家電生產企業銷售人員招聘可採用哪些方式

㈠ 招聘銷售人員有什麼好的途徑和方法

通過一下幾個方面可以何快速有效的招聘銷售人員
1、直接招聘學生
因為更多的基層銷售是在白紙上，被企業重新描繪出來的，這其中掌握「製造銷售」的能力很重要。
2、鼓勵員工推薦
鼓勵員工推薦是一個非常有效的方法，雖然很多企業有很多這方面的鼓勵政策
3、實習生制度
很多人天生具有很多銷售的特質，只要稍加點撥，就可以迅速上手，很快出成績，這些人一旦培養出來將會非常的穩定，短則三年，多則五年、八年，所以優秀的實習生制度要建立。
4、偶遇
招聘銷售人員的另外一個重要的方式就是偶遇，很少有人將這也看成是一種方式，這就是對招聘理解的問題。我們發現，公司之所以招不到人，與對招聘的重視不足有重要的關系。「偶遇」就是這樣思路的體現。
需要強調的是：
1.招人不是挖人，是有計劃地發現並培養人；
2.擁有「製造系統」非常重要！
3.招人不是簡單的工作，而是戰略；

㈡ 企業招聘銷售人員一般有幾種途徑

1、網路招聘（招聘網站或其他網站，如：本地信息網、分類網、微博等）
2、招聘會
3、熟人推薦
4、同行挖人

㈢ 企業招聘和營銷有什麼方式

企業招募新員工可採用的方式大致有以下幾種：
到大專院校、中專、職校錄用應屆畢業生；
利用各類媒體刊登招聘啟事；
委託就業中介機構物色人才；
或是直接到人才招聘市場上設攤招聘。
實際上存在四種不同類型的營銷: 交易營銷和其他三種我們都稱為關系營銷的模式一一資料庫營銷、互動營銷和網路營銷。

㈣ 營銷人員有哪些招聘渠道

銷售人員的招聘渠道，主要依照計劃招聘的職位等情況而定。銷售部經理等職位較高的銷售管理人員既可以在企業內部招聘，也可以在企業外部招聘；銷售代表等職位較低的銷售人員通常在企業外部招聘。外部招聘的主要渠道有：

1．員工推薦

通過本企業員工推薦熟人、朋友、親友以及過去的同事作為招聘來源。艮工推薦的優點是招聘成本低，招聘對象在一定程度上有可靠度：缺點是招聘對象有限，招聘過程中容易受人情於擾，錄用後招聘人員的工作可能會受到某種人情關系的制約。

2．業務接觸

企業在開展業務中會與社會各種人員交往。其中有些人員可以作為銷售人員招聘對象的來源。這種招聘途徑的優點是企業與招聘對象在自然接觸中相互了解，對招聘對象的工作能力有基本把握：缺點是企業有「挖人」之嫌，會造成與企業有業務聯系的相關單位的不滿。

3．人才交流市場

企業花費一定的費用在人才交流市場招聘銷售人員。此摺聘途徑的優點是招聘過程簡捷，招聘者和應聘者直接面談；缺點是眾多企業同時在人才交流市場中招聘，令應聘者多家嘗試。舉棋不定。

4．大眾傳媒廣告

企業在大眾傳媒（主要是報紙）上刊登廣告招聘銷售人員。這種招聘途徑的優點是招聘信息覆蓋面廣，應聘者多；缺點是招聘成本高。短期內有可能招聘不到合適的特別是職位較高的銷售人員。

4.營銷人員的績效考核機制

若要保證營銷團隊的高效率，必須建立合理的績效考核體系，做到「獎罰分明」，為所有人員提供公平、公正、公開的競爭平台，提高他們的工作積極性與主動性。

1．績效考核的內容

在建立合理的績效考核體系之前，營銷主管必須了解績效考核的內容，即具體從哪些方面對營銷人員進行考核。績效考核的內容包括以下幾方面。

①業績。業績考核是績效考核的重要內容之一，主要是考核營銷人員的業績，並加強監督，以促使其成長，從而促進團隊業績和企業經濟效益的提升。

②態度。態度在考核中是一個很重要的因素，一個員工即使再有能力。如果沒有良好的工作態度，也無法完成他的工作業績。

③能力。對營銷人員的能力進行評價，考查其是否勝任該崗位的工作或還有某方面潛在的能力。

④潛力。潛力考核主要是針對被考核者在現任職務工作中未發揮出來的能力進行探究與評價。

⑤適應性。適應性考核主要是評價營銷人員的性格、能力是否符合工作的要求。例如，營銷人員與他人的關系、與組織的關系、與周圍環境的關系是否融洽。

2．建立績效考核體系的主要方法

在確定績效考核內容的基礎上，需要建立一套合理的考核體系，主要從以下三方面進行介紹。

（1）制定績效考核月標

績效考核的目標是正確地評價營銷人員在考核期間的工作狀況，包括績效指標和績效標准。

①績效指標，即績效的維度，也就是從哪些方面對營銷人員進行考核。應當實際、具體、明確，有差異性、變動性。例如，營銷人員是否按時上班。

②績效標准，即對績效內容的考核，主要是營銷人員該如何做、該達到什麼程度。應當明確、適度、可變以及量化。例如，每個月的銷售額達到60萬元。

制定績效考核目標是對績效指標和績效標准進行明確的規定，即考核營銷人員在業績、態度、能力、潛力和適應性方面所達到的程度。

（2）明確績效考核周期

考核的周期過長或過短都會影響績效管理的效果。因此，確定績效考核周期應考慮兩個因素：

①指標性質。性質穩定的指標，考核周期長一些。例如，工作能力相對工作態度來說性質更穩定一些，考核周期也應該長一些。

②標准性質。即考核的時間應保證營銷人員通過努力能實現標准。例如，銷售額為100萬元的標准需要半個月完成，考核周期就應為半個月。

（3）選擇績效考核主體

按照考核指標的不同，分別制定考核主體。例如，銷售業績由銷售主管或經理來考核，協作性由同事進行考核，服務的優質性由客戶進行考核等。

3．營銷人員的薪酬設計和晉升制度

薪酬和晉升是激勵營銷人員的主要手段，因此，營銷主管應具備設計薪酬和晉升制度的能力。

1）營銷人員的薪酬設計制度

一套合理的薪酬體系，應既能有效激勵營銷人員，又符合公正、公平的原則。下面主要介紹兩種方法。

（1）指標體系法

簡單來說。指標體系法是固定部分加提成，具體有以下兩方面內容：

①固定部分：包括基本生活費、通信費、餐費補助、崗位津貼等。這部分的具體額度由企業確定，通常以行業普遍工資減去提成來計算。固定工資不能太高或太低。

②提成部分：首先確定提成標准量，一般標准量=預期銷售額×產品單價×提成率，預期銷售額是團隊期望營銷人員實現的銷售計劃。然後把提成分為兩部分，如表1所示（注意軟硬性指標之間有個比例，例如，a％：b％）。

通過把營銷人員的軟硬指標分數加起來，依照軟硬指標比進行核算，得出各自分數，即：

提成=（硬性指標得分×a％+軟性指標得分×b％）×標准量（2）擴展指標體系法

就新老營銷人員的能力不同或區域市場銷售量的差異而言，為確保薪酬的公正性，把營銷人員或一個區域市場看成一個整體，運用指標體系法核算出該整體當月的總工資，再根據每人占整體銷售量的比例來分配工資，核算方法如下：

個人月薪=整體總工資×（個人月銷售量／該整體本月銷售量）

表1軟硬性指標對照說明分解部分概念分析計算說明硬性指標指傳統的指標——銷售量，用營銷人員的實際銷售量除以公司預期的銷售量可以得到一個比數，這個比數就是硬性指標的得分當營銷人員沒有完成預期銷售量時，這個比數小於1；當實際銷售量超出預期銷售量時大於1，即員工最後得到的提成可能超出標准量軟性指標指根據實際情況確定的不能量化的指標，例如市場佔有率、客戶滿意度、渠道管理、價格體系管理、信息反饋、工作態度等將軟性指標排序。最重要的指標排在前面，依次往下；給指標打分，加起來為1；再對指標打分（不限制最高分），並加權這些指標2）晉升制度

營銷部門要確立一套完善的晉升制度，讓員工明確發展方向和目標，激發工作熱情。促使企業長期發展。

（1）晉升制度的內容

完善、合理的晉升制度主要包括五項內容：

①晉升目的和原則；②晉升適用范圍；③晉升要達到的基本條件；④晉升的一般程序和時機；⑤晉升具體方法。

（2）建立晉升制度的內容

建立公平、合理的晉升制度有以下四個方面的內容：

①制訂有效的晉升原則，即晉升需要達到什麼樣的標准，從而確保晉升的客觀、公平。例如，規定營銷人員銷售業績和入職時間等。

②制訂具體審查標准，即針對各崗位的晉升條件，制訂具體審查標准，讓營銷人員明白怎樣獲得晉升。具體的審查標准，因各崗位的要求不同，大致可以分為完全以業績為主和業績加其他能力兩種。

③依照營銷人員各崗位的職責制訂培訓和考核計劃。

④依照具體審查標准，結合考核結果確定晉升人員。

㈤ 企業常用的招聘方法有哪些

現場招聘、網路招聘、校園招聘、傳統媒體廣告、人才介紹機構、員工推薦等式，

一、現場招聘。

現場招聘是一種企業和人才通過第三方提供的場地，進行直接面對面對話，現場完成招聘面試的一種方式。現場招聘一般包括招聘會及人才市場兩種方式。

㈥ 招聘銷售人員有效的途徑

銷售人才招聘的最有效途徑
如何才能招到人，這是讓眾多企業非常頭疼的問題，特別是銷售人員招聘，由於銷售的流動性較大，招人顯得尤為關鍵。但是，企業絞盡腦汁嘗試各種辦法，諸如：廣告招聘、網路招聘、學校招聘、人才市場、人員推薦、專業資料庫、獵頭公司，結果卻總是招不到人。如何才能招到人呢？以下幾個要點非常關鍵：
實習生制度
建立實習基地未嘗不是一個非常好的選擇，對於學生來說僅僅靠當時的測試，很難確認他是否真的適合公司的需要，眾多的公司之所以不願意聘用應屆畢業生，主要的原因是因為他們沒有經驗，需要長時間的培養，而且培養的結果也很難預期。但是，經過研究發現，很多人天生具有很多銷售的特質，只要稍加點撥，就可以迅速上手，很快出成績。這些人一旦培養出來將會非常的穩定，短則三年，多則五年、八年，但是這里有一個非常重要的過程，就是到單位來實習，通過實習可以有效地觀察他是否適合公司的工作，當然也會給他更多的時間了解公司，以決定未來的去留。
直接招聘學生是很多著名外資招人的主要方式。我們現在遇到的招聘問題，國外的公司在很早以前就已經遇到了，人的問題也是眾多跨國集團發展的瓶頸，在他們高速成長的過程中，痛苦的缺人過程一直折磨著公司的管理者。事實已經證明，單純地從社會上解決是不可能的，而且代價很高。因此從學校直接招聘就成為了最有效的方式，但是一套完善的訓練體系就是關鍵中的關鍵，但不管怎麼樣，像寶潔公司、西安楊森、海爾等眾多馳名企業，銷售的招聘已經大量地從社會轉向學校，更多的基層銷售是在白紙上，被企業重新描繪出來的，這其中掌握「製造銷售」的能力很重要。
鼓勵員工推薦
鼓勵員工推薦是一個非常有效的方法，雖然很多企業有很多這方面的鼓勵政策，但是實施的效果並不好。經過研究發現主要的原因有以下幾個方面：首先，推薦人心理壓力。推薦一個人到公司工作，作為推薦人來說存在兩方面的壓力，一方面是如果推薦的人表現不好很可能影響自己，會留下很多不好的印象，因此多一事不如少一事。另一方面，如果推薦人沒有留下，很有可能造成朋友間的矛盾，也是得不償失。其次，潛在競爭關系。推薦人一般的情況下，不會推薦跟自己有競爭關系的人員，這一點很容易理解，但是任何人可能最熟悉的就是與自己的工作性質向近似的群體，這一點的存在也障礙了人員的推薦。第三，公司的態度。不同人推薦的人員可能會受到不同的禮遇，無論是誰處理被推薦人，都會直接代表公司的態度，有一次出問題，將會影響所有的推薦行動。
偶遇
招聘銷售人員的另外一個重要的方式就是偶遇，很少有人將這也看成是一種方式，這就是對招聘理解的問題。招人首先是公司的戰略問題，不是一個簡單的工作，不是登了報紙之後，等待相關的應聘者來報名，然後像篩選物品一樣的甄選，這是將招聘僅僅看成了事務性工作，而沒有變成公司的核心戰略。事實上，如果將招聘人看成是公司的重要戰略，那麼，招聘就不是簡單的工作，而是應當滲入到公司的重要管理行為中，甚至成為每一個領導的責任之一。我們發現，公司之所以招不到人，與對招聘的重視不足有重要的關系。「偶遇」就是這樣思路的體現。
我們每天會接觸很多人，其中70%以上的陌生人是銷售人員，我們可能從來沒有認真的審視過他們，在與我們擦肩而過的這些人中，是否有適合我們的銷售？這似乎是一個難得的機會，但我們是否這樣想過？是否這樣做過？是否長期地這樣做過？
記得有一次，一個保險的推銷人員向我推銷，當時我已經買了保險了，在電話里我就堅決地回絕了，但是他仍然不斷地與我聯系。開始我感到很厭煩，但轉念一想，這樣的銷售人員不是很好嗎？為什麼我們不能將他招到我們公司？為此，我倒要看看他的銷售如何，每次他給我打電話，我都提出各種刁鑽古怪的問題，這個銷售人員每次都會很耐心地回答，盡管有時候連我自己都感到有些「厚顏無恥」。這種狀態持續了很長時間，期間，我特意安排了我的助理，以談業務的名義與他見面，盡管後來我們沒有招到這名銷售，但是這給了我們一個重大啟發，銷售招聘不光是某個人的工作，而應當是公司的戰略，也就是每個人的工作，他應當融入到每個領導、每天的工作中。
綜上，通過對以上問題的分析可以看出：
1.招人不是簡單的工作，而是戰略；
2.招人不是挖人，是有計劃地發現並培養人；
3.擁有「製造系統」非常重要！

㈦ 招聘銷售人員有什麼辦法

如何才能招到人，這是讓眾多企業非常頭疼的問題，特別是銷售人員招聘，由於銷售的流動性較大，招人顯得尤為關鍵。但是，企業絞盡腦汁嘗試各種辦法，諸如：廣告招聘、網路招聘、學校招聘、人才市場、人員推薦、專業資料庫、獵頭公司，結果卻總是招不到人。如何才能招到人呢?以下幾個要點非常關鍵：實習生制度建立實習基地未嘗不是一個非常好的選擇，對於學生來說僅僅靠當時的測試，很難確認他是否真的適合公司的需要，眾多的公司之所以不願意聘用應屆畢業生，主要的原因是因為他們沒有經驗，需要長時間的培養，而且培養的結果也很難預期。但是，經過研究發現，很多人天生具有很多銷售的特質，只要稍加點撥，就可以迅速上手，很快出成績。這些人一旦培養出來將會非常的穩定，短則三年，多則五年、八年，但是這里有一個非常重要的過程，就是到單位來實習，通過實習可以有效地觀察他是否適合公司的工作，當然也會給他更多的時間了解公司，以決定未來的去留。直接招聘學生是很多著名外資招人的主要方式。我們現在遇到的招聘問題，國外的公司在很早以前就已經遇到了，人的問題也是眾多跨國集團發展的瓶頸，在他們高速成長的過程中，痛苦的缺人過程一直折磨著公司的管理者。事實已經證明，單純地從社會上解決是不可能的，而且代價很高。因此從學校直接招聘就成為了最有效的方式，但是一套完善的訓練體系就是關鍵中的關鍵，如果想了解這方面的問題請查詢《多長時間製造一名銷售》以及《中國企業必需「玩轉」人海戰術》這兩篇文章。但不管怎麼樣，像寶潔公司、西安楊森、海爾等眾多馳名企業，銷售的招聘已經大量地從社會轉向學校，更多的基層銷售是在白紙上，被企業重新描繪出來的，這其中掌握「製造銷售」的能力很重要。鼓勵員工推薦鼓勵員工推薦是一個非常有效的方法，雖然很多企業有很多這方面的鼓勵政策，但是實施的效果並不好。經過研究發現主要的原因有以下幾個方面：首先，推薦人心理壓力。推薦一個人到公司工作，作為推薦人來說存在兩方面的壓力，一方面是如果推薦的人表現不好很可能影響自己，會留下很多不好的印象，因此多一事不如少一事。另一方面，如果推薦人沒有留下，很有可能造成朋友間的矛盾，也是得不償失。其次，潛在競爭關系。推薦人一般的情況下，不會推薦跟自己有競爭關系的人員，這一點很容易理解，但是任何人可能最熟悉的就是與自己的工作性質向近似的群體，這一點的存在也障礙了人員的推薦。第三，公司的態度。不同人推薦的人員可能會受到不同的禮遇，無論是誰處理被推薦人，都會直接代表公司的態度，有一次出問題，將會影響所有的推薦行動。

㈧ 招聘銷售員，有哪幾種方法

招銷售難現在是常態，具體有這么幾個原因。

1、現在職場的新鮮力量基本已經到95後這個年齡層，這些人群生活條件較好，想從事銷售崗位的意願不大。
2、銷售崗位被社會貶低。只要提到是銷售崗位，就會有一種低級工作。或被人聯想到保險、安利等工作。
3、目前從事銷售的人群基本上都有一定的經驗，年齡基本在25歲這個區間的人員較多。薪酬福利的需求提升幅度大，所以企業的薪酬需要調整。
對於渠道，你可以去了解下賽斯招聘。他們是垂直銷售的招聘網站，做的不錯。

㈨ 招聘銷售人員有什麼好的途徑和方法

1、直接招聘學生

因為更多的基層銷售是在白紙上，被企業重新描繪出來的，這其中掌握「製造銷售」的能力很重要。

2、網上招聘

現在網路技術發達，很多公司都是從網上發布招聘信息，應聘者網上投遞簡歷，經過審核通過的再進行面試，大大加快了工作效率。

3、實習生制度

很多人天生具有很多銷售的特質，只要稍加點撥，就可以迅速上手，很快出成績，這些人一旦培養出來將會非常的穩定，短則三年，多則五年、八年，所以優秀的實習生制度要建立。

㈩ 怎樣招聘銷售人員

優秀的人才能帶領公司走向正確的方向，並且達到所定的目標。
對許多人力資源領導而言，選擇合適的銷售人員已成為工作中最棘手的部分。招聘如此之難，原因大致如下：
1、招聘渠道狹窄，招聘方法單一。有些人力資源領導認為，「最好跟著感覺走，」因而過分相信面試應聘者的直覺，這種狹隘的招聘方法往往會在日後鑄成大錯。臨時抱佛腳，出現危機再去招聘，這樣往往合格的人選寥寥無幾。這只會為日後埋下禍根。人力資源領導可能僅僅是接觸幾個信息渠道，而未在招聘決策上投入足夠的時間與精力。這樣做必定導致日後麻煩不斷。
2、招聘周期過長。在聘用決策時花費時間太長，一些出類拔萃的人選就會另謀高就。許多經理往往為此後悔不迭。
3、銷售人員素質參差不齊。公司要想招聘到適合自己的銷售人員不僅取決於公司內部，而且取決於公司外部的社會環境、人文環境。現在銷售人員的素質普遍有待進一步提高。
一、公司如果招聘不到優秀的銷售人員，公司為此付出的代價是慘重的。
質量管理大師戴明曾說錯誤的成本既是「不為人知也是不可知的。」但招聘錯誤的成本卻是可以量化，至少是在短期內如此，方法如下：
找出公司銷售人員第一年的總收入（注意總收入包括工資、績效及各種福利）。比方說10萬元吧。如果一年之內該銷售代表即跳槽而去，據某些專家估計，那麼你的損失少則為10萬元，多則可達此數目的3倍，即30萬元。其中的「不可知」部分是該銷售人員從現存客戶、潛在客戶和公司內部等方面可能帶來的收益，這部分成本是很難量化的。
當你對上述三個問題的答案瞭然於胸時，就可以做出有根有據的決策了。
當然對人力資源領導而言，理想的招聘方法因人而異。但在人力資源領導致力於完善其招聘程序時，不妨考慮下面幾個因素：
2、機遇招聘。隨時隨地留意理想的銷售人才，某個公司的銷售精英有時候是在等待共車、就餐、購物時被慧眼發現的。
4、全面地了解應聘人情況。應聘人只會將那些會給予他們好評的人作為推薦人。即使這樣，仍可以打電話給這些推薦人以了解情況，並向他們詢問還有誰對應聘人員的專業或者人品有所了解。然後，再給這些人打電話詢問以期更深入地了解應聘人的情況。
能順利通過上述程序的候選人，就是你的理想人選。
二、公司招聘優秀的銷售人員要從自己的實際需求出發，找到與崗位匹配的合適人才。
我們認為，企業沒有從需求出發，定位招聘的人員，是造成人員與企業互不適應、招聘效果不理想的一個重要原因。因此，預先制定符合企業要求的人員標准，按圖索驥招人才，是確保招聘成功的第一步。
人員的基本標准：人員三個匹配度
人員的基本標準是指他能勝任應聘職位的最基本要求，它主要從三個方面來定義，即：人員技能與崗位職責相匹配；人員個性與崗位特點相匹配；人員價值觀與組織價值觀相匹配。只有人員的三個匹配度都符合企業的要求，他才有可能適應企業的工作。
1、人員技能與崗位職責相匹配
人員技能與崗位職責匹配，主要是講勝任崗位要求，人才需要具備哪些基本技能，包括學歷、專業、經驗等，具備這些技能，是做好一項工作的前提。要了解這些，對企業來說，就需要進行工作分析，明確崗位職責，把招聘職位的工作內容、特點和對人員的技能要求等編製成崗位說明書，讓應聘者知道崗位的任職條件，來後要干什麼。這樣做，也能讓企業的招聘者做到心中有數。
現在一些企業招聘時，由於沒有明確的崗位職責和任職要求，往往被應聘者優秀的個人條件所吸引，引進人員時存在盲目高消費現象，甚至內勤、文員都非本科不要。尤其是隨著就業壓力趨緊，許多企業對人才更是挑肥揀瘦，大材小用的事非常普遍，部分高學歷人才甚至還被當成裝潢門面的花瓶，派不上實際用場。這樣不僅造成人員的浪費，還為以後的人員流失埋下了隱患。
2、人員個性與崗位特點相匹配
人員個性也是招聘中要考慮的重要因素。隨著現在專業化分工越來越細，團隊合作越來越重要，如果人員是以自我為中心、合作能力不強，就不適合在團隊中工作。另外就是人員與團隊的互補性，團隊成員個性都很強，善於協調的員工就發揮作用，死氣沉沉的團隊則需要性格開朗的人員活躍氣氛。因此，分析團隊的特點，招聘合作性和互補性強的新員工，團隊才能產生1+1>2的效果。
當然，團隊精神在絕大多數場合應該提倡，個性獨立的人也不能隨意淘汰，對企業的企管、質檢等崗位來說，堅持原則的人員更有用武之地。而設計策劃部門，特立獨行的人有可能隨時冒出創造的火花。因此，招聘前一定要清楚把新人員放在哪個位置，該崗位對人員個性等有哪些要求，還要考慮新人員的職業取向以及可能的升遷位置等，這樣招來的員工才能「對號入座」，發揮自身的價值。3、人員價值觀與企業價值觀相匹配