化服務經驗的全供應鏈服務商。

在各大家電企業、電商平台紛紛自建物流，家電物流市場風起雲涌的時代，國美物流也在加快自己的步伐。8月1日有消息稱，國美電器年內將把旗下安迅物流剝離出來，完成拆分後安迅物流將加快上市步伐，計劃2018年完成獨立上市。

在家電零售的O2O轉型時期，國美滯後於蘇寧，這也使曾經紅極一時的家電行業零售巨頭國美電器在後來的發展中稍遜蘇寧電器。到如今企業物流向物流企業的轉化發展，國美也是略有滯後的，但國美也在加快跟進的步伐。8月1日下午，國美旗下物流公司安迅物流宣布：截至2018年底，安迅物流將在全國縣鄉農村地區的1000個縣發展2萬余家農村終端加盟店，計劃在2019年完成“再造一個國美”的目標。這一渠道下沉的動作，也可看出國美安迅物流正在向家電物流市場進軍。

對於家電物流企業而言，從物流部到獨立的第三方物流，這不僅是他們自身物流能力成熟的需要，也是中國商業發展的需要。從長期來看，安迅物流的目標應該不是孤例。從服務單一企業物流到進行社會化的物流服務，最終獨立登陸資本市場，應該是在不遠的未來可能實現的發展道路(註：日日順和安得資產已經在上市公司之內)。

而家電物流的紛紛獨立，也可能會鼓勵更多的消費品大公司將自己的物流部門獨立發展，這樣物流在整個公司價值鏈的地位，將不再是一個後勤保障部門，而是成為真正的價值源泉。

Ⅵ 國美與蘇寧有什麼區別

蘇寧和國美的企業文化、盈利模式都有區別。

1、蘇寧和國美的文化不同、基因不同。

蘇寧是土生土長的民營企業，也是在國內的上市公司。

雖說國美憑借規模經濟優勢，打價格戰，與供應商談判時比較容易砍價，但兩者價格不相伯仲。

2、盈利模式差別

國美電子商城：在整個銷售當中既是代銷商也是經銷商，同時還充當第三方支付中心（支付寶模式）。代銷商的收入是傭金收入，經銷商的收入是商品買賣的差價收入，而第三方支付中心收入則是現金池的短期投資收入。

蘇寧易購：薄利多銷、以規培族游模贏得利潤的經營方式。蘇寧電器的凈利潤率不到2％，按目前電器平均1500元/台計算，一件商品賺不到30元。通過低利潤率、大規模從而形成總體的高利潤，加之蘇寧連鎖發展低投入、高周轉輕資產運營，最終形成股本的高收益，為投資者帶來效益的最大化。

蘇寧電器利潤率很低，提高了行業進入的門檻，對競爭對手有很大的封殺作用。到目前為止，國際家電連鎖巨頭尚未染指國內，在很大程度上也是由於蘇寧電器等國內家電連鎖巨頭所確立的行業標准較為苛刻。蘇寧電器擴張的空間巨大、發展模式不斷重復復制，投資者對公司未來發展前景一配銷目瞭然，對未來的預期估計有清晰的把握。

(6)為什麼家電業繞不開國美蘇寧擴展閱讀：

蘇寧實力優勢

1、服務網路完善。物流是蘇寧電器的核心競爭力之一。蘇寧電器建立了區域配送中心、城市配送中心、轉配點三級物流網路，蘇寧電器視信息化為企業神經系統，建立了集數據、語音、視頻、監控於一體的信息網路系統；

2、市值方面，二者股票市值相當，但蘇寧的規模小；

3、直營店裝修規模大。因為蘇寧對每一個新開的直營店的投入比較多。還有就是蘇寧與供應商的關系融洽。

國美實力優勢

1、與全球家電製造企業保持緊密、友好、互助的戰略合作夥伴關系，成為眾多知名家電廠家在中國的較大的經銷商；

2、作為我國家電零售連鎖業的巨頭擁有良好的品牌形象，傳承了25年企業文化，擁有良好的商業信用，積極進取的公司文化；

3、國美選擇在香港穗余借殼上市，多元化經營，資金面寬，融資能力強，分散風險。

Ⅶ 國美和蘇寧的戰略差異性分析 急!!

蘇寧以空調專賣起家，自1994年開始連續10年居國內空調銷售額首位，因此直至目前，空調產品仍然在蘇寧的商品結構中佔有相當大的比重。2004年中期報告顯示，空調銷售帶來的主營收入和毛利分別占公司總量的30.25%和33.74%。空調是傳統家電產品中毛利最高的品類，因此，對於蘇寧來說，在空調銷售方面的品牌、供應鏈資源積累是一個差異化的競爭優勢。國美則在影音產品(電視、音響、DVD等)的銷售方面獲得了31.11%的營業收入。但影音產品的綜合毛利大大低於空調，這也許是蘇寧毛利率較國美高的主要原因之一。而從管理費用(行政支出)和營業費用兩項之和占營收的比例來看，國美的費用管理能力顯然要高於蘇寧。

兩公司在實力上的勢均力敵，使得兩者的博弈十分引人注目。在國美與格力發生矛盾後，蘇寧立即與國內空調廠商合作進行了一次大規模的促銷活動，這個事件從側面反映出蘇寧與家電製造商和供應商的關系似乎更加融洽。實際上，國美在歷次與海爾、格力等家電製造「大腕」掰手腕的時候，態度都表現得比較強硬。許多類似的案例反映出國美和蘇寧在供應鏈關系管理和整合過程中不同的風格和態度。

廠商關系如何協調：蘇寧略勝一籌

縱觀國際上供貨商和超級連鎖企業的關系發展史，類似國美和格力的「分手」案例也不少。但博弈的結果，最終都是建立起了長期的戰略合作夥伴關系，取得了雙贏。比如，寶潔和沃爾瑪也「翻過臉」，但是最終建立了全新的供應商和經銷商關系，甚至實現了電腦互聯的信息共享，得到了雙贏。

但國美與國外的超級商業連鎖企業卻有著很大的不同：首先，沃爾瑪的「長大」是通過提高自身效率實現的，而國美物掘更多的是將「長大」的成本轉嫁給廠家。第二，商家與廠家的關系應該是既斗爭又合作的，在利益上應該是「雙贏」的結局，這也是沃爾瑪、宜家能夠與一些大供貨商建立良好關系的基礎。而國美的成長歷史幾乎是一部廠家的「血淚史」。市場上經常會看到國美揮舞起一些品牌的產品大規模進行「血祭」，價格屠刀高舉不落。通過不斷地打壓企業，取得自己的「擴張」資本。沃爾瑪培育的是一種持久的競爭優勢，是符合商業道德的，而國美的手段則更多地利用了短暫的利益博弈關系，並不能獲得企業持續成長所啟鏈必須的合作與支持。

從這個角度來看，其他零售巨頭的出現是市場的一大幸事，廠家話語權的增強更是市場的一大幸事。覺醒的廠家不肯不要利潤不要品牌地「就範」了。它們逐漸採取扶持其他經銷商、利用其他超級商業渠道、自建專賣店等商業手段，減少對連鎖渠道依賴。2003年，國美曾經因單方面的降價行為兩度與聯想等IT巨頭翻臉，由於聯想採取了多級代理的通路體系，國美並沒有撼動聯想等在市場中自主經營的地位。在國美降價的過程中，聯想採取了可能訴諸法律的警告和斷貨措施，滯緩了國美沖擊IT市場的步伐。
2004年6月，國美電器通過借殼鵬潤實現香港上市。2004年7月，作為國內首家以IPO形式成功登陸深圳創業板市場的家電零售企業，蘇寧募集資金近4億元，一舉成為中小企業板第一股。

作為家電零售業的兩大典型代表，國美和蘇寧的成長基本上折射出中國連鎖家電零售業的發展軌跡：

兩者均創立於上世紀80年代末90年代初，家電悄螞孫銷售渠道由多層次批發、計劃供給模式向市場模式轉軌階段。均發展於傳統商業較為發達的中心城市，都在上世紀90年代後期進入向全國高速擴張的階段；

從所有制屬性和經濟成分看，兩者都屬於近十餘年來經濟領域最為活躍的民營經濟范疇；

從兩者發展的地域看，也基本上是殊途同歸，目前的網點主要集中於一、二級城市，盡管這點是由我國經濟和消費的區域性差異決定的；

從近年來的擴張模式看，兩者均採取了「跑馬圈地」的快速鋪網戰略；

在產品結構上，兩者又都順應市場趨勢，不斷提高毛利商品（如小家電）、高周轉率商品（如數碼產品）的銷售比例；

從利潤結構上，結合商品銷售開展的其他業務帶來的利潤是兩者共同的重要利潤來源之一；

甚至在上市時間上，兩公司都不約而同地選擇了2004年！

在大體類似的經營模式下，從發展歷程和一些財務指標看，兩家公司又表現出相當明顯的差異。

蘇寧以空調專賣起家，自1994年開始連續10年居國內空調銷售額首位，因此直至目前，空調產品仍然在蘇寧的商品結構中佔有相當大的比重。2004年中期報告顯示，空調銷售帶來的主營收入和毛利分別占公司總量的30.25%和33.74%。空調是傳統家電產品中毛利最高的品類，因此，對於蘇寧來說，在空調銷售方面的品牌、供應鏈資源積累是一個差異化的競爭優勢。國美則在影音產品(電視、音響、DVD等)的銷售方面獲得了31.11%的營業收入。但影音產品的綜合毛利大大低於空調，這也許是蘇寧毛利率較國美高的主要原因之一。而從管理費用(行政支出)和營業費用兩項之和占營收的比例來看，國美的費用管理能力顯然要高於蘇寧。

兩公司在實力上的勢均力敵，使得兩者的博弈十分引人注目。在國美與格力發生矛盾後，蘇寧立即與國內空調廠商合作進行了一次大規模的促銷活動，這個事件從側面反映出蘇寧與家電製造商和供應商的關系似乎更加融洽。實際上，國美在歷次與海爾、格力等家電製造「大腕」掰手腕的時候，態度都表現得比較強硬。許多類似的案例反映出國美和蘇寧在供應鏈關系管理和整合過程中不同的風格和態度。

廠商關系如何協調：蘇寧略勝一籌

縱觀國際上供貨商和超級連鎖企業的關系發展史，類似國美和格力的「分手」案例也不少。但博弈的結果，最終都是建立起了長期的戰略合作夥伴關系，取得了雙贏。比如，寶潔和沃爾瑪也「翻過臉」，但是最終建立了全新的供應商和經銷商關系，甚至實現了電腦互聯的信息共享，得到了雙贏。

但國美與國外的超級商業連鎖企業卻有著很大的不同：首先，沃爾瑪的「長大」是通過提高自身效率實現的，而國美更多的是將「長大」的成本轉嫁給廠家。第二，商家與廠家的關系應該是既斗爭又合作的，在利益上應該是「雙贏」的結局，這也是沃爾瑪、宜家能夠與一些大供貨商建立良好關系的基礎。而國美的成長歷史幾乎是一部廠家的「血淚史」。市場上經常會看到國美揮舞起一些品牌的產品大規模進行「血祭」，價格屠刀高舉不落。通過不斷地打壓企業，取得自己的「擴張」資本。沃爾瑪培育的是一種持久的競爭優勢，是符合商業道德的，而國美的手段則更多地利用了短暫的利益博弈關系，並不能獲得企業持續成長所必須的合作與支持。

從這個角度來看，其他零售巨頭的出現是市場的一大幸事，廠家話語權的增強更是市場的一大幸事。覺醒的廠家不肯不要利潤不要品牌地「就範」了。它們逐漸採取扶持其他經銷商、利用其他超級商業渠道、自建專賣店等商業手段，減少對連鎖渠道依賴。2003年，國美曾經因單方面的降價行為兩度與聯想等IT巨頭翻臉，由於聯想採取了多級代理的通路體系，國美並沒有撼動聯想等在市場中自主經營的地位。在國美降價的過程中，聯想採取了可能訴諸法律的警告和斷貨措施，滯緩了國美沖擊IT市場的步伐。

鷸蚌相爭，漁翁得利。在國美與家電企業的爭斗中，遠離烽火的蘇寧則採取了和氣生財的策略，取得了不小的利益（見圖二）。

急需逾越的品牌陷阱

中國企業經常是品牌的傳播與品牌的表現缺乏定位，企業的經營活動與品牌應該具備的形象背離，往往導致品牌脫離經營行為，品牌管理成為營銷部門的事情，其結果是：品牌成了一件漂亮的外衣。國美和蘇寧都到了應該反思自身品牌戰略的時候了。

國美是什麼？如果用這句話來問消費者，大部分消費者肯定會說：國美的價格比較便宜，產品服務很一般。同樣的問題如果換成蘇寧，消費者則是另一個看法：蘇寧的服務還不錯，產品價格比傳統百貨商場有優勢。

在公眾對國美蘇寧品牌評價的背後，我們看到一個完全靠市場促銷和大規模炒作形成的品牌，最直接的後果是品牌信譽積累緩慢。而蘇寧的品牌形象則相對沉穩，雖然也缺乏品牌的忠誠度。從宏觀的品牌內涵來看，兩者都缺少理論元素的支持。缺乏了這種包裝，輿論以及社會各界自然會產生多種猜測，尤其是在一個行業的發展趨勢並不明朗的情況下，這種猜測對企業來說有時會產生很大的傷害。這就是國美蘇寧目前遇到的品牌發展障礙。

我們知道，競爭有三種策略：低價策略、差異化策略和集中化策略。零售業態和別的業態不同，一個新店，如果在短期內不能發展起來，很容易熄火，再次啟動，基本上是不可能的。於是，低價就成了國美開拓市場的首選武器，只有價格更低才能和當地商家形成差異化，只有價格更低才能吸引最多的眼球，只有價格更低才有炒作的題材。

因此，國美在全國市場擴張，而是依靠規模形成的強大資本實力，以及因之形成的低價策略。它對消費者的服務水平，自然比不上當地的商家。價格策略對國美快速開拓市場，有非常重要的意義。

但是，國美要認識到，不同階段企業有不同的目標和策略，才好把握企業發展的脈搏。已經上市的國美，只有放棄價格戰，專注於做品牌、做服務，才能獲得真正持續長遠的發展。

資能力比較：國美棋高一著

2004年6月，香港上市公司中國鵬潤以88億元人民幣的收購代價，收購O－ceanTown100%的股份，而將OceanTown擁有「國美電器有限公司」65%的股份。收購代價全部以發行新股和可換股債券方式支付，不涉及現金。至此，國美經過近三年的周折，終於實現了香港上市的目的。

僅僅一個月之後，蘇寧也成功上市，並且順手摘下了一個第一的牌匾———國內首家IPO的家電零售企業。上市首日，蘇寧股票受到投資者熱捧：蘇寧電器2500萬股股票在深圳中小企業板正式開盤交易，開盤價高達29.88元，全天交易紅火，最高漲到33元，漲幅超過100%。蘇寧成功募集到3.95億元資金。

按照「發行量3000萬股以下即在中小企業板」的原則，蘇寧被劃作了「中小企業」，但事實上，蘇寧電器與目前已經在中小企業板上市的公司相比，絕對是個「大塊頭」———在2004年「中國500最具價值品牌排行榜」中蘇寧名列第78位。

國美和蘇寧不約而同地選擇了2004年作為自己最終的上市時間。除了上市程序等原因，主要是由於2004年12月11日前，我國零售業將全面對外開放，而國外的家電零售巨頭資金規模遠比國內企業巨大，面對如此局勢，蘇寧、國美等不得不在最後的關頭到來之前，為自己在資本市場搭建一個融資渠道。國美通過上市介入資本市場，不僅可以緩解廠商的這種矛盾，同時也減少了國美利用銀行借貸模式的風險，從而使國美圈地的基礎建在良性的資金基礎之上。由此來看，國美、蘇寧等企業的集中上市導致了家電連鎖企業的擴張模式的變遷，更多地轉向理性和健康的「圈地」方式。

從上市地和上市方式的選擇上看，國美選擇了通過借殼間接登陸香港資本市場的方式；而蘇寧經過多年的努力也終於實現了內地A股市場的IPO，兩者的選擇各有自身的優勢。

就短期看，蘇寧一次性獲得了足以支持其未來一到兩年擴張的資金流入，但從長遠來看，內地再融資環境卻並不樂觀：一方面再融資的時間、資金額度都受到限制，難以滿足連鎖擴張的持續性資金需求；另一方面，內地資本市場的投資者對於再融資的負面印象，將持續影響蘇寧的直接融資。而對於國美來說，短期內借殼上市對於公司本身來說並沒有資金流入，但是香港市場相對寬松的再融資政策將能使國美獲得持續性的資金支持。

這一點在國內超市業的兩家龍頭公司聯華超市和華聯超市的直接融資歷史上已經表現得比較明顯：華聯超市增發的一拖再拖，已經使公司在一定程度上錯失了發展的良機，與聯華超市的差距較2003年以前有逐步擴大的趨勢。

單從融資能力而言，國美無疑比蘇寧棋高一著，為自己的長遠發展奠定了一個堅實的基礎。

Ⅷ 為什麼家電銷售集中在國美、蘇寧等賣場，而服裝銷售有商場更青睞專賣店；與生產廠家的營銷方式有什麼關系

廠家會根據自己產品的特點，廠家的實力，結合目標客戶的消費習慣，來制回定渠道策略。
國美、蘇寧此類3C賣場答，渠道覆蓋全國，門店眾多且位置好，消費者抵達便捷，對於廠家而言只需簽訂全國銷售協議即可，免去了逐個談判簽訂合同的麻煩。
服裝類的我不大了解，但可以肯定的是，服裝消費者注重體驗，購物環境，所以服裝廠家在渠道上，做商場更做專賣店。
當然，專賣店的形式還有其他好處，不論是家電還是服裝，都喜愛這類渠道，這里就不細說了。