宜家電商方面發展怎麼樣

㈠ 宜家經營不受電子商務沖擊，這是為什麼

宜家何以置身電商浪潮之外？

雖然宜家的業績仍舊在穩定地增長，但其一直以來對待電商不置可否的態度和緩慢的行動卻飽受詬病，不過宜家看起來也確實有驕傲的資本，特殊的品類優勢、全產業鏈的商業模式以及別具匠心的運營策略確實可以使他在面對電商時更加的從容。

家居品類的特殊優勢

無視電商趨勢的宜家業績不但沒有下降，反而仍舊在按照既定的節奏增長，這與其經營品類的特殊性有莫大的關系。

從品類特性的角度出發，家居電商面臨著兩大難題。首當其在沖的是購物體驗，與3C、圖書以及服裝鞋帽等標准品或者相對標准品相比家居顯然更加註重現場的體驗，一件產品除了自身的外觀、材質等要滿足消費者的需求外，還要與家裡的其他物品能有機搭配在一起，很多時候消費者需要去看一看、摸一摸、感受一下，才能放心購買。家居購買一般也屬於家庭的重大資產添置，使用的年限會比較久，因此購買也會相對謹慎。其次是目前難以解決的「最後一公里」問題。家居屬於大件貨品，需要走特殊的快遞物流，不過目前能夠提供這一專業服務的公司並不多。除了配送外，很多商品還有安裝、維護以及保養等其他需求，這是單純線上銷售難以解決的問題。

總之，因為家居產品更加註重購物體驗，一方面大部分消費者還沒有網購的習慣，另一方面即使網購，退貨率也會比較高，再加上並不便捷的物流配送以及高昂的成本，家居電商可以說舉步維艱。從全球范圍內來看，家居電商目前也都沒有成為主流，線上的滲透率並不高。

全產業鏈的商業模式

2013年「雙十一」前夕，包括居然之家、紅星美凱龍、吉盛偉邦、歐亞達等在內的國內外19家家居賣場聯手抵制天貓促銷，一時間炒的紛紛揚揚，而宜家卻並不在此之列。這背後反映的是自營和平台兩種商業模式在面對電子商務沖擊時的不同生存狀況。

從本質上來說，居然之家、紅星美凱龍等家居賣場和天貓是類似的經營模式，就是「商業地產」，本身並不從事生產和銷售，而是通過招商吸引大量商家入駐，以租金或者傭金作為主要的盈利模式。因此這兩種商業模式實質上是沖突的，而電子商務對前者的沖擊非常大，所以有了上面的抵制事件。

宜家的商業模式則是完全的自營，商品自采自銷，依靠銷售的差價來獲取收益。從發達國家的情況來看，自營是一種更為主流的商業模式，因為這種模式把用戶需求擺在了更為重要的位置，並且依靠規模化的銷售帶動了整體零售供應鏈效率的提升和成本的節約。自營也使得商家將供應鏈的核心環節控制在自己手中，在面對電商或者向電商轉型時相比單純的賣場也更為從容，所以我們看到諸如紅星美凱龍等賣場也在嘗試電商，但並不成功。除此之外，宜家還通過垂直一體化掌控了從產品設計、造型、選材、OEM廠商的選擇/管理、物流設計、賣場管理的整個流程，並不斷致力於每個環節成本的節約和效率的提升，通過為消費者打造超出預期的低價產品而獲得了強大的品牌優勢，這是上述賣場更難以企及的。

電商是一場「去渠道化」的運動，而宜家並不是一個單純的渠道，更是一個具有核心競爭力的零售品牌，強勢的品牌依然在電子商務時代具有強大的號召力。對宜家而言，與天貓、京東等電商平台也更多是合作關系，而非直接競爭。

別具匠心的運營策略

相比我國傳統零售企業的粗放式經營，宜家可謂是別具匠心，打造了差異化的運營優勢，這主要反映在低價、塑造獨特購物體驗以及會員營銷上。

首先來看低價。宜家始終以做「老百姓買得起的家居用品」為核心理念，不放棄在每一個環節削減成本的機會，而上述這種端到端的全產業鏈商業模式也更加保證了宜家產品的價格競爭力。

其次是購物體驗。宜家的商場已經超越了單純家居買賣場所的范疇，而是營造了一種生活方式的購物氛圍，增加了消費者在店內的體驗時間和額外的消費。依靠這種方式，宜家實現了與線上購物的極大差異化，吸引著越來越多的消費者頻繁光顧。宜家每年大概有3000多款新品，消費者每次到店都會有新的發現， 也都會購買不少計劃之外的東西，「沖動性購買」占據了其銷售額的很大一部分比例。

最後來看會員營銷。宜家一直非常注重會員體系的建設，建立了名為「IKEA Family 」的會員俱樂部，在全球范圍內發展了數以千萬計的忠誠會員。在此基礎上，宜家利用先進的CRM系統對會員進行分類，提供針對性的幫助，並提供個性化的促銷方案。而每年郵寄的精美目錄冊和時常帶來驚喜的會員店幫助宜家將用戶的忠誠度不斷提升，將他們深深地綁定在了自己的銷售平台上。

小心求變，宜家也在路上

雖然目前電子商務對家居行業的沖擊並不十分明顯，而且經過了70多年的經營宜家也建立了自己的核心競爭優勢，但是科技的浪潮滾滾向前，沒有一個行業能夠完全的置身事外，在這方面宜家也在小心求變的路上。

電子商務

雖然宜家堅定地認為家居這種講究體驗的產品最大的舞台還是在線下，電子商務永遠也不會成為宜家的主流，但是宜家還是在逐漸地擁抱這一趨勢。

截止2013年8月31日，宜家在全球的26個國家或地區擁有300多家分店，其中在13個國家或地區提供了電子商務服務，相比2012財年增長了3個。不過宜家在很多市場上提供的網購品類是不全的，而且會針對消費者的網購訂單收取價格不菲的配送費用。

宜家並沒有公布過其電子商務的銷售額占總營收的比例，但是其德國分公司的負責人在接受路透社采訪時表示：在2013財年宜家德國分公司的線上銷售額達到了9200萬歐元（約合1.28億美元），不過這一數字只佔其整體銷售額的2%，增速卻高達27%。他預測預測線上銷售的佔比最終能達到10%。

對於宜家來說開展電商業務除了我們上面提到的這一品類的兩大天然難題之外，家居也是一種非常態的消費，購物的周期較長，用戶難以持久留存，因此會加重企業的營銷成本，這也是宜家未來在不斷嘗試電商業務時需要克服的難題。

移動互聯網

對於電子商務，宜家確實有難以克服的障礙，目前也難以做加大投入的決心，不過移動卻是一個應該張開雙臂擁抱的趨勢，移動互聯網的存在可以使宜家隨時隨地實現與消費者的連接。

宜家的年度產品目錄是其實現與消費者溝通的一個非常重要的方式，年發行量達到2.11億冊之巨，號稱是除了《聖經》之外散布最為廣泛的書籍。現在通過移動應用，宜家可以很好地將這一產品數字化，並通過加入了一些互動和增強現實的功能提升使用體驗，用戶可以非常方便的在手機上設計傢具擺放，並通過增強現實的功能查看與自己家庭裝修風格的契合度。除此之外，宜家的移動應用還發揮了很好的門店導購的功能，用戶不僅可以從應用上查看產品信息、獲取優惠、查詢商場的營業時間、具體地址、地圖和駕車路線等，還可以使用其中的店內購物路線圖、創建購物清單等功能。截止到2013年8月31日，宜家的這一移動應用已經被下載了1000萬次。

社會化營銷

宜家是社會化營銷的先行者，其在Facebook、Twitter、新浪微博以及豆瓣上都有大量的經典營銷案例。家居是與生活息息相關的一個行業，圍繞這一主題宜家生產了大量具有特色的內容，利用社會化媒體的快速傳播效應，不僅將很多的消費者吸引到網站或者實體店轉化為了交易，更重要的是通過對產品亮點的挖掘打造了獨特的品牌形象，佔領了消費者的心智。

看未來，宜家在相當長的一段時間里都很可能會延續對電商這種一貫謹慎的風格，而將線下作為戰略的重心。也有人說宜家的策略應該是O2O，不管是通過網站、移動應用或者社會化媒體，線上僅僅承擔營銷和宣傳的功能，將人流導向線下形成交易閉環。我則認為對於宜家來說電商和O2O本質上並不沖突，應該給到消費者的是一種多樣的選擇，而且通過線上線下交易的打通宜家顯然可以提供更好的服務，例如沃爾瑪正在大力推廣的的線上交易、線下提貨（Site to Store）的服務。此外，雖然從目前來看家居電商的線上滲透率並不高，但是很多研究機構也同時指出未來這一品類在線上還有比較大的發展空間，電商畢竟是一個發展了不到20年的新生事物，未來會如何演變沒有人能夠預測，只是不知道今天對電商的漠視會不會成為他日壓倒巨人的阿克琉斯之踵。

宜家的案例告訴我們什麼？

互聯網和電子商務的快速發展摧殘著一個個傳統企業的神經，所以「互聯網思維」、「小米模式」大熱，背後反映的是傳統商業在這個時代生存的極度不安全感。很多企業秉持著「不變革等死」的理念，卻非常容易地踏上了「亂變革找死」的境地。因此，這個時候我們就更需要宜家這樣的案例。雖然有其行業的特殊性，但是這家瑞典的家居零售巨頭還是告訴了我們這個數字化時代生存的基本法則，那就是回歸到零售最本質的內容，找到消費者並理解和把握他們的需求，用超出預期的商品和服務滿足他們的期待，不斷地為他們製造驚喜。

宜家的故事還告訴我們對於傳統商業來說雖然觸網是大勢所趨，但是其中的方式和形態卻根據企業的核心業務千差萬別。網路很美，但最關鍵的還是從自我出發，本著對商業本質規律和用戶人性的基本尊重，找到在這個時代生存的基本法則和核心優勢。正如宜家首席執行官Peter Agnefjäll所說的：對於宜家來說尋找的並不是在短時間內一次爆發性增長的機會，而是能夠持續帶來產業價值鏈提升的方法。

㈡ 宜家為什麼遲遲不做電商物流是最大的瓶頸嗎

個人認為，瑞典宜家集團是全球最大的傢具家居用品商家。因此，宜家在全球各大城市幾乎都有自己的專營店，為啥非要做電商？另外，宜家本上也不具有較好的電商客觀條件。

因為瑞典地大，人少，人力成本極其昂貴，另外瑞典交通發達，每個城市的郊區都有很多大型的mall，若不是超重超大，瑞典人都會自己運回家。而且IKEA買來的東西，自己運回家是比較方便的。

瑞典文化講求適宜和平等，「褒義的中庸」。日常用品也不用標新立異過於完美，設計簡潔，還算耐用（你和傳世紅木傢具比那我也沒辦法）即可。所以IKEA在瑞典代表著家居產品「默認的選擇「。對待衣服他們也是這個態度，所以有H&M。

總之，傢具本身不適宜物流運輸，另外，瑞典人力成本高，還受瑞典本土文化的影響，導致宜家遲遲不開展電商業務。

㈢ 請問宜家家居的生意好嗎這方面的生意將來前景怎麼樣

宜家的生意很好，有走的特色，發源地瑞典，在全球都很有名氣，一開始就是靠的口碑傳播，現在大部分是會員服務，效益平穩。

㈣ 家居O2O案例：為什麼宜家不著急做O2O

宜家成功的關鍵在「親和力」，實際上無論在價格還是在可搭配層面，宜家的產品確實顯現出一種「性感」的魅力。筆者把這種性感分為理性消費和感性消費中體現出的對消費者的殺傷力.宜家理性消費的殺手鐧是宜家供應鏈管理優勢外溢出的商品性價比優勢。
宜家的O2O基本功

隱藏在筆者這次購物經歷背後，是宜家O2O的雛形：

1、價格體系統一透明。

2、官網對線下擺展商品進行展示。

3、官網不僅展示商品，更是為了培育實體店中的體驗。

然而，為什麼宜家不著急做電商？

宜家為獲取、保有自然客流付出了大量的機會收益，因為當以不賺錢或者是少賺錢的方式將一些商品、服務推銷給消費者，在討好他們的過程中，也給他們留下了一個好印象。久而久之，隨著口碑的傳播，消費者會不「請」自來。客流的充裕為宜家構建了一個傳統家居商業領域的生態系統，而必須注意，這是一個純線下的生態系統。而貿然開啟線上的購物模式，或將對這種生態產生破壞。

如果宜家草率開張網上商城，由於失去了對消費者商品整體的展示機會，對原本這種感性消費的設計或許是一種殺傷，同時，互聯網其它網站基於競價的分流，可能會讓潛在的大訂單碎片化，甚至造成原有的線下客流流失。

對宜家而言，O2O在技術上不是難事，因為我們可以看到無論是它的價格體系的統一，還是原本就付費外包的安裝配送，都不構成障礙。在商品性價比方面，宜家應說也具有比較大的競爭力，倘若性價比中還能算上品牌號召力，以及融入其中的客戶信任感，在國內應該是獨樹一幟的。
所以我們看到，在國內家居界一片喧囂聲下，宜家的O2O依然是「靜悄悄」。它內心中究竟是萬事具備，躊躇滿志；亦或畏首畏尾，蛇鼠兩端，我們不得而知。

㈤ 宜家為什麼遲遲不做電商物流是最大的瓶頸嗎

據網友透露，其實宜家從去年9月1號，就開始在上海做電商了， 據宜家說，目前宜家上海電商的訪問量、成交量、消費者反饋都在意料之中。

深一層看，宜家中國營銷IT投入向來比較少
1.官網簡陋。信息更新速度慢，微博里發布的減價信息，官網上都查不到。用戶體驗差，主要就是能查個商品，談不上什麼用戶交互。如果我沒記錯的話，這個網站現在和5年前幾乎沒區別。
2.在很長一段時間里，宜家中國沒有官方APP，現在也只出了iOS版本。

更深一層看，宜家是傳統型企業它主要關注成本控制和供應鏈管理開店十分謹慎，入華16年只開了15家店。消費者在宜家所感受到的」新「，源於其設計理念（從需求出發提供解決方案）和設計風格（簡潔）對舊觀念的沖擊。這些理念風格其實並不新，而是我們之前觀念太舊、國內傢具業水平太低。當然，宜家曾經很創新，依靠集中采購、供應鏈管理，能把成本壓到這么低，在當年是很先進的模式，而且直到現在還行之有效，這是偉大的成功。

最後我猜測，宜家中國遲早會搞電商畢竟這是大方向，也肯定在其戰略考慮內，只是目前優先度不高。它市場巨大，有自己的核心競爭力，發展順利，又沒什麼像樣的競爭對手，缺乏動力。估計是想等第三方配送物流發展得更成熟再上馬。應該不會自建物流，不符合它的風格。

㈥ ikea紮根中國市場的原因

ikea紮根中國市場的原因如下：

1、產品本土化

入鄉隨俗，是所有外企紮根中國的必經之路，宜家無疑深諳這一點，從宜家這個充滿中國風的名字就知道。宜家深入走訪了全國七大城市——上海、北京、廣州、成都、沈陽、武漢、無錫，通過在線搜索、焦點小組訪談、家庭拜訪和網路數據收集等方法，更好、更詳細地了解中國當代都市人群的真實生活狀態。基於走訪得出的三個洞察之上，開始開發產品，設計符合中國人使用習慣的家居場景。

2、適應市場不斷變化的消費習慣

針對電商的發展，宜家審時度勢，與微信合作，2018年8月27日，全球首個電商小程序「IKEA宜家家居快閃店」正式開售。挑選心儀商品立即購買，填寫收貨信息，用微信支付完成付款後即可等待快遞上門。更深的覆蓋了用戶層。

3、價格穩定性價比高

宜家的產品是全球化采購的，中國是宜家最大的采購國，通過設計團隊與OEM，即代加工供應商的穩定合作，宜家得以推行「質優價廉」的產品策略。除此之外，對成本的控制也是創始人Ingvar Kamprad最為拿手的，他會從森林、木頭等源頭計算傢具的成本，也會要求設計師直接以成本價為起點，設計出投入產出比更高的產品。

宜家品牌理念

宜家品牌的真正核心是讓顧客成為品牌傳播者，而非硬性的廣告宣傳。就像英國一家媒體評價宜家的評語：它不僅僅是一個店，它是一個宗教；它不是在賣傢具，它在為你搭起一個夢想。宜家深諳口碑傳播之道，並進行著看似原始、笨拙，實則高效的運作。宜家就是這種品牌宗教的教會，分布於全球的223個宜家商場就是散布在各處的教堂，宜家的員工就是這種品牌宗教的神職人員，在經過系統的培訓和價值熏陶後，他們把一套生活態度、價值格調傳達給教民，那些每年3億多進入宜家的顧客。

㈦ 宜家中國市場發展存在哪些問題

一、購買力問題：在中國，由於中國社會國情現狀，價格往往偏高；由於歐美國家與中國大陸經濟發展水平和消費者購買力上的差別，在歐美市場非常便宜的大眾消費價格到了中國大陸卻搖身一變成為奢侈的小資價格。
二、賣場服務問題：首先，盡管用戶主動體驗強調了消費者主動體驗。但是，作為家居用品這類大件的，專用性的商品，如果沒有銷售人員的介紹和講解，消費者是很難做出判斷的。誠然，消費者傾向於自己摸索某種傢具的功能和手感，獲取最真切的感受從而做出正確的判斷，然而消費者更加希望的是銷售人員直接告之某種傢具的尺寸或大小，而不是利用賣場提供的捲尺和鉛筆來實地測量計算。 其次，從消費者心理上面說，消費者更希望有「上帝」一般的禮遇，「受寵若驚」的表現。一般而言，一旦服務員需要消費者招呼而來，消費者會誤認為導購員的怠慢，而不是像宜家期待的那樣。
三、售後服務問題：宜家的售後服務方式中卻有令中國大陸消費者難以接受的一面，比如自運模式、自行安裝等。起初，宜家依照慣例是概不送貨的。自行運貨需要皮卡或轎車有足夠的普及量，但是在經濟發展水平以及消費觀念方面存在巨大差異的中國大陸，私車的普及率還遠遠落後於歐美發達國家。因此，大多數的中國大陸消費者不得不拖著大小傢具擠公交、上地鐵，運輸過程中的損壞又無法得到賠償由此帶來的後果自然是消費者的怨聲載道。後來，宜家開始提供的收費送貨。但是收費價格低，條目繁多。按照體積收費、按照地段收費，另外還要收取上牆費、已組裝過商品的拆裝費及包裝費和組裝費。消費者普遍認為傢具店送貨時天經地義的。如此收費，讓消費者覺得宜家很是小氣。此外，盡管隨著改革開放和西方思潮的影響，許多消費者盡情於DIY，但是這些盡限於某些簡單易行的物品如巧克力、蛋糕等等。而傢具的搭配和組裝，對於絕大多數都市上班族而言，恐怕無福消受於DIY的樂趣，相反還苦於自行安裝之惱。一來，大量的寶貴時間被浪費了；二來，消費者不是專業安裝人員，安裝錯誤是在所難免的；再者，在安裝過程中由於消費者的不專業造成的傷害，損失賠償責任難以判定。
四、產權維護：和其他跨國公司不同的是，宜家不僅僅是家居產品的銷售商，更有著自己的品牌和自己的專利產品。每年，宜家都有12位來自多個國家常任的設計師為宜家量身定製最新的款 式。此外宜家擁有一大批自由設計師，他們了解宜家的風格，為宜家每年設計2000多個新產品。但在中國大陸，宜家也遇到了一些難題。就在宜家附近的大街小巷，到處都是一些家居產品的家庭式作坊，專門仿製宜家的產品。這些廠商宣傳，只要消費者看中任何一款宜家的產品，這些小廠家就可以打造出一模一樣的仿製品，當然價格要低得多。並且承諾能夠免費送貨安裝。如此一對比，消費者顯然現在在周邊的小家居店定製傢具，能使用一流的設計，廉價的成本和送貨的服務。