c2b家居

① 尚品宅配傢具屬於幾線品牌

三線品牌。

鼎級設計：「鼎級」設計師聯盟：通過打造「鼎級」設計師聯盟，給尚品宅配的設計師帶來0距離溝通。用游戲的力量團結設計師：游戲化的管理思維。

打造「設計島」線上社區，集結全國10000多名1至10段位的設計英雄，利用積分兌換、PK設計方案、興趣部落等方式，充分運用游戲的力量，激活設計師的創造力。

智能科技：

尚品宅配在華東、華南、西南的智能製造基地，集設計、製造與銷售為一體，以數據化、智能化的核心優勢，引領中國智造走向世界。2020年7月，尚品宅配在無錫的華東智能製造基地投產，在生產技術上實現「機器指揮機器幹活」，大幅提升了生產效率。

配置智能立體倉，實現零差錯存放貨物。在數字化生產層面，以信息化、數據化手段和材料更新升級解決了行業痛點——通過「數字標簽」把一件產品從選材、生產、倉儲、物流及安裝等環節自動連接管理，實現大規模定製化生產。

以上內容參考：網路-尚品宅配

② 紅領與尚品宅配為什麼讓人贊嘆

在這個底頂翻轉、虛實交錯的商業世界，C2C商業生態模式雖還在雛形期，但可以肯定的是，它註定會成為那些只關心逐利、而不屑消費者利益的企業的終結者。
移動互聯網、人機智能、大數據、雲計算、3D列印的發展，正在沖擊傳統經濟和管理，似乎讓人措手不及。
為什麼一批原來叱吒風雲的「白富美」、「高大帥」企業，如諾基亞手機、黑莓、柯達等轉瞬衰落、倒下？為什麼一些被貶為「矮小丑」的屌絲會快速崛起？
人類正在從持續了千百年的實體物理社會向剛剛新興的虛擬數字社會延伸，商業也隨之進入了一個虛實交錯的世界。
商業社會正在以跨越式的進化方式，改變我們曾熟悉的一切。在新舊之間，崛起與沒落共存，一個以「C2C商業生態圈」為核心的、顛覆傳統的經濟與管理模式正在形成中。
紅領與尚品的重要啟示
10年前，青島紅領集團就是一個傳統的「矮小丑」的B2B服裝代理製造商，每天生產80套男裝。
2013年6月，我去紅領的定製流水線車間時，被其客戶從網上自己設計、定製下單，到工廠個性化、柔性化批量生產的智能解決方案驚呆了。
客戶在網上定製下單，7天內全球唯我一款的服裝就會送到家；且其品質、新潮不亞於阿瑪尼等國際一線品牌，但價格不到它的十分之一。
這就是當今最酷的C2M個性化規模定製模式。
我對董事長張代理說：你讓我似乎看到了亨利·福特再世！福特發明了標准化生產流水線，引領了第二次工業革命。紅領正在倡導的C2M模式，解決了工業標准化與個性化定製間水火不相容的世紀難題。
這個模式從客戶到生產、交付，簡直就是第三次工業革命一個活生生的樣板。這讓我不得不佩服這個50後企業家，他用創新，成功地踐行了自己對客戶的發願：「要讓高級定製不再是少數人的奢侈品！」
就在服裝業一片沒落聲中，紅領卻一枝獨秀，2014年上半年，生產、銷售、利潤指標都同比增長了150%以上。這讓張瑞敏也汗顏，他一直想做而沒有做到的智能定製，被紅領這個不起眼的企業在10年內做到了。
無獨有偶，2014年3月，我來到廣州的一家普通家居企業尚品宅配，它用不到十年時間，擁抱互聯網，從一個軟體公司完成轉型，成為中國數碼家居C2B個性化規模定製模式的領軍企業。
董事長李連柱告訴我，傳統家居企業的經營方式是，廠家生產什麼樣的傢具，消費者就只能買什麼樣的，而尚品顛覆性的解決方案，讓客戶在互聯網界面平台，與專業設計師互動，從玄櫃、廚房，到客廳、卧室等全屋傢具完全個性化定製；並整合信息化供應鏈平台，從原料、生產、配送全面數據驅動智能化管理。
同樣，在家居行業，尚品業績連續3年保持100%的復合增長，其模式成為阿里巴巴也要爭先學習的榜樣。
與紅領有相似的願景，李連柱說，尚品就是「要把少數人的定製，變成多數人生活」！這正印證了互聯網時代倡導的開放、公平、責任。
歷史上，微小工匠店鋪定製可能是最早驅動經濟發展的商業模式。今天，工匠作為一個商業階級，已經走進博物館，取而代之的是基於信息社會的個性化規模定製。
互聯網時代，個性化定製才剛剛開始，已經出現至少三種模式：
C2M、C2B的共創型定製： 特點是企業員工與客戶共同在企業平台上開發產品，如紅領、尚品、阿迪達斯。
B2B、B2C的適應型定製： 特點是客戶可以在一個企業的標准產品平台上實現個性化定製運營，如阿里巴巴、Facebook、微信、蘋果。
B2C的透視型定製： 客戶通過體驗、企業根據深度的客戶知識和數據，將獨特的產品提前供給客戶，如亞馬遜、沃爾瑪。
個性化規模定製，無論是C2M、還是C2B、B2B、B2C模式，他們都已經走在全球商業世界傳統企業轉型的前沿，而且，他們的創新正在經濟和管理中，顛覆兩個傳統的關鍵要素：
需求：真正實現「以客戶為中心」驅動的經濟發展和管理。
供給：建立新的競爭優勢，形成新的商業生態經濟體系。
這兩個重要方面，正在催生一個以「C2C商業生態圈」為核心的新模式的出現。C2C商業生態模式，即Customerto Customer。
第一個C：基於客戶為中心的個性化需求體系。
第二個C：基於客戶參與製造和供應過程的供給體系。
C2C從需求到消費，形成一個O2O線上與線下、人與人、人與物環形連接的新商業生態。
它打破了信息不對稱，打破了消費者固有的被動角色，打破了高交易成本的經濟困局，革掉了無價值中間環節的命，讓商業資源(供應商)的配置以客戶真需求為中心。
該新生態正在催生一個人人是消費者、人人是設計師、人人是銷售員、人人是企業家的人人參與的新商業文明世界。商業世界那些「高大上」的倒塌、屌絲的逆襲，也正是C2C商業生態模式崛起的反照。
要進一步認知C2C商業生態模式是如何刺激需求、建立商業生態圈、終結傳統管理模式的，可以從管理的基本面「以客戶為中心」來分析。
首先，我的研究發現，針對企業來說，「以客戶為中心」的內涵和方法，在傳統商業與虛實交錯的商業世界，有本質區別。前者是對客戶的「圍剿模式」管理，後者則是「求愛模式」的管理。
以客戶為中心的「圍剿模式」
在傳統經濟時代，以客戶為中心的本質，我稱之為「圍剿客戶」模式。這個方式有很多特徵，可以通過包括產品（Proct）、價格（Price）、渠道（Place）、促銷（Promotion）的4P營銷理論來說明問題（見圖1）。

產品：主觀性導向
一般企業用傳統問卷方式調研客戶，有時請入第三方中介調研機構獲得客戶需求，商學院還專門在營銷課程中，開設了營銷調研的專業內容；基於調研結果，設計、開發產品功能。
這種單向的市場調研，在一個復雜巨變的時代，很難准確、即時地獲知客戶的真實需求，事實上這種方式讓很多企業從未真正理解過客戶。

③ 全屋定製傢具十大品牌有哪些

羅蘭Roland
佛山市南海羅蘭家居製品有限公司，全屋家居定製高端品牌，魯班獎獲得者、上海世博會德國館合作夥伴，是集研發、銷售、生產、服務於一體的羅蘭（Roland）品牌定製家居專營企業。
好萊客Holike
廣州好萊客創意家居股份有限公司，全屋定製傢具十大品牌，廣東省著名商標，原態定製家居品牌，致力於定製家居領域發展的高新技術企業。
索菲亞SOGAL
索菲亞家居股份有限公司，定製傢具十大品牌，始於1981年法國，上市公司，憑借經典百葉系列衣櫃在定製衣櫃界聲名鵲起，專注於定製衣櫃及其配套定製傢具研發/生產/銷售的大型企業。
科凡KEFAN
佛山市科凡家居用品有限公司，全屋定製傢具領航者，全國工商聯傢具裝飾業商會衣櫃專業委員會理事單位，廣東衣櫃行業協會第二屆會長單位，以"定製五星級的家"享譽業界。
尚品宅配
廣州尚品宅配家居股份有限公司，全屋傢具定製知名品牌，中國室內裝飾協會常務理事，引入全新數碼技術和獨特營銷模式的整體定製家居連鎖機構，是一家強調依託高科技創新性迅速發展的傢具企業。
詩尼曼Snimay
廣州市詩尼曼家居有限公司，整體衣櫃知名品牌，中國定製衣櫃的創始品牌之一，全國工商聯衣櫃專委會副會長單位，專業設計、製造、銷售整體衣櫃及其它定製傢具的知名企業。
維意Wayes
佛山維尚傢具製造有限公司，維意Wayes，著名全屋家私定製品牌，率先提出數碼化定製概念，注重用創新科技服務傢具的高新技術企業。
歐美斯ONMUSE
廣州市歐美斯傢具有限公司，家居市場影響力品牌，中國環境標志產品，專業研發/生產/銷售整體衣櫃及其相關配套定製產品的綜合性企業，致力於打造時尚、健康、典雅、精緻的定製傢具產品。
佰怡家behome
佛山市尚誠家居有限公司，全屋定製傢具十大品牌，以獨特的港式家居風格著稱，中國建築裝飾協會理事單位。
伊百麗EBERY
佛山唐明漢家居實業有限公司，全屋定製傢具十大品牌，典型英倫設計風格的時尚衣櫃品牌，原態木香板系列衣櫃享譽市場，集研發、設計、生產、銷售於一體的大型全屋風格定製傢具企業。

④ 曾鳴：為什麼C2B不是神話

實際上，就像10多年前電子商務大潮發軔，如果有人在當時說淘寶將在10年內實現1萬億元的市場規模，肯定會被認為是一個神話——但現在的情況是，這一數字2012年底就有可能實現。同樣，我們也認為C2B並非神話，而是未來商業模式的大趨勢，但它要真正成為商業的主流模式，也許還需要10年左右的階段性發展。
望遠鏡：商業主導邏輯之變 在很多人看來，C2B就是針對特定人群的個性化定製，實際上這只是C2B大潮中比較重要、利潤也較高的部分，但並非全部。C2B並不排斥共性需求，而且相當一部分產品還會以標准化的形態流轉。但是，同樣是標准化產品，在這里，它與工業時代商業模式的最大不同在於，其對共性需求的滿足方式是從消費者角度出發，而不是過去那種所謂的「蒙眼式設計，賭博式開發」，也即去猜測需求。以服裝行業為例，現在冬裝剛剛開賣，廠家已經在進行春季服裝的發布了，這是非常明顯的廠家猜測與驅動的行為，而並非真正去理解、滿足和適應消費者的需求，這也導致了存貨成為大工業經濟模式中天然無法繞開的弱點。在那種低效率的產消互動模式下，高庫存、高脫銷並存，牛鞭效應顯著，過度營銷乃至惡意營銷盛行，產消雙方矛盾對立的情況，在根本上是不可避免的。
那麼，具體來看，除去非常個性化的定製產品，C2B模式下比較標准化的產品是如何製造出來的？首先要看消費者在你的產品的定義、設計等環節中有多大的參與權和主導權，假設你前期接觸到了5000萬個用戶，由此挖掘出500萬用戶有一個基本的共性需求，然後為這些用戶生產500萬件產品。從用戶的角度來說，產品已經是個性化了，而對廠家而言，生產的卻仍然是相對標准化的產品。同時，你可能對另外的50萬用戶有完全不一樣的產品組合，而對其中的5萬用戶，可能是完全個性化定製的產品。
盡管從形態上來說，你可能是給500萬人賣了同樣的產品，但它是在C2B模式的思維下做出的最好的一種商業決策。而企業在傳統工業時代的做法，則往往是通過典型如市場調查、問卷抽樣等低效率的互動方式，甚或是自己悶頭做出一個標准化產品，一邊推送出去，一邊祈禱著商品在市場上能暢銷。。相比之下，C2B模式可以做到零庫存運轉，而工業時代B2C模式下則要藉助渠道層層分銷才能實現500萬件，一旦賣不掉就變成存貨，一旦暢銷又可能會缺貨。看上去都是賣掉了500萬件產品，但兩種模式的驅動理念和驅動模式完全不同。
所以，C2B是商業主導邏輯的根本變化，它的核心思想是消費者驅動整個商業活動：在傳統工業經濟時代衍生出的是大規模、流水線、標准化、成本導向的B2C運作模式，所有環節都是廠家驅動和主導，而C2B則是消費者驅動，以消費者需求為起點，在商業鏈條上一個一個環節地進行波浪式、倒逼式的傳導。
未來，傳統的B2C模式會融入C2B的大圖當中，這是一種包容的商業業態，可能標准品的產品形態還能佔到70%，但它已經完全是按照C2B模式去製造。
今天的C2B模式，是一個仍在快速演化中的「活」的模式。對於管理者而言，與其僵化或泛化地糾結於C2B模式的概念定義，不如以一種簡潔的視角，把C2B理解為是一種無限接近個性化需求的過程，是今天的企業必須要具備的一種基本能力。讓我們想像這樣一種場景：在線條的最左端，廠家為千篇一律的大眾提供一視同仁的產品，在線條的最右端，則是廠家為消費者的一次需求去定製一款個性化商品，乃至於定製一條供應鏈。而C2B化的含義，也就是說今天的大部分企業，都必須要學會如何從左端實現向右端的快速移動與無限逼近。
顯微鏡：C2B模式的生意經 今天才剛剛起步的C2B模式作為一種顛覆性創新，會從根本上改變商業世界的模樣，但它不可能一蹴而就。對創業者而言，最根本的挑戰在於模式如何落地，這需要非常痛苦的實驗摸索，有一個逐漸成型的過程；而對傳統企業來說，C2B模式跟它的傳統DNA並不吻合，企業在盡可能向C2B靠攏的過程中，可能並不願意走那麼遠，它們會慣性的只做部分的變革，一旦遭遇管理和流程上的挑戰，就可能會放棄對新模式的繼續推進。
目前敢於真正實踐C2B的只可能是創業企業，但切忌炒作概念，強行放大自己，這樣會遇到很大的波折和動盪。其原因不在於C2B的商業邏輯不成立，而是因為這個概念要落地，需要把整個商業系統中的各個環節都按新的思路打通，絕非動動嘴皮子，講講理念就能做到，而是需要非常漫長的積累過程。
對創業企業而言，任何一個創新模式的衍生與繁榮，將其跑通的前期投入是非常之高的，但當它走過拐點之後的爆發力，同樣也是沒有人可以阻擋的。如此，C2B模式才能催生出大企業、大生意。
以尚品宅配為例，它先是在家居行業有了近十年的積累，其後真正轉向摸索定製家居的C2B模式，也用了5年左右的時間，但當模式已經走通之後，未來幾年它有望迎來一個比較快速的增長期。舉另一個例子，從事鞋類定製的企業愛定客正摸索做一個比較純粹的C2B模式，它是從傳統企業孵化出來的一個創新型企業，對供應鏈的理解已經足夠深，知道如何在商業邏輯上把C2B跑通，但相信它依然需要去耐心調試整個新系統的每一個部件，在大規模與個性化之間找到平衡點之後，才能加速運轉。
那麼，該如何來理解這個拐點？關鍵之處就在於整個商業模式從頭到尾都能跑通！以很多淘品牌為例，它們可以跟進消費者的需求去做快速反應，每個禮拜都推出消費者投票定製的新品已沒有問題，但如果傳統的供應鏈依然還是以28天作為一個周期，這些淘品牌就必須想辦法去吸引傳統製造商願意去承接它們多品種、小批量、快反應的個性化訂單。這也會要求製造商與之有著相同的理念，並願意去購入設備、改造流程、提高柔性化生產能力，同時也需要這些淘品牌的訂單量達到一定量級，才會有更多的生產廠家願意去承接這種定製。這將是一個逐步傳導的過程，比如你爭取到生產廠家的支持後，還要繼續取得原材料商的認同。原本它們可能要五匹布料才肯起訂，而你可能只需要半匹，這也需要你去將這個環節打通。
C2B模式的拐點其實是商業模式和規模同步演進的過程，沒有規模的逐步上升，你就不能吸引更多的玩家參與，並按照你的思想去協同演化，而C2B模式沒有真正跑通的時候，它的規模也很難上去，所以這是一個漫長的磨合過程。
C2B這樣的創新商業模式有著很多天然的優勢，但企業需要找到其中的關鍵支點，從而撬動優勢的發揮。這其中的核心變數包括：
從消費者角度而言，關鍵在於他願意為一個相對個性化的產品和服務付出多少溢價，這需要企業找到消費者願意付較高溢價的切入點，客單價也就上去了；從製造成本而言，C2B大規模定製的核心是要做到後端的平台化與模塊化，從而將相比傳統大規模製造的成本增加幅度控制在有限的范圍內，一開始可能定製模式的成本會高出50%，但如果能逐漸降低，控制在10%以內，模式自然可以運轉起來；從效率提升角度，C2B模式中消費者與企業是直接聯系、相互融合的，企業可以獲得有關產品和服務的即時反饋，從而不斷予以改進，這種效率的提升是傳統模式所不具備的；
另外，從庫存而言，C2B模式可以做到以銷定產的零庫存運轉，這會帶來整個財務成本的大幅下降，優勢明顯。
原則上說，在面對顛覆性的創新時，轉型成功的傳統企業很少，這需要企業改變自己的核心能力，去適應新的商業世界，IBM向服務轉型是一個難得的成功案例，而更多的則是像諾基亞、柯達、摩托羅拉等巨頭的慘敗。所以，對傳統企業而言，C2B之所以難，是因為它是從頭到尾的商業模式大變革，在傳統企業的母體中很難做出來。僅以電子商務的挑戰為例，如果傳統企業的轉型都很成功，也就不會有包括淘品牌在內的眾多新興企業的勃興。
真正的挑戰在於第二層，即如何實現C2B模式所要求的組織轉型，企業如何才能讓新業務有足夠好的空間去成長。目前，大部分企業能夠想到的突破方法就是先成立一個新的部門，類似電商部門或者C2B創新事業部，如果老闆足夠支持，提供足夠的空間，它們可以生長的不錯。但當C2B新業務開始佔到企業5%~10%的銷售份額時，這一方面讓企業看到了希望，另一方面卻會對傳統業務產生實質性威脅，此時組織慣性的反彈是非常大的。企業能否繼續堅定地把資源配置傾向於新的業務模式，將是非常難的一個選擇，很多企業的轉型最後都是卡在這一關。
柳傳志先生曾經說過，企業家要將5%的可能性變成100%的現實，而我在跟他交流的時候說，學者要做到的事情是講明白為何這個事情只有5%的可能性。只有企業的領導者真正明白C2B的是一種帶有顛覆性創新的大趨勢，是一次根本性的商業模式變革，企業才可能真正准備好相應的心態和膽略去應對挑戰，做出抉擇。
在國內的企業家中，張瑞敏先生在海爾所推行的「大規模定製、人單合一、倒金字塔」等一系列變革，與我們提出的C2B模式異曲同工，他正全力推動海爾全面向消費者驅動的模式去變革。但挑戰在於：海爾所處的是一個行業集中度高、產品標准化程度較高、對規模經濟要求也非常高的家電行業，這與行業集中度不高、同時對個性化需求又非常敏感的服裝等行業很不相同，因此海爾要真正將C2B模式摸索出來，前期的挑戰會非常大。但海爾如果能成功帶動家電行業轉向C2B模式的話，整個中國經濟都能上一個大台階。
擴展來看，可以從兩個維度來考量某一行業推動C2B的難易程度，或說該行業對C2B模式的敏感度——一是看行業的基本產業結構，看規模經濟的門檻、產品標准化程度、行業集中度等指標高不高，二是看消費者對該行業的個性化需求空間有多大，如果他們願意為個性化產品支付更多的溢價，就會更容易降低C2B模式早期的成本上升負擔，從而有足夠的資金回籠來推動整個模式的打通。
結語 目前各界關於C2B的討論中，我認為最需要強調的觀點在於，C2B是由消費者驅動導向帶來的經營理念變革，是一種商業模式的變革，也是一種新的「技術-經濟範式」，而針對特定人群的個性化定製，則只是C2B模式的一種典型形態。
其次，在互聯網時代，C2B模式需要企業對消費者數據進行大規模的收集、整理和分析，也就是通常所講的大數據應用，從而使得商業決策可以做到隨需而定。在這里，不僅是商業運作的成本構成有了很大變化，規模化地從事個性化生意的成本也隨之而大幅下降。而在傳統工業時代則只能靠標准化、大規模製造才能實現成本的降低，其中的商業主導邏輯已經發生很大的變化。
最後，C2B會導致包括設計、營銷、渠道、生產在內的整個商業系統都發生變化，只有在「工業時代升級到信息時代」的語境和維度下去討論這一主題，C2B才能得到最准確的理解。而最近熱炒的第三次工業革命所涉及到的一些製造技術，實際上也遠不是今天才出現的。 (曾鳴)

⑤ c2b電子商務網站有哪些

1、Priceline

Priceline是美國人Jay Walker在1998年創立的一家基於C2B商業模式的旅遊服務網站。是目前美國最大的在線旅遊公司。在Priceline網站，最直觀的可選項目就是機票、酒店、租車、旅遊保險。

2、樂在網

樂在網是上海中印世貿網路科技有限公司旗下的一個集設計、印刷、配送等為一體的垂直化C2B電商平台。網站基於先進的互聯網科技，為個人和企業用戶提供專業、優質、高效的在線設計、定製化印刷服務。

3、臉蛋網

臉蛋網是國內首家以C2B模式為核心的，化妝品行業垂直電子商務促銷平台。通過臉蛋網平台，消費者可以向商家發起個性化商品訂購需求，我們的職業議價師將代消費者與商家議價，讓商品可議價真正成為一種可能。

4、要啥網

要啥網成立2011年，是智能時代國內領先的以滿足用戶需求為服務主導，智能、精準匹配需求與供應的C2B商務交易平台，屬於廣州市要啥網信息技術有限公司，主要產品為要啥APP。

5、逛下團

逛下團隸屬於逛下團信息科技（深圳）有限公司，是一家主打C2B多人同時拼團的電商網站，銷售數類商品，涵蓋母嬰、美容彩妝、家居生活、營養保健、環球美食、服飾箱包、數碼家電等。

⑥ C2B+O2O的家居電商怎麼做

加入一個O2O平台，然後進行推廣。

⑦ 歐派和索菲亞，這兩個牌子哪個更好

近來，家居業上市公司2017半年報陸續出爐，縱觀全場，這場無聲的較量總體成績較為喜人，整體呈同比上升趨勢，但仔細來看，在某些方面卻有著明顯的差異，譬如企業布局「大家居」戰略新拓展的品類。此前，市場競爭白熱化，各大企業紛紛走合並縱橫之路，布局「大家居」戰略。歐派從櫥櫃延伸衛浴、衣櫃、木門，開啟全屋定製MALL；索菲亞從衣櫃拓展櫥櫃，最後到全屋定製；大自然地板更名大自然家居，更加堅定了向「大家居一體化」發展的目標……

光說不練假把式，「大家居」口號喊了這么久，其發展態勢究竟如何？新浪家居結合上市公司2017年半年度報告，分析蘊含在半年報中的大真相，看看誰只是搖旗「吶喊」，誰又在原地「彷徨」。

歐派大家居探索有效，潛力巨大未來可期

歐派主要從事整體櫥櫃、整體衣櫃、整體衛浴和定製木門等定製化整體家居產品的個性化設計、研發、生產、銷售和安裝服務。據歐派2017年半年度報告顯示，報告期內，歐派實現營業收入38.75億元，同比增長34.69%，其主要營業收入來自整體櫥櫃和整體衣櫃。

櫥櫃是歐派固有業務，貢獻了21.8億元的業績，同比增長19.28%，而衣櫃業務雖只有12.3億元的營收，但2017年上半年同比業績增長63.23%，發展勢頭強勁。在行業內歐派衣櫃業績增長幅度也是名列前茅，高於同行業平均增長速度。報告中解釋，歐派衣櫃增長顯著得益於進一步深化全屋定製新模式、新流程，即切實推動展示模式轉型、銷售模式轉型、服務模式轉型、盈利模式轉型、促銷模式轉型這「五大轉型」落地。

地板是大自然家居最早的主營業務之一，為發展「大家居一體化」相關產品，2011年大自然於港交所上市之際提出將融資的10%用於新產品開發，其中，木門、衣櫃、櫥櫃就是首選。從各業務分部的收入來看，生產及銷售家裝產品這項營收增長不俗，而這項收入又主要由地板、木門、櫥衣櫃及壁紙業務構成，總的來看，應該是這幾項業務的共同功勞，實則不然。

據2017年半年度報告顯示，木門及櫥衣櫃業務方面，期內銷售額比去年同期有所增長，但整體業務仍錄得虧損；壁紙業務方面，大自然集團於2016年6月收購廣西壁高，以「Geko」及「壁高」品牌銷售壁紙產品，期內壁紙生產及銷售業務錄得輕微虧損。

所以細細分析來看，生產及銷售家裝產品這項雖然有較好成績，但主要是地板業務的功勞——地板產品銷售額比去年同期增長25.9，木門及櫥衣櫃業務雖已成為大自然集團的重點發展業務之一，但距離盈利尚遠。（文/新浪家居）

⑧ 家居O2O有哪些模式跟突破口

個性化的家居家裝越來越成為主流，消費者的需求越來越多樣化，同時物美價廉又是最根本。此時企業的知名度、產品的美譽度、流程的便捷度則成為了最關鍵指標。目前的家居O2O模式，可以大抵概括為3類：
  1、流量平台式
  通過SEO優化將流量導入平台後，通過招標方式發放給旗下供應商進行競價，最後通過抽成的方式盈利。
  這種模式對於平台來說經營成本更低，每月只需支付網路幾十萬的SEO費用即可有大量流量進入。弊端是平台自身沒有品牌化，不具備線下能力，不掌握生產供應鏈，議價能力低，模式易復制。
  2、品牌加盟模式
  一家成熟的家居平台不僅有強大的品牌效益，而且具有完善的銷售流程和營銷策劃方案
 能夠快速學習如何從消費者需求角度出發去提供顧問、設計、安裝、產品、選購等一站式服務。同時O2O的兩環相扣可以幫助消費者線上選購、支付，同時在線下享受完善的售後。弊端是加盟模式是現在所以的大型傳統企業的轉型難題，龐大的加盟商體系使得企業本身在轉型過程中需要綜合考慮各方利益，權衡利弊，致使轉型步子小且慢，給消費者讓利空間小。
  3、C2B+O2O模式
  定製化家居設計越來越成為趨勢，市場空間巨大。但消費者習慣的培養，對品牌的認知是擺在企業面前的難題。同時要真正實現物美價廉需要對供應鏈的把握更加嚴格，且上門安裝涉及到的物流配送也是企業面臨的挑戰。
  以上三大類型不分前裝、後裝、設計、銷售大抵可以這么劃分。但O2O最主要的一部分還在於執行，在於線上線下的配合。
  目前，家居新品牌上市後的推廣方式主要有三種：1、掃樓;2、通過與家裝公司合作開發新客戶;3、網路營銷。家裝服務的推廣可以通過借力方式進行。