『壹』 如何提高原材料利用率
通過變革管理模式成功提高原材料利用率的傢具企業在我國為數並不多，但是他們的經驗非常值得我們借鑒。在此把這些成功的管理模式總結為四步曲與同行分享：
1.給工人予統一的指令（通過計算機優化排料方案可節省3%-5%原材料能夠獲得優化排料方案圖的軟體有很多，其中「圓方傢具設計系統」被傢具行業所廣泛採用。
2.以排料方案圖為基礎，制定合理的標准
計算機優化排料方案的材料利用率非常高，雖然並不能百分百地保證單次排料的利用率一定比人工排料高，但是總體平均水平肯定比人工排料要節省3%—5%。
因此，直接採用計算機優化排料方案作為衡量原材料利用率的標准，會引發兩個問題：
·過於苛刻，工人盡其所能也只能按圖加工勉強達標，而無法超越標准成為優秀。
·難以制定合理的獎懲制度，沒有超越標準的機會，就等於沒有獎勵只有懲罰。
因此，一些傢具企業以計算機優化排料方案為計算基礎，最終的衡量標准則是在此基礎上向上浮動一定幅度。如：東莞某傢具廠通過計算機優化獲得的排料方案顯示：某批產品的板材用量為261塊，上浮一定幅度後以263塊板為衡量標准。（註：若按照傳統方式，可能需要273塊）
3.制定合理的獎懲制度，效益與收入直接掛鉤
獎懲制度是否合理的尺度是什麼？工人收入怎樣與利用率掛鉤？每家企業的實際情況都不同，不能一概而論。總體而言，首先通過設立相關獎勵制度來引導工人按照計算機優化的排料方案來開料，而非懲罰制度，這里列舉兩個企業的成功模式，供行內管理人員參考：
模式1：東莞某傢具廠
該廠以生產多品種小批量的定製型傢具產品為主。管理層通常以計算機排料方案的板材數量加2-3塊，作為衡量工人用料標准。
·如果工人領料數量少於用料標准所規定的數值，則節省下來的板材價值的20%就成為鼓勵工人的額外獎金；
·如果工人領料數量等於用料標准，則計件工資維持不變；
·如果工人領料數量超過用料標准，則多用的板材由工人自行解決，或者從另一批產品節省下來的板材中抵扣，或者自行承擔多用板材的40%價值。
這種模式的獎勵制度，是引導工人朝著節省2-3塊板，多掙2-3塊板的20%獎勵這個目標而努力，進而為企業節約了更大的成本。
模式2：廣州某傢具廠
該廠採用竹材，原材料成本很高。因此該廠對計算機排料方案的板材數量只作了很低幅度的上浮，並以此作為用料標准。
·如果工人嚴格按照計算機排料方案圖裁板，則其計件工資將以1.2作為系數計發；
·如果工人不按計算機排料方案圖裁板，而又能達標，獎金按以往方式計發；
·如果工人不按計算機排料方案圖裁板，而又不能達標，則其獎金將根據浪費幅度以0.5-0.8不等作為系數計發。
由於，不按計算機優化排料方案圖裁板而能夠達標的幾率微乎其微，工人們為了獲得更高的收入，都積極地支持新模式。
4.首年加大鼓勵，以後逐年調整的薪酬制度
無論企業打算采怎樣變革獎懲制度，剛開始執行時，工人薪酬的調整幅度總是難以很好把握，幅度過高不利於企業的成本控制，幅度過低工人沒有積極性。
獲得變革成功的企業都曾經遭遇類似尷尬，他們的解決方法是：
·聽取各方意見，反復論證獲得一個初步評估方案；
·首年以增加獎勵為主，加大鼓勵力度調動工人積極性，從而讓工人更好地接受並更快地適應新的開料方法；
·積極總結經驗，培訓工人按優化排料方案圖裁板的習慣；
·從第二年開始逐步調整獎勵幅度，最終達致勞資雙方共贏。
傢具企業結合自身實際狀況循序漸進地實現上述4步曲，必能使變革成功地推進，獲得原材料利用率的大幅提升，從而實現有效的成本控制，增強企業的核心競爭力。
新管理模式下，取得成功的企業案例
通過上面的分析，我們得出這樣的結論：傢具企業要提升原材料利用率，僅僅加強生產環節的監控力度是不夠的。部分具有超前戰略目光的企業在應用高新技術的基礎上，進行了薪酬管理制度的變革，取得了輝煌的成績。在此為大家列舉兩家廣東企業的成功經驗：
1.萌立爾
萌立爾是廣東知名的竹材料傢具企業，由於原材料成本高於普通板材數倍。2005年底，萌立爾導入了「圓方傢具設計系統」希望提高原材料利用率，經過一段時間的摸索，2006年1月正式全面推行。
該企業在導入軟體之初，就要求圓方公司同時提供相應的管理運作經驗，並結合實際情況作出了合理的修正。由於准備充分、管理到位，計算機優化排料方案一經推行就立竿見影地取得了不俗的成效。
如今，萌立爾每天都離不開優化排料方案。
2.京木
京木以生產定製傢具產品企業名揚海外，以往由於物控人員統計材料用量的誤差較大，直接影響了對外報價的准確性。為了解決這個問題，京木兩年前與圓方公司合作，藉助軟體獲得優化排料方案圖，並要求工人按圖開料，原材料計算誤差問題立即迎刃而解。
經過了兩年的磨合，目前京木對優化排料方案的應用更加得心應手，通過與工人分享節約成果的獎勵模式，調動了工人積極性，不但大幅提高了原材料利用率，更同時使產能獲得了可觀的升幅。