宜家家居組織結構

『壹』 宜家是非營利性組織,宜家在中國繳納企業所得稅么

首先，非營利組織需要財政和稅務部門的認定，需要取得非營利組織資格，其次，非營利組織只有部分收入免稅，比如會費、捐款等等，銷售收入不在免稅范圍內，所以必須繳納企業所得稅

『貳』 機械化組織管理和有機組織管理宜家更偏向哪個

管理組織機構形式1、直線制直線制是一種最早也是最簡單的組織形式。它的特點是企業各級行政單位從上到下實行垂直領導，下屬部門只接受一個上級的指令，各級主管負責人對所屬單位的一切問題負責。廠部不另設職能機構（可設職能人員協助主管人工作），一切管理職能基本上都由行政主管自己執行。直線制組織結構的優點是：結構比較簡單，責任分明，命令統一。缺點是：它要求行政負責人通曉多種知識和技能，親自處理各種業務。這在業務比較復雜、企業規模比較大的情況下，把所有管理職能都集中到最高主管一人身上，顯然是難以勝任的。因此，直線制只適用於規模較小，生產技術比較簡單的企業，對生產技術和經營管理比較復雜的企業並不適宜。2、職能制職能制組織結構，是各級行政單位除主管負責人外，還相應地設立一些職能機構。如在廠長下面設立職能機構和人員，協助廠長從事職能管理工作。這種結構要求行政主管把相應的管理職責和權力交給相關的職能機構，各職能機構就有權在自己業務范圍內向下級行政單位發號施令。因此，下級行政負責人除了接受上級行政主管人指揮外，還必須接受上級各職能機構的領導。職能制的優點是能適應現代化工業企業生產技術比較復雜，管理工作比較精細的特點；能充分發揮職能機構的專業管理作用，減輕直線領導人員的工作負擔.但缺點也很明顯：它妨礙了必要的集中領導和統一指揮，形成了多頭領導；不利於建立和健全各級行政負責人和職能科室的責任制，在中間管理層往往會出現有功大家搶，有過大家推的現象；另外，在上級行政領導和職能機構的指導和命令發生矛盾時，下級就無所適從，影響工作的正常進行，容易造成紀律鬆弛，生產管理秩序混亂。由於這種組織結構形式的明顯的缺陷，現代企業一般都不採用職能制。3、直線－職能制直線－職能制，也叫生產區域制，或直線參謀制。它是在直線制和職能制的基礎上，取長補短，吸取這兩種形式的優點而建立起來的。目前，我們絕大多數企業都採用這種組織結構形式。這種組織結構形式是把企業管理機構和人員分為兩類，一類是直線領導機構和人員，按命令統一原則對各級組織行使指揮權；另一類是職能機構和人員，按專業化原則，從事組織的各項職能管理工作。直線領導機構和人員在自己的職責范圍內有一定的決定權和對所屬下級的指揮權，並對自己部門的工作負全部責任。而職能機構和人員，則是直線指揮人員的參謀，不能對直接部門發號施令，只能進行業務指導。直線－職能制的優點是：既保證了企業管理體系的集中統一，又可以在各級行政負責人的領導下，充分發揮各專業管理機構的作用。其缺點是：職能部門之間的協作和配合性較差，職能部門的許多工作要直接向上層領導報告請示才能處理，這一方面加重了上層領導的工作負擔；另一方面也造成事效率低。為了克服這些缺點，可以設立各種綜合委員會，或建立各種會議制度，以協調各方面的工作，起到溝通作用，幫助高層領導出謀劃策。4、事業部制事業部制最早是由美國通用汽車公司總裁斯隆於1924年提出的，故有「斯隆模型」之稱，也叫「聯邦分權化」，是一種高度（層）集權下的分權管理體制。它適用於規模龐大，品種繁多，技術復雜的大型企業，是國外較大的聯合公司所採用的一種組織形式，近幾年我國一些大型企業集團或公司也引進了這種組織結構形式。?事業部制是分級管理、分級核算、自負盈虧的一種形式，即一個公司按地區或按產品類別分成若干個事業部，從產品的設計，原料采購，成本核算，產品製造，一直到產品銷售，均由事業部及所屬工廠負責，實行單獨核算，獨立經營，公司總部只保留人事決策，預算控制和監督大權，並通過利潤等指標對事業部進行控制。也有的事業部只負責指揮和組織生產，不負責采購和銷售，實行生產和供銷分立，但這種事業部正在被產品事業部所取代。還有的事業部則按區域來劃分。5、模擬分權制這是一種介於直線職能制和事業部制之間的結構形式。許多大型企業，如連續生產的鋼鐵、化工企業由於產品品種或生產工藝過程所限，難以分解成幾個獨立的事業部。又由於企業的規模龐大，以致高層管理者感到採用其他組織形態都不容易管理，這時就出現了模擬分權組織結構形式。所謂模擬，就是要模擬事業部制的獨立經營，單獨核算，而不是真正的事業部，實際上是一個個「生產單位」。這些生產單位有自己的職能機構，享有盡可能大的自主權，負有「模擬性」的盈虧責任，目的是要調動他們的生產經營積極性，達到改善企業生產經營管理的目的。需要指出的是，各生產單位由於生產上的連續性，很難將它們截然分開，就以連續生產的石油化工為例，甲單位生產出來的"產品"直接就成為乙生產單位的原料，這當中無需停頓和中轉。因此，它們之間的經濟核算，只能依據企業內部的價格，而不是市場價格，也就是說這些生產單位沒有自己獨立的外部市場，這也是與事業部的差別所在。模擬分權制的優點除了調動各生產單位的積極性外，就是解決企業規模過大不易管理的問題。高層管理人員將部分權力分給生產單位，減少了自己的行政事務，從而把精力集中到戰略問題上來。其缺點是，不易為模擬的生產單位明確任務，造成考核上的困難；各生產單位領導人不易了解企業的全貌，在信息溝通和決策權力方面也存在著明顯的缺陷。6、矩陣制在組織結構上，把既有按職能劃分的垂直領導系統，又有按產品（項目）劃分的橫向領導關系的結構，稱為矩陣組織結構。矩陣制組織是為了改進直線職能制橫向聯系差，缺乏彈性的缺點而形成的一種組織形式。它的特點表現在圍繞某項專門任務成立跨職能部門的專門機構上，例如組成一個專門的產品（項目）小組去從事新產品開發工作，在研究、設計、試驗、製造各個不同階段，由有關部門派人參加，力圖做到條塊結合，以協調有關部門的活動，保證任務的完成。這種組織結構形式是固定的，人員卻是變動的，需要誰，誰就來，任務完成後就可以離開。項目小組和負責人也是臨時組織和委任的。任務完成後就解散，有關人員回原單位工作。因此，這種組織結構非常適用於橫向協作和攻關項目。矩陣結構的優點是：機動、靈活，可隨項目的開發與結束進行組織或解散；由於這種結構是根據項目組織的，任務清楚，目的明確，各方面有專長的人都是有備而來。因此在新的工作小組里，能溝通、融合，能把自己的工作同整體工作聯系在一起，為攻克難關，解決問題而獻計獻策，由於從各方面抽調來的人員有信任感、榮譽感，使他們增加了責任感，激發了工作熱情，促進了項目的實現；它還加強了不同部門之間的配合和信息交流，克服了直線職能結構中各部門互相脫節的現象。矩陣結構的缺點是：項目負責人的責任大於權力，因為參加項目的人員都來自不同部門，隸屬關系仍在原單位，只是為"會戰"而來，所以項目負責人對他們管理困難，沒有足夠的激勵手段與懲治手段，這種人員上的雙重管理是矩陣結構的先天缺陷；由於項目組成人員來自各個職能部門，當任務完成以後，仍要回原單位，因而容易產生臨時觀念，對工作有一定影響。矩陣結構適用於一些重大攻關項目。企業可用來完成涉及面廣的、臨時性的、復雜的重大工程項目或管理改革任務。特別適用於以開發與實驗為主的單位，例如科學研究，尤其是應用性研究單位等。7、委員會委員會是組織結構中的一種特殊類型，它是執行某方面管理職能並以集體活動為主要特徵的組織形式。實際中的委員會常與上述組織結構相結合，可以起決策、咨詢、合作和協調作用。優點：①可以集思廣益；②利於集體審議與判斷；③防止權力過分集中；④利於溝通與協調；⑤能夠代表集體利益，容易獲得群眾信任；⑥促進管理人員成長等。缺點：①責任分散；②議而不決；③決策成本高；④少數人專制等。8、多維立體組織結構這種組織結構是事業部制與矩陣制組織結構的有機組合。多用於多種產品，跨地區經營的組織。優點：對於眾多產品生產機構，按專業、按產品、按地區劃分；管理結構清晰，便於組織和管理。缺點：機構龐大，管理成本增加、信息溝通困難通用咨詢（天津）有限公司為多種產品製造企業設計、實施多維立體組織結構的方案與咨詢。

『叄』 宜家的組織結構還有領導哲學

http://www.ikea.com/cn/zh/catalog/allprocts/

『肆』 宜家組織架構！！！！！！！！！！！！！！！！

宜家的機構組織

宜家創始人Ingvar Kamprad一直渴望創建一種擁有長期獨立和保障的所有權組織。

宜家集團為注冊於荷蘭的斯地廷英格卡基金會所有。

該基金會擁有英格卡控股有限公司。英格卡控股有限公司是所有宜家集團公司的母公司，包括由Swedwood工業集團到在各國經營宜家商場的所有公司。

宜家國際系統有限公司擁有宜家概念和商標，與在世界各地的每一所宜家商場簽署授權經營協議。宜家集團是宜家國際系統有限公司的最大的授權經營者。

英格卡控股有限公司管理董事會：
Hans-Goran Stennert (主席)、Lennart Ahlgen、Jan I Carlsson、Goran Lindahl、Carl Wilhelm Ros。
Ingvar Kamprad(高級顧問)。

宜家集團管理層：
Anders Dahlvig(集團總裁)、Hans Gydell(集團副總裁)、Josephine Rydberg-Dumont、Mikael Ohlsson、Thomas Blomquist、Pernille Spiers-Lopez、Lars Gejrot。

詳細資料您瀏覽這里：http://www.yxzj8.com/yingxiao/3820.html

『伍』 辦公室怎麼布置

一、可以嘗試用明快的顏色來裝點自己的辦公環境。

如果你的辦公室或辦公桌上找不到一絲讓人覺得輕快的顏色，那麼長時間處於暗沉沉的環境下難免會讓人覺得有些壓抑，因此建議可以嘗試挑選橘黃、粉紅或其他亮色調的文件筐、文件櫃、滑鼠墊或桌布擺放在辦公室內，或是將部分用舊了的辦公用具全部換成亮彩色的同款，這樣便可以使整個空間變得更加溫馨，並創造出令人放鬆的環境氛圍。

二、可以選用暖色的照明燈來照亮辦公環境。

暖色的台燈可以給人一種溫馨又溫暖的感覺，因此建議各位可以選購一個燈光明亮度適中、不刺眼且讓人感覺舒適的暖光小台燈擺放在辦公桌上，平時在辦公室加班休息的時候使用，能讓人感受到一種在家時的氛圍，在工作時也可以適當減輕自己的部分工作壓力哦。

三、可以在辦公桌或辦公室的窗檯上擺放幾盆綠植、盆栽等等。

在辦公室內擺放綠植有很多好處，例如改善辦公環境的空氣質量、緩解雙眼疲勞、為辦公室內增添溫馨的氣氛等等，如果你的辦公桌上的空間不大的話，也可以適當在角落處擺幾個小型盆栽，例如多肉、三葉草、銅錢草、仙人球、風信子等等，或是買一個細長、佔地小且省空間的花瓶，每周往花瓶里插上一支新鮮的花朵也可以為辦公室帶來家的氛圍與溫馨感。

四、在辦公椅上放一個柔軟的腰靠或坐墊，溫馨又舒適。

在辦公室內工作時間一長，就會感覺腰酸背痛不自在，總想找個地方好好的休息躺靠一會兒，這也是很多人在工作環境內感受不到家內氛圍的一大原因，因此建議可以買一個造型可愛、柔軟適中的腰靠或坐墊放在辦公椅上，平時感覺到疲累時就可以靠在上面放鬆休息一會兒，這樣的話在辦公室內也能讓人感受到家的舒適與溫馨感。

五、空出一個收納筐或抽屜專門用來放零食，使辦公環境瞬間變得甜蜜起來。

很多「吃貨」都喜歡在辦公桌上放很多零食，休息時隨手拿來打牙祭，這樣做雖然可以帶來幸福感，但難免會讓辦公環境變得比較雜亂，因此建議有空的話可以收拾出一格抽屜，或是買一個可愛的藤編收納筐，專門用來裝零食水果和飲品等等，這樣一下子就可以給人一種在家時隨意卻整潔有序的感覺，非常不錯哦。

六、辦公桌上除了放文件與辦公用具外，還可以適當擺放一些私人物品。

一個私人的辦公空間內，除了需要放必要的文件與辦公用品外，也可以適當放一些自己的個人物品，例如日記本、手賬本、馬克杯、鍾表、相框、照片或自己喜歡的造型筆筒、滑鼠墊等等，將這些屬於自己的個人所需物品放在自己一眼就能看到、卻不礙手的合適位置上，可以為自己帶來一種私人空間的安全與溫馨感，便有了家的氛圍。

七、若想把自己的辦公環境布置得更有個性一點的話，可以擺放一些小擺件。

如果說你的辦公室或辦公桌上還是有很多處空位的話，那麼可以嘗試用桌面裝飾小擺件來填充那些位置、一點一點布置出自己喜歡的風格與家的感覺，但需要注意的是，每個桌面擺件的造型風格相差不要太大，例如要是想將辦公環境布置出復古風格的感覺，那麼每件擺飾最好盡量貼近復古樣式，其他例如機器人等現代風格的擺件就不要放置了，不然會顯得有些太花哨或帶來一種違和感。

八、最後要注意平時多整理自己的辦公桌及辦公室，保持整潔干凈最重要。

雖然部分人的家中環境可能會比較隨意且雜亂，但在辦公室內可不能照搬這種「家的感覺」，不然有可能會妨礙到自己的工作效率，因此要記住再怎麼布置辦公環境也不能讓它顯得太雜亂，建議大家下班時最好要記得整理一下自己的辦公桌與辦公室，沒用的東西及時扔掉或處理掉，數據線太多的話最好收納一下，其他雜物一樣也要進行收納整理，總而言之先是要干凈整潔再考慮布置比較好。

『陸』 小米的組織結構

截止2020年12年12日：

1、小米集團為了加強在中國市場投入，將銷售與服務部改組為中國區，專任命集團高級副總屬裁王川兼任中國區總裁，向CEO匯報；

2、任命張劍慧為中國區副總裁，負責線下銷售業務，向王川匯報；

3、任命李名進為中國區副總裁，負責線上銷售業務，向王川匯報；

4、原銷售運營部分成銷售運營一部、銷售運營二部。銷售運營一部，負責中國區手機銷售運營工作，任命耿帥為總經理，向王川匯報；銷售運營二部，負責電視，生態鏈等產品的中國區銷售運營工作，任命蔣聰為總經理，向王川匯報。

5、集團副總裁、銷售與服務部總經理汪凌鳴調任國際部副總裁，向王翔匯報。

(6)宜家家居組織結構擴展閱讀

2020年8月13日，小米公司董事長雷軍發出內部郵件，宣布了小米集團最新的組織架構調整和人事任命，新設集團參謀部和集團組織部，進一步增強總部管理職能，並同時調整王川、劉德、洪鋒和尚進等高管的工作分工；改組電視部、生態鏈部、MIUI部和互娛部等4個業務部重組成10個新的業務部，一大批80後年輕高管走上前台。

這是小米上市之後的首次重大調整，也是小米成立以來最大的組織架構變革。小米成了繼華為和阿里之後，第三家專門設立組織部的大型公司。

『柒』 高效團隊的相關案例

1、鼓勵合作的星巴克咖啡

星巴克咖啡自1987年西雅圖的一家街頭小咖啡館開始，發展到今天遍布全世界34個國家和地區的8300家咖啡店，除了它在打造其品牌上的獨到策略之外，團隊建設便是它維持其品牌質量的至關重要的手段，也是該公司不可替代的競爭力所在。

以商店為單位組成團隊，星巴克倡導的是平等快樂工作的團隊文化(內部)。星巴克對自己的定位是「第三去處」，即家與工作場所之間的棲息之地，因此讓顧客感到放鬆舒適、滿意快樂是公司的願景之一。

與大多數企業不同，星巴克從不強調投資回報，卻強調快樂回報。

他們的邏輯是：只有顧客開心了，才會成為回頭客；只有員工開心了，才能讓顧客成為回頭客。而當二者都開心了，公司也就成長了，持股者也會開心。

首先，領導者將自己視為普通一員。雖然他們從事計劃、安排、管理的工作，但他們並不認為自己與眾不同，應該享受特殊的權利，不做普通員工做的工作。比方說該公司的國際部主任，就是去國外星巴克巡視的時候，會與店員一起上班，做咖啡，清洗杯碗，打掃店鋪，完全沒有架子。

其次，每個員工在工作上都有較明確的分工，比如有的專門負責接受顧客的點菜、收款，有的主管咖啡的製作，有的專門管理內部庫存，等等，但每個人對店裡所有工種所要求的技能都受過培訓，因此在分工負責的同時，又有很強的不分家的概念。

也就是說，當一個咖啡製作員忙不過來的時候，其他人如果自己分管的工作不算太忙，會去主動幫忙緩解緊張，完全沒有「莫管他人瓦上霜」的態度。這種既分工又不分家的團隊文化當然並不是一蹴而就的，而是有針對性地強化訓練的結果；

第三，鼓勵合作，獎勵合作，培訓合作行為。所有在星巴克工作的員工，無論你來自哪個國家，在商店開張之前，都要集體到西雅圖(星巴克總部)接受三個月的培訓。學習研磨製作咖啡的技巧當然用不著三個月，培訓大部分的時間主要用於磨合員工，讓員工接受並實踐平等快樂的團隊工作文化。

由於各個國家之間的民族文化差異，有的時候在實施之中會遇到很大的阻礙。比如日本、韓國的文化講求等級，很難打破等級讓大家平等相待。最簡單的例子就是彼此之間直呼其名，因為習慣了加上頭銜的稱呼，不加頭銜稱呼對方對上下兩級都是挑戰。為

了實踐平等的公司文化，同時又尊重當地的民族文化習慣，結果就想出用給每個員工起一個英文名字的方式來解決這個矛盾。另外，公司還設計了各種各樣有趣的小禮品用來及時獎勵員工的主動合作行為，讓每個人都時時體會到合作是公司文化的核心，是受到公司管理層高度認可和重視的。

2、分工明確的微軟

微軟是以創造團隊文化聞名的公司。以項目小組的形式來開發電腦軟體是由微軟首創的。

微軟的產品是電腦軟體，專業性很強，需要知識積累和不斷創新，並要求不能出錯。在這種情況下，公司需要的文化並非一團和氣的溫暖，而是平等又充滿爭論的團隊文化，在思想的交鋒中產生創新的火花，在不同視角的爭辯中創造最獨特完美的產品，這是合作精神在微軟產品項目小組中的體現。

比爾蓋茨從小就是個電腦迷，而且很小就有用電腦知識賺錢的意識。上中學時，他就整天呆在電腦前，而且還為學校的一個項目編程賺錢。他對電腦的狂熱和痴迷使他只追求知識和真理，而對權威毫無敬畏之心。

他在從哈佛輟學去新墨西哥州的一家電腦公司工作時，沒有一個人敢與公司的技術老闆頂嘴，但只有最年輕的比爾敢。他與保羅艾倫創辦微軟之後，思想的爭論，敢於向他人的思想挑戰的風氣就被鼓勵並發揚光大，他甚至要求向他匯報工作的人以及所有項目小組都遵循「敢提不同意見」的原則。

項目小組有名的「三足鼎立」結構也就這樣建立起來：軟體設計員、編程員、測試員，三種人員互相給彼此挑刺，刺挑得越多，最後的產品就可能越完善。而項目小組的成員大家都平等，組長也沒有特別的權利，主要擔任溝通協調的角色，解決任務沖突、人員沖突、時間沖突，使大家愉快配合，按時將產品完成。

這樣獨特的團隊合作能夠實現，與公司的幾個重大環節的把握有十分密切的關系。首先是公司文化的創立(如前所述)，其次是人員招聘的把關。微軟招人的時候用的測試題全是智力和創意測試，已經成為IT行業招聘的經典。

3、高度融合的宜家家居

宜家家居是世界上品牌知名度最高的公司之一，而它所創建的團隊文化更是獨具特色，為他人稱道，也是它成功的關鍵所在。

該公司的團隊以傢具的品類來分，一個團隊共同負責同一傢具部的工作(比如辦公傢具、廚房用品、地毯部、沙發部)。宜家家居是瑞典的公司，公司文化在很大程度上折射出瑞典的民族文化：平等、低調、朴實、現代。

宜家的低調平民文化不僅反映在其傢具的價格上(但質量和風格則可靠、現代)，而且表現在其公司上層領導的個人風格上。宜家的創始人據說是世界首富，但他從不張揚，而且穿著樸素，生活簡單。據說喝完飲料，一次性使用的塑料杯也捨不得扔掉。

宜家的招牌廣告語是：「你不必富有，只需機靈(You don『t have to be rich，just smart)。」它創造的團隊文化也具有類似特徵。

為了鼓勵團隊成員間的高度融合和協作，公司並不給每個員工明確的崗位說明，相反，他們要求團隊成員自己商榷討論決定誰負責什麼，該如何運作最為有效等，然後如此執行。團隊的領導人也沒有特殊的頭銜，與他人平等，主要起協調溝通的作用，理順團隊並讓每個人都能充滿樂趣地工作。

所以，一開始員工的離職率很高。但公司認為，這是宜家的核心文化的重要部分，就堅持了下來。在此過程中，當地的應聘者慢慢也熟悉了宜家的文化，認同的人才被聘任，整個運作就變得越來越順利。

因為宜家只是一個家居用品店，每個人的工作內容都不復雜，每個人都能勝任他人的工作，沒有人是不可取代的(與微軟的團隊不同)，所以團隊的管理關鍵在於隊員之間的互相磨合和默契，在於創造積極向上的、彼此信任和喜歡的團隊氣氛。

這樣在任何人忙不過來的時候，暫時有空閑的人就會主動幫助，見縫插針，讓顧客得到良好滿意的服務。對團隊的整體獎勵在團隊成員互相認同彼此喜愛的情況下就成了最有效的鼓勵合作的手段。將此模式擴大到整個商店，就會產生整個商店即是一個大團隊的效果。

宜家專門規定將一年中的某一天用來獎勵所有員工，如何做呢?把在那一天售出的傢具的全部收入分給每個員工。商店的員工因此對宜家都有強烈的歸屬感，將自己視為大家庭中的一員(許多店員介紹自己的親戚朋友來宜家工作)，於是就更加努力。這樣的正向循環使公司的氣氛越來越好。

4、長安汽車善於合作

重慶長安汽車股份有限公司以長安汽車（集團）有限責任公司作為獨立發起人，以其與微型汽車及發動機生產相關的經營性凈資產及其在重慶長安鈴木汽車有限公司的股權，於1996 年10月31日以募集方式向境外投資者發行境內上市外資股（B股）2.5億股而設立，總股本為人民幣7.5619億元。

2018年9月4日，長安汽車已與日本鈴木株式會社和鈴木（中國）投資有限公司達成協議，以1元現金收購日方企業持有的長安鈴木50%股權，並於2018年底前完成股權交割，長安鈴木將由中日合資企業變成長安汽車全資子公司，也標志著日本鈴木全面退出中國市場。

高效精準的合作，使得長安汽車已形成微車、轎車、客車、卡車、SUV、MPV等低中高檔、寬系列、多品種的產品譜系，擁有排量從0.8L到2.5L的發動機平台。2009年，長安汽車自主品牌排名世界第13位、中國第一，成為中國汽車行業最具價值品牌之一。

5、長虹美菱強強聯手

2005年11月15日，四川長虹、美菱集團在合肥正式簽署戰略合作協議。長虹、美菱兩大知名品牌的強強聯合，推動家電企業間的優勢互補，分屬黑白家電行業的兩大巨頭，為了一個共同的幸福家居夢走到一起。

自2005年與長虹戰略合作以來，美菱不僅保持了穩定、高速、持續的增長，冰箱的銷售收入更是從2005年的20億元上升到2016年的125億元，冰箱銷量由2005年102萬台上升到2016年500萬台。

美菱藉此加快了發展步伐，專注專業，做大、做強冰箱主業，擴大美菱產能規模，快速提升美菱電器綜合實力與核心競爭力，行業地位更加穩固，不負眾望地成長為中國製冷行業的領導品牌，連續獲得「中國馳名商標」及「中國品牌產品」榮譽。

美菱不僅受到國內消費者的追捧，更成功地開拓國際市場，遠銷全球130個國家和地區，並取得了驕人的成績。