Ⅰ 如何提高维修工区作业质量和劳动效率
生产率是衡量一个企业的生产要素（资源）使用效率的重要尺度，即在材料、劳动力和生产设施等方面花费相同的成本，能够生产多少产品。对于制造业企业来说，有效的提高生产效率是降低生产成本的关键。
一．解除瓶颈生产工序：这是最简单的一招，但也是最厉害的一招，我自己的“名言”是，“把简单的招式练到极至就是绝招”。有一句格言：“瓶颈工序决定最大产能”。众所周知，均衡是生产进度的重要保证，在100个环节中，只要存在一个环节效率低下，那么99个环节的努力都可能解决不了进度落后的问题。因此，抓住瓶颈工序的生产节拍,不断予以改善，是提升效率最重要的法宝。
旧的瓶颈解决，新的瓶颈又产生，不断消除瓶颈，持续推动组合优化，实现生产效率大提升。
那么，如何有效解除瓶颈工序呢？常采用的是解除瓶颈五步法：①.找出系统的瓶颈;②.决定如何挖尽瓶颈的潜能;③.给予瓶颈最优质的资源支持;④.给瓶颈松绑（绕过、替代、外包）;⑤.假如步骤四打破了原有的瓶颈，那么就回到步骤一,持续改进,重新寻找新瓶颈。
二．实施绩效、计件薪酬：记得一位管理大师曾说过：“如果一家企业员工的固定工资超过70%，这家企业就已经离死亡不远了”。这句话很容易理解，因为“旱涝保收”的员工根本就不可能有积极性，我们经常讲的一句俏皮话是“计时不要脸（摸鱼），计件不要命”。
实际上，管理就是利益分配，分配得好就是双赢和多赢。我曾到过一家上万人的企业，他们企业内部有10多名IE工程师，天天研究如何再提升效率，但效率就是提升不上来。我的说法非常简单，“现场效率改善不是牺牲员工利益达成公司的利益，这样的改善注定会失败”。意思是：“IE工程师是研究如何让员工做得更快更好，但员工做得更快更好相对于来讲就更辛苦，员工更辛苦如果工资没有上涨他肯定就不干了”。
实际上，生产管理最宝贵的财富是员工，员工的核心是激励，激励的重点是满足员工的需求。
生产现场作业部分（比如说点焊，焊锡等加工工序）必须采用计件制。在以往的咨询经历中，实施计件薪酬后产能效率一般都能提升10%以上。计件本来就是一种合理的薪酬方式，它鼓励员工多做多得，这样不仅能调动员工的积极性，更能提高现场的工作效率，确保流水线不待料,断料发生,降低生产成本。当然，实施计件薪酬，要重点解决以下六个问题：①.不良品返修、②.补制数量、③.新员工培训、④.计件单价核算、⑤.标准产能的合理化、⑥.生产线主管分工的合理性与公平性。
目前企业的生产管理形态不适合实施计件工资，那么在某些工位上，如果把生产现场的秩序再理顺一下，工作方法再改进一点（减少不必要的工作步骤，或使必要的操作用最迅速、最安全、最舒适的方法完成），那么提高我们工作效率、提高生产率实施绩效奖金制度则是必须的，而这时重点要关注的则是：①.考核项目、②.计算方式、③.项目内涵、④.目标权重、⑤.项目配分、⑥.评分规则、⑦.数据来源、⑧.考核周期、⑨奖金额配置。
三．鼓励员工自检与互检：在生产管理中，一般来讲，只要品质好，效率自然高。不良品返修往往会影响3倍以上的效率。在以往的生产合理化咨询中，发现一般企业都花费大量的资源做好首末件、全检、专检，却忽略了员工的自检与互检。
“品质是制造出来的”这个道理谁都懂，但如何执行很多人就不懂了，我们的做法是有两点：
一．员工自检，员工在生产过程中要做到：①.“确认上道工序零部件的加工质量”;②.“确认本工序加工的技术、工艺要求和加工质量”; ③.“确认交付到下道工序的完成品质量”。
二．员工互检，一般有两条质量管理原则：第一原则，当第一道工序给第二道工序提供产品的时候,如果第二道工序检测出存在不良产品,比如提供10个产品 ,被第二道工序检出来9个是合格的,1个不合格,那么,第二道工序有权对上游工序进行指数索赔。这里的索赔指数相当惊人，是成几何数递增的。第二个原则，在第一道工序给第二道工序提供产品之后，如果第二道工序没有检出已经存的不良品，而流到第三道工序去了，第三道工序就要扣第二道工序的奖金……
通过设计一系列制度，让员工做好自检与互检，不但可以大幅度提升效率，而且，可以大幅度削减品质检验员。
Ⅱ 老师傅们，综合维修工到底是干什么的，工资待
常说的社会生活领域的综合维修工，通常是指具有日常类的水、电、暖、气、室版内家具、室内权装修方面的综合技能的维修工。
招聘和雇用综合维修工的单位，一般是服务型的营业单位，如酒店、宾馆、公寓公司、写字楼等单位。
综合维修工的工资待遇与所在地区有密切关系，也就是说，一、二线城市与三、四线城市的工资待遇是不等的。在二三线城市，上述单位聘用的专职综合维修工的月工资一般在4500元---6000元之间。
Ⅲ 什么机械维修工资可达30000
我可以告诉你，在国内没有一个机修工的工资是月薪三万元的。
国内目前工资最高的机修工是针车机机修工，所谓“针车机”就是那种用于绣花的高速缝纫机，这些机器都是进口的，这些设备的高级修理工的年薪在6-10万元，这些人是真正的工人。他们的文化不高，但针车机的经验及其丰富，人也比较精炼，工作很细致，年龄大多在四十以上，他们集中在外资纺织厂中，但这种机修工是需要这么一个环境而且还要靠师傅带的，你自学是学不会的。
此外。多色进口印刷机的维修技师年薪在18万左右。其它各种专机的技师级维修人员的年薪都不会超过18万。技师（含高级技师）在工厂是工人到顶的职称。一个工人从进厂到获得技师职称，一般要在本岗位上奋斗15年以上，而且这十五年中你在工作中要明显高于同时入职的员工。这和社会上的什么：汽车修理、修脚技师完全不同，他们一般弄个一年半载就可以获得这个职称。
还有加工中心的安装师，这些人一般都大学文化，年龄在三十岁以上，他们对加工中心比较熟悉，安装、调试、故障排除，是他们的拿手好戏，而且机电一体。这些人中年薪高的在10-20万左右。他们虽然和工人擦到一点边，但不能算工人，至少可以算半个工程师。
其它机修工中不可能还比他们的工资更高，除非在外国。
Ⅳ 汽车维修工工资多少
朋友汽车维修这要看你技术和沟通能力和在那个城市或修什么档次的车而定。学汽修发展前途还是很不错的。毕竟现在家家户户都有车。 而且汽修这一行业成本低利润也非常高。
Ⅳ 维修工如何计算工资
不要理他怎么计，要看你公司的情况，生意怎样，你平均一个月拿到工资有多少，你认为待遇可以，就干下去，不好就捡包袱走人，有技术还怕找不到工作吗？
Ⅵ 什么维修工资高
维修工不管哪个工种都有高工资的，但是就是单位区别， 比如修车，自己开店，月收入不定，小店打工 不高 4s工资高点单到生产厂就高工资。不是你工资不高，是技术不够高。
Ⅶ 急求一份车间领班及维修工工资考核办法
不知道你们的实际情况，奖罚都没说明。如果有奖罚
所有员工平均工资 + （（该车间所有员工奖金-所有员工扣罚款）/人数 * N）＝领班的工资
这个N你自己定就可以了 一般定个2就差不多了
如果没奖罚 那么 所有员工平均工资1.1倍是没有问题的。
Ⅷ 如何提高维修车间人员的工作积极性
一、人员管理方面：
1、对员工实行人性化、科学化管理，因人定岗
⑴根据员工的性格、特长、能力大小，合理安排、调配人员，充分发挥其个人特长；
⑵经常关心、帮助员工，急工人之所及，想工人所想，在不违反公司原则的基础上与他们交心，使其带着感激的心情去工作；
⑶经常与员工沟通、交流，每天观察员工的情绪心态、变化等，多给与他们关怀，根据个人的适时状况及时调整工作安排。
⑷车间主任、带班长以身作责，与员工打成一片，做好表率；
2、加大管理力度，奖罚分明，做到公平、公正。
⑴利用班前会大力表彰先进，打击后进，表扬点区域、点个人，批评点事不对人，对于个别问题员工，进行单独交流、说服教育，如不改正，严肃处罚；
⑵上、下统一思想，抓好骨干，逐级管理，树立典型，宣扬“日事日毕”；⑶将懒人工作安排紧凑，为算小帐的工人安排单独的工序，对有一定能力的工人，每天让其负责几样活，力求做到各尽其能；
⑷经常引导、鼓励员工热爱本职工作，让员工自己查找问题、解决问题，培养其工作兴趣，提高上进心和责任意识；
⑸制定满负荷生产计划和严格的考勤，不给那些藏奸耍滑的人机会，对违反规定、影响生产者加大考核力度，奖励先进和满月生产的员工；
⑹针对班长、维修工、换模工及叉车司机等人群，让员工定期对他们进行测评、打分，并与工资挂钩，达不到要求的进行严厉批评、教育，严重的调离岗位；
3、集思广益、博采众长，发挥团队整体能力
⑴发挥带班长、技术骨干、老员工的模范带头作用，分组、分类、分人传、帮、带新员工，通过以师带徒，以老带新，绩效考核，提高员工综合能力；
⑵鼓励员工多提好的想法和建议，对合理化建议加以采用；
⑶用各种方式向员工灌输团队整体作战精神，发挥团队效应，搞好团队氛围，培养员工间互帮互助的集体意识和总体能力。
二、生产管理方面：
1、管理者必须以身作则，说话算话，带好头，靠到位；加强同计划、采购部门沟通，统筹安排，根据轻重缓急，提前做好策划，尽量避免停工待料；
2、分区域，责任到人，包干到户，每个区域安排一个区域长，由其直接管理本区域内大小事务，并且每日早来十分钟，向主任汇报所辖区域内的生产情况及遇到的问题，以便及时进行调整；
3、每个区域定期更换生产线，均衡每人工资，经常调整员工岗位，满足员工的新鲜感，提高员工的积极性，勤练习，多操作，培养多面手能力；
4、涂装车间结合生产计划合理调配人员及定额，尽量避免放空钩现象。
5、利用班前会树先评优，表扬先进，激励后进，总结前一天工作表现，安排当天生产任务，查找问题和不足，及时解决。
6、制定生产任务目标，协调好生产计划，分工要明确，生产安排要合理，当日下达任务必须当日完成；