Ⅰ 公司引入精益思想，如何实施培训工作
引入精益思想的时候
有教程按排的，每个部门、每个人员的工作都非常的详细
按些教程，执行就OK了！！！
Ⅱ 精益生产在工程机械的应用
0 引言
随着工程机械复杂性的提高，其维修成本不断增加，对维修的依赖性日趋增强，对其可靠性也提出了更高的要求。而当前工程机械维修中普遍存在着维修范围过大、维修频次过高、备件库存过多和维修流程没有优化等"浪费"现象，针对这些现象，精益思想提出了较好的解决方法。将其应用于工程机械的维修，能够消除维修过程中的浪费，创造更多的维修价值，提高维修的效率和效益，对工程机械可靠性的持续改进也具有重要的作用。
1 精益思想与精益维修
1．1精益思想
精益思想(1ean thinking)是从精益生产(1ean proction)中提炼出的系统的理论。精益生产起源于日本丰田公司的丰田生产方式(toyot proction system，TPS)。1990年，麻省理工学院沃麦克(Womack)教授等人在《精益生产方式--改变世界的机器》一书中首次提出了"精益生产"概念。1996年，沃麦克等人合著了《精益思想》。该书总结了精益生产所要遵循的原则，进一步系统地阐述了精益生产的思想内涵，将"精益生产"方式提升到一个理论的高度，从而标志着"精益思想"理论的诞生。精益思想的核心是树立与浪费针锋相对的精益管理理念，从而消除浪费。它包括5项基本原则：正确地确定价值，识别价值流，让价值流流动起来，实现用户拉动，追求尽善尽美。
精益思想提出后，作为一种普遍适用的理论，精益思想跨出了制造业，在各个行业得到了迅速传播与应用。先后出现了精益建筑(lean construction)、精益服务(leanservices)、军事精益后勤(1lean logistics)和补给(lean sustainment)、精益设计(lean design)、精益软件开发(lean programming)和精益维修(lean government)的概念。精益思想的应用取得了飞跃性的发展，提高了各行业的效率，节省了资源，已经成为新一轮管理革命的指导思想。
1．2精益维修
精益维修是精益思想在维修行业的生产(维修)实践中不断应用、总结而发展形成的。它以精益思想为指导，综合运用各种维修技术，涉及到企业管理、物流、生产和维修等活动；通过一系列的原则、概念和技术，发现和消除维修过程中的各种"浪费"，创造更多维修的"价值"。
因此，精益维修与传统的事后维修、预防性维修和以可靠性为中心的维修一样，是一种维修思想，它综合了以上几种维修思想，以现有维修技术为支撑，并突出了消除浪费和创造价值在维修活动中的地位。Richy Smith用图1所示的金字塔模型阐述了精益维修的执行环境和技术"，主要包括：全员生产维护(TPM)、以可靠性为中心的维修(RCM)、5S过程、Kaizen改进方法、自主维修技术、故障源分析技术(RCA)、备件准时供应、工作指令系统(work order system)、计算机维修管理系统(CMMS)、设备管理系统(enterprise assetmanagement system，EAMS)等思想和技术。精益维修还突出了维修人员在维修活动中的主导作用，将其定位为维修企业最具价值的资产。当前精益维修多应用于工厂等生产设备的维修，而在工程机械维修中尚处于起步阶段，亟需在现有工程机械维修思想和技术基础上，深入分析工程机械维修的特点和存在的问题，在精益思想的指导下，开展工程机械的精益维修实践和理论研究。
2 工程机械维修思想及存在问题
工程机械是施工企业的主要生产工具，其维修管理工作，直接关系到企业经营目标的实现。工程机械维修的目标就是要以最经济合理的寿命周期费用使设备维持良好的性能，保证工程施工的需要，从而促进施工企业提高生产效率和经济效益。
2．1工程机械维修思想
维修思想是维修活动的根本性的理性认识，是对装备维修实践客观规律的集中反映。它是随着科学技术的发展和人们对维修实践的不断认识而逐步深化的。工程机械维修，已从单纯恢复原机性能、排除故障的原始的维修思想，发展为养修并重、预防为主、注重可靠性、综合设计、品质与安全并重的维修。当前在工程机械维修中具有代表性的维修思想主要包括事后维修、预防性维修和以可靠性为中心的维修：
a)事后维修指工程机械在使用中发生了故障才进行修理，是一种比较原始的被动维修思想。
b)预防维修指从预防的观点出发，在故障出现之前进行预防性的维护与修理，是一种主动性维修。其实质是通过采取各种预防性措施，将故障消灭在萌芽状态，从而改变了事后维修缺乏计划性的被动局面。根据预防措施的不同，预防性维修又可分为定期维修和状态维修。其中定期维修是工程机械维修至今一直采用的主要维修管理模式。状态维修最早出现于西方的航空部门，随后在其他机械行业得以发展，在工程机械维修中有一定应用。
c)以可靠性为中心的维修指在预防性维修思想的基础上，依据可靠性理论，广泛采用先进的测试技术和诊断手段，对工程机械进行系统监控，以可靠性分析为依据进行的维修。
除以上三种具有代表性的维修思想外，还有改善维修、全系统全寿命维修和绿色维修等维修思想。它们在工程机械维修中应用有限，理论研究重于实际应用。
2．2工程机械维修中存在的问题
工程机械维修主要以上述几种维修思想为指导，这些维修思想各有优点，也存在一些问题。表1所示为几种维修优缺点的比较。事后维修、预防性维修、以可靠性为中心维修的思想各有长短，都有一定的适用范围，机械地规定某个维修单位或某种机型只能采用某一种维修方式，不符合工程机械维修实际情况，也难以收到良好的维修效果。当前，发达国家的工程机械维修主要是以状态监测为基础，可靠性维修为中心，以多种维修方式相结合，针对实际情况采取不同的维修方式。而我国在工程机械维修管理中大多仍采用定期维修保养为主，其他维修方式为辅的维修管理手段。
上述维修思想在工程机械应用中存在着一些普遍的问题：
a)着重于维修中的技术问题，忽视了维修的整体内涵，维修管理研究不足；
b)没有关注维修中的浪费现象或者重视不够，普遍存在着维修范围过大、维修频次过高、材料或零件库存过多和维修流程没有优化等"浪费"现象；
c)局限于维修活动本身，而没有用集成的思想来看待工程机械生命周期过程中其他环节对维修的影响；
d)一般为恢复性修理，只能使故障机械接近原机的性能，没有包含技术进步的因素，无法实现机械可靠性的持续改善。
针对以上问题，以精益思想为指导，运用各种精益工具与其他维修思想和技术，可以减少直至消除维修中的浪费现象，持续改善维修过程，提高机械的可靠性。
3．1工程机械精益维修
工程机械精益维修的实施过程是在精益思想指导下的不断改进的过程。其实质是运用精益思想来管理、控制和实施维修活动。工程机械精益维修的实施可从以下三方面来加以描述。
a)正确定义价值：依据精益思想的正确的确定价值基本原则，实施工程机械精益维修的首要任务是定义维修的价值。传统的维修思想多是以维修企业为中心的价值观或价值观不明确，而精益维修是以客户的观点来确定维修的价值，明确客户对工程机械维修的实际需求，并实现客户需求的最大满足。
b)精益维修过程：过程是把一系列活动组织起来形成一个整体的活动。只有经过全面集成优化并最后确定的维修过程才能实现工程机械的精益维修。维修过程在工程机械全寿命过程中是一个重要的辅助过程，但至今仍处于相对次要的地位，因此优化程度也比较低。精益维修过程(图2)把各种维修活动和各个阶段的逻辑流程组织起来，其支持环境包括管理技术、工具和制度以及维修人员等。所有维修活动和措施必须按计划在预算范围内实施，并进行不断改进，使维修工作越来越有效，效率越来越高。当前几乎大部分工程机械维修管理都倾向于短期工作，而不重视中期或长期工作。精益维修的实施需要通过一个多年的规划和适当的预算来达到所确定的价值目标，通过一系列重要指标来验证其推进情况。这些重要指标涵盖了有关维修的各个方面，包括维修品质、维修效益、资源消耗、可用性和可靠性等指标。
c)精益维修的持续改进：工程机械精益维修与其他精益活动一样是-个持续改进的过程，需要按照适当的路线来加以实现、保持和改进，主要包括技术、经济和组织等方面的内容。持续改进路线如图3所示，它由指标循环、组织循环、改进循环和持续改进循环四个循环组成，经过4个循环的不断改进，从而确保精益维修的实现、保持和改进。
3．2工程机械精益维修工程
维修工程是运用各种工程及管理技术来保证产品进行有效而经济的维修的一门学科。工程机械精益维修工程即将精益思想应用于工程机械维修工程，持续提高工程机械可靠性、维修性，全面消除浪费，实现工程机械的全面"精益"。
精益思想的最新发展强调了整个价值链的集成效应和对产品整个生命周期的作用，并认为只有全过程和全方位的精益才能发挥出全部效用。如果个别部门、个别环节实行精益，就可能导致"孤岛式的成功"。要实现工程机械的全面精益，要求价值链中所有的重要成员都必须精益。因此，必须研究开展工程机械精益维修工程，精益工程机械寿命周期中的各个环节，消除从价值链中维修的上游环节传递下来的浪费。从故障的产生根源来看，要彻底消除故障，提高可靠性，也需要返回到上游环节，消除故障的产生根源。图4所示为工程机械故障的产生根源及其传递过程。这些故障根源从精益思想来看不产生价值，属于浪费的范畴。传统的维修思想局限予维修活动本身，只针对故障的修理，使机械接近原有可靠性，没有集成地看待工程机械寿命周期过程中其他环节对维修的影响，因此不能消除故障的根源，无法实现机械可靠性的持续改善。而精益维修工程要求对全寿命周期过程进行全面的精益，消除浪费、错误和缺陷，进行持续的反馈和改进，最终实现超高可靠性的工程机械。
工程机械精益维修工程从机械全寿命过程研究维修问题，与精益设计、精益制造和精益管理等相结合，可以实现工程机械寿命周期内的全面精益，终极目标是要彻底消除故障根源和各种浪费，持续改进提高工程机械的固有可靠性，实现一定成本内超高可靠性的工程机械，这必将成为下一代工程机械追求的目标。
4 结语
作为新一轮管理革命的指导思想，精益思想的应用取得了飞跃性的发展，提高了各行业的效率。将其应用于工程机械维修，就是要开展工程机械精益维修和精益维修工程，从而全面消除浪费、错误和缺陷，提高维修效率和效益。同时达到工程机械的整体精益，持续提高工程机械可靠性，实现一定成本内超高可靠性的工程机械。
Ⅲ 精益生产思想与企业生产管理该如何结合呢
一、精益思想之屋的架构
众所周知20世纪80年代，日本汽车工业的快速崛起实际上是以“丰田”为代表的“精益生产方式”的崛起。精益生产理念是源于日本丰田汽车公司的TPS（Toyota Proction System）。其核心是追求消灭一切“浪费”，按照JIT（Just in Time）方式组织，并以客户的需求来拉动企业的生产运营活动，从而形成一个能够对市场变化进行快速反映的生产管理体系。而看似飘渺的精益思想其实是可以形象的用一间“精益屋”来进行阐述的。在企业日常的生产管理中，通过5S、可视化、全面设备维护等工作的开展，推行全员参与的基础改善活动，达到培养全员改善意识、逐渐消除各种浪费的目的。在此之上建立标准流程与作业程序，推行持续改善活动，搭建坚实的精益土壤和地基。而通过看板管理、单件流、防错等一系列工具的运用，逐步构建自动化与准时化（JIT）两大支柱，从而实现系统化和更高层次的改善。其中准时化（JIT）的含义是以市场为龙头，在合适的时间生产合适数量且满足质量要求的产品。它是以客户需求为目标，以看板管理为手段，采用“取料制”根据下工序的需要进行生产，同时按照本工序在制品短缺的量，从前道工序取相同数量的在制品，从而形成全流程的拉动系统。自动化是指全体员工自觉化，任何员工在生产线上发现的质量、数量问题，都有权利立即停止生产线，主动解决问题。最终实现高质量、低成本和短交期的生产管理目标，建成精益屋顶。
二、精益思想与企业生产管理的结合
近年来世界经济复苏之路曲折复杂，不少知名企业破产倒闭，其中制造型企业受影响更为严重。而作为一种先进有效的管理模式，精益思想是企业提高自身竞争力，获取更多竞争优势的重要方法，值得深入消化并加以运用。那么如何才能将精益思想应用到企业生产管理工作中呢？简单来说可以通过“概念导入、知识普及、训练吸收、逐步内化、重点环节突破、持续改进”的模式来推进实施。即首先在全员范围内进行精益思想的传播，让每位员工形成消除浪费的思想与意识。同时部门间进行充分的沟通，在企业内部实现价值流的统一。其次通过不同范围、多层次的培训让相应部门人员掌握相应的精益生产技术、实施方法。如采购部门掌握敏捷供应链管理方法、生产部门掌握看板管理及拉动式生产管理方法，推行标准化作业，实行同步化生产，提高生产系统灵活性，减少不合理生产过程及等待。使得精益思想在逐步内化的同时建立企业管理信息集成，使信息能在内部及时反映和无障碍流动。加快企业外部业务处理速度，与供应商、销售商信息集成和及时沟通，提高供应与预测的准确度和及时性。最后遵循PDCA原则，持续改进。完成由精益思想意识导入，到精益方法工具的学习培训，再到各部门逐步铺开、持续改进的推进实施过程。
Ⅳ 精益化管理：如何用更小的投入，创造更大的价值
推行精益化管理，就是要从脚下开始，从小处着眼，从问题突破，通过一分一毫的节省、一点一滴的改善、一步一个脚印地踏实走好企业生产经营管理的每一步，在高质量发展的道路上行稳致远。
一、头脑风暴，集思广益，提出措施
通过前期复盘研究，成本管理部通过列清单、列明细的方式充分梳理了精装修项目的“红黑榜”，分别是精装成本优秀做法、精装过程中无效成本案例。分类汇总后提交专项小组进行专项研究，总结提炼具体解决措施。
二、制定可执行计划，项目试点执行，成本优化
执行好成本计划，需要其他部门的协同配合和有效监控。成本管理部梳理具体措施后，积极组织各部门充分交圈，落实各制度文件、操作细则、标准体系的实施计划，在新建项目中进行推行，助力成本优化。
三、计划强执行，创造成本价值
通过对精益化管理的研究，总结出以下6大重点关注方向：
1加强设计阶段对标、测算、优化，创造成本价值
2形成标准化制度、分级管控体系，提高决策效率
3控制过程中的签证变更，降低无效成本
4丰盈供方库，加强供应商考察，达到充分竞标
5发展区域集采，形成价格优势
Ⅳ 哪些精益思想及工具适用于实际工作如何运用
转载以下资料供参考
精益生产工具简介如下
1、5S与目视管理
“5S”是整理(Seiri) 、整顿(Seiton) 、清扫(Seiso) 、清洁(Seikeetsu)和素养(Shitsuke)这5个词的缩写 ”5S” ，起源于日本。5S是创建和保持组织化，整洁和高效工作场地的过程和方法，可以教育、启发和养成良好“人性”习惯，目视管理可以在瞬间识别正常和异常状态，又能快速、正确的传递讯息。
2、准时化生产(JIT)
准时生产方式是起源于日本丰田汽车公司，其基本思想是“只在需要的时候，按需要的量生产所需的产品” 。这种生产方式的核心是追求一种无库存的生产系统，或使库存达到最小的生产系统。
3、看板管理（ Kanban ）
看板是可以作为交流厂内生产管理信息的手段。看板卡片包含相当多的信息并且可以反复使用。常用的看板有两种：生产看板和运送看板 。
4、零库存管理
工厂的库存 管理是供应链的一环，也是最基本的一环。就制造业而言，加强库存管理，可缩短并逐步消除原材料、半成品、成品的滞留时间，减少无效作业和等待时间，防止缺货，提高客户对 “ 质量、成本、交期 ” 三大要素的满意度。
5、全面生产维护（ TPM ）
以全员参与的方式，创建设计优良的设备系统，提高现有设备的利用率，实现安全性和高质量，防止故障发生，从而使企业达到降低成本和全面生产效率的提高。
6、运用价值流图来识别浪费
生产过程中到处充斥着惊人的浪费现象，价值流图(Value Stream Mapping)是实施精益系统、消除过程浪费的基础与关键点。
7、生产线平衡设计
由于流水线布局不合理导致生产工人无谓地移动，从而降低生产效率；由于动作安排不合理、工艺路线不合理，导致工人三番五次地拿起或放下工件。
8、拉系统与补充拉系统
所谓拉动生产是以看板管理为手段，采用“取料制”即后道工序根据“市场”需要进行生产，对本工序在制品短缺的量从前道工序取相同的在制品量，从而形成全过程的拉动控制系统，绝不多生产一件产品 。 JIT需要以拉动生产为基础，而 拉系统操作是精益生产的典型特征。精益追求的零库存，主要通过拉系统的作业方式实现的。
9、降低设置时间 (Setup Rection)
为了使停线等待浪费减为最少，缩短设置时间的过程就是逐步去除和减少所有的非增值作业，并将其转变为非停线时间完成的过程。 精益生产是通过不断消除浪费、降低库存、减少不良、缩短制造周期时间等具体要求来实现的，降低设置时间是帮助我们达到这一目标的关键手法之一。
10、单件流
JIT是精益生产的终极目标，它是通过不断消除浪费、降低库存、减少不良、缩短制造周期时间等具体要求来实现的。单件流是帮助我们达到这一目标的关键手法之一。
11、持续改善 (Kaizen)
当开始精确地确定价值，识别价值流，使为特定产品创造的价值的各个步骤连续流动起来，并让客户从企业拉动价值时，奇迹就开始出现了。
虽然精益生产管理是一个循序渐进、不断改善的过程，但是熟悉这些工具对精益生产的实施将会起到很大的帮助。
Ⅵ 在服务业中如何灵活运用精益生产思路
精益生产方式既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，又是一种理念、一种文化。实施精益生产方式JIT就是决心追求完美、追求卓越，就是精益求精、尽善尽美，为实现七个零的终极目标而不断努力。它是支撑个人与企业生命的一种精神力量，也是在永无止境的学习过程中获得自我满足的一种境界。
大多数人对企业管理的研究产生于制造业，所以很多生产领域的管理方法和经验在服务业的运用也就不足为奇了。精益服务就是精益生产的思路在服务业中的运用。
精益服务。是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使服务系统能很快适应用户需求的不断变化，并能使服务过程中的一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场营销在内的服务的各个方面最好的结果”。精益思想的核心就是以越来越少的投入——较少的人力、较少的设备、较短的时间和较小的场地创造出尽可能多的价值;同时也越来越接近用户，提供他们确实想要的东西。精益思想迅速成为制造业的一股新风，为许多生产型公司竞相采用。服务型企业同样可以运用精益原则提高工作绩效，增加公司营收。
公司必须设法在强手如林的竞争中独树一帜。企业就要竭力缩短投保单的处理周期，简化保单提交流程，减少差错率。改进运营质量，管理人员把目光投向精益生产管理体系，该方法是建立在持续流水作业的概念基础上，这有别于每道工序都实施批量处理的传统生产体系。
Ⅶ 精益思想的研究方法
精益管理是精益生产理论的扩展，是精益思想在企业各层面的深入应用，精益管理是以精益思想为指导、以持续追求浪费最小、价值最大的生产方式和工作方式为目标的管理模式。
价值流是指从原材料转变为成品、并给它赋予价值的全部活动。这些活动包括：从概念到设计和工程、到投产的技术过程，从订单处理、到计划、到送货的信息过程，和从原材料到产品的物质转换过程，以及产品全生命周期的支持和服务过程。
精益思想识别价值流的含义是在价值流中找到那些是真正增值的活动、那些是可以立即去掉的不增值活动。精益思想将所有业务过程中消耗了资源而不增值活动叫做浪费。识别价值流就是发现浪费和消灭浪费。识别价值流的方法是“价值流分析 Value Stream map Analysis”——首先按产品族为单位画出当前的价值流图，再以客户的观点分析每一个活动的必要性。价值流分析成为实施精益思想最重要的工具。
价值流并不是从自己企业的内部开始的，多数价值流都向前延伸到供应商，向后延长到向客户交付的活动。按照最终用户的观点全面的考察价值流、寻求全过程的整体最佳，特别是推敲部门之间交接的过程，往往存在着更多的浪费。
“拉动”就是按客户的需求投入和产出，使用户精确的在他们需要的时间得到需要的东西。实行拉动以后用户或制造的下游就象在超市的货架上一样地取到他们所需要的东西，而不是把用户不太想要的产品强行推给用户。拉动原则由于生产和需求直接对应，消除了过早、过量的投入，而减少了大量的库存和现场在制品，大量的压缩了提前期。拉动原则更深远的意义在于企业具备了当用户一旦需要，就能立即进行设计、计划和制造出用户真正需要的产品的能力，最后实现抛开预测，直接按用户的实际需要进行生产。
实现拉动的方法是实行 JIT 生产和单件流。当然，JIT 和单件流的实现最好采用单元布置，对原有的制造流程做深刻的改造。流动和拉动将使产品开发时间减少 50%、订货周期减少 75%、生产周期降低 90%，这对传统的改进来说简直是个奇迹。 奇迹的出现是由于上述 4 个原则相互作用的结果。改进的结果必然是价值流动速度显著的加快。这样就必须不断地用价值流分析方法找出更隐藏的浪费，作进一步的改进。这样的良性循环成为趋于尽善尽美的过程。Womack 又反复地阐述了精益制造的目标是：“通过尽善尽美的价值创造过程（包括设计、制造和对产品或服务整个生命周期的支持）为用户提供尽善尽美的价值”。
“尽善尽美”是永远达不到的，但持续地对尽善尽美的追求，将造就一个永远充满活力、不断进步的企业。由顾客确定产品价值结构。
什么是精益企业，我们认为，精益企业是把精益管理应用于企业所有层面，从管理系统上能有效杜绝浪费，从文化上人人竭力追求持续改善，并实现经营业绩卓越、持续竞争力强的企业。
Ⅷ 如何做好精益生产及推进方法，
仅供参考：
(一)推行精益生产,首先是思想观念的转变
精益生产是彻底消除无效劳动和浪费的管理思想和管理技术，是对管理改善的尽善尽美的无止境追求。一汽各厂（部）根据这一基本原则，结合自身的实际情况，确定推行精益生产方式的总目标，如铸造厂提出了“四无两优一提高”的总体目标和要求。其基本内容是：生产管理追求无库存，质量管理追求无缺陷，设备管理追求无停台，成本管理追求无浪费；优化生产,优质服务；提高劳动生产率。
1、生产管理追求无库存——彻底改变以过多库存储备保生产的传统做法，将以“造型”工序为中心的推动式生产变为以"清理"工序为起点的拉动式生产。实行以需定产（一个流生产），逐步扩大看板管理品种，"造型"生产线实行柔性生产，生产计划和生产统计应用计算机管理，大幅度压缩多余的工序、在制品和库存最大限度地降低资金占用,提高生产组织水平。
2、质量管理追求无缺陷——不断提高质量管理和铸件质量水平。质量管理要从"全数检验"转向"零缺陷管理"，进一步减少不良损失，用精益思想来研究和实施质量改进和攻关，提高产品的工艺水平。落实质量责任制，严格进行厂内Audlt（奥迪特）质量评审（德国大众的先进方法)，严肃工艺纪律,使每个环节、每道工序、每名员工都切实做到精心操作、严格把关,确保铸件的内外质量都达到优质品标准。
3、设备管理追求无停台——提高设备的可动率，提高工装的工艺水平和使片寿命，坚持以生产现场为中心，抓好现场巡检、设备维修，实行设备封闭管理。采取快速换模法，满足小批量多品种的生产需求。通过采用一系列有效措施，不断提高设备工装的技术状态，为保证生产的顺利进行和生产优质铸件提供可靠的必要条件。
4、成本管理追求无浪费——狠抓投入产出管理，做到少投入、多产出、优质低耗、降低成本。深入开展三级经济核算，抓好铸件收到率、砂芯使用率、炉料投入、铁水产出、砂芯出芯率、造型成型率、清理合格率等各生产环节的考核.对原材料、产成品、备品、备件等重新制定最高、最低的储备限额,做到用尽可能低的储备满足生产需要,大幅度地降低消耗、减少浪费、活化资金、降低铸件成本。
5、优化生产——全厂每个生产环节都力争达到整体优化的标准。实施生产要素一体化管理，强化现场"5S"管理，现场工位器具标准化，改善生产现场环境,提高现场文明生产水平，使生产要素达到最佳的组合状态。
6、优质服务——强化管理科室为生产一线服务、后方为前方服务，切实转变管理科室过去的工作作风。
(二)推行精益生产,以生产领域的推进带动管理水平的提升
推行精益生产的初期，偏重于生产制造过程.随着世界范围对丰田生产方式为基础的精益生产方式认识的深入，很多企业将其内涵从制造领域扩展到产品开发、协作配套、销售服务、财务管理、企业组织等方面。因此，一汽推行精益生产方式的内容，也开始向管理领域拓展，以期实现生产全过程的精益化。
1、全面实行拉动式生产。坚持以销定产，把后道工序作为前道工序的用户，以各条总装线为龙头，以总装拉总成、以总成拉零件、以零件拉毛坏、以毛坏拉材料供应，实行整个供应链的拉动式生产。
2、努力实现均衡生产。均衡生产是实现拉动式生产的前提，均衡生产均衡的不仅仅是生产数量，更是产品种类、生产工时、没备负荷的全面均衡。它要求设备、工装要始终保持在良好的状态，物资的供应要准时，操作员工的技术水平和出勤率要保持良好的稳定等。当时，一汽本部已有54条生产线达到整体优化标准，全部生产线合理调整也已完成。
3、组织看板管理生产。当时，各专业厂之间采用看板进行取送货，在中型卡车的生产领域已经运用得比较熟练但在其他国产件生产领域里还没有完全走上正轨，看板管理还只是在部分专业厂和部分生产线上推行。即使这样，一汽使用看板管理，仍然使在制品储备得到了大幅度的压缩。
4、计算机辅助生产管理。一汽在计算机辅助生产管理方而主要进行了两项工作：
(1)在生产处应用计算机进行技术文件管理、整车计划管理。零部件计划管理和生产统计、分析管理。这项工作已完成，并准备与销售、供应、协作、财务等部门联网，实现信息共享。
(2)总装厂和部分专业厂利用计算机对生产过程进行控制，逐步实现多品种小批量的均衡生产，整车与总成、总成与零件的同步生产，把拉动式生产真正提高到现代化管理水平上来。均衡生产要求生产过程的各个环节都要提供保障才能实现，尤其在压缩在制品的情况下组织均衡生产，难度就更大。为此，一汽全方位地加强管理工作，认真组织好材料(毛坯)、工具、机床备件的及时供应工作。所有的管理部门和管理人员都全神贯注地投人到生产管理中去，后勤服务方面也努力为生产一线提供及时的优质服务。为此，一汽每月按销售需求编排装车计划，并根据市场及时调整,迅速停止滞销产品的生产，对畅销产品尽快做出安排，初步实现多品种汽车的混流(若干种产品合理混合)生产。
5、搞好作业现场的整体优化。作业现场整体优化是企业推行看板管理的基础。作业现场的整体优化包括现场设备的布局调整，合理编排工艺流程，把一字型生产线改造成U型生产线，将大批量轮番生产改造成多频次、小批量生产等.例如铸造厂，全厂有10条造型生产线，其中8条线是多品种生产，过去采取集中生产一种铸件，大量储备后再生产另一种铸件的模式。铸件的生产周期最短的有3～5天,最长的则多达10几天。通过采用多顿次、小批量生产方式，减少了每种铸件的标准在制品。为适应快速更换品种的需要，铸造厂还改进了互换工装模具的工艺，采取提前预热等措施，更换型板的时问由4个多小时压缩到20分钟。结果是成品库存由7天降到3天，为推行看板管理打下了基础。
6、实行"三为"机制。建立以现场为中心、以生产工人为主体、以车间主任为首的"三为"机制，有效地组织后方为前方、机关为基层的服务。
7、开展"5S"话动，改善现场环境。在生产领域推行精益化管理，一般都是从作业现场的整理整顿人手。因为，"5S"动是推行精益生产的基础，"5S"管理水平的高低，往往是评价一个企业精益化管理水准的重要标志。但"5S"这项工作涉及到改变企业的传统习惯和陈旧作风，搞起来容易，坚持下去很难，需要常抓不懈、持之以恒地进行。
(三)按照精益思想的要求,深化企业内部改革,转换企业的经营机制
一汽是国家"一五"期间建没的第一批国有大型企业，其生产管理模式也是照搬苏联在20世纪50年代的模式，加之长期在计划经济体制,企业内部机构臃肿、人浮于事、效率低下,严重束缚了生产力的发展。按照精益思想的要求，一汽在深化企业内部机制改革上主要办了两件事。
1、全面推行三项制度改革。在推行精益生产初期，一汽集团公司完成了精简机构、压缩定员、全员合同化管理和推行岗位工资制度等各项工作。压缩科级机构288个，压缩比例为13.4%;压缩定员编制10970人，其中干部压缩比例为I1.7%，工人压缩比例为9.04%。精简机构的当年，集团公司实现了人员负增长和全员劳动生产率比上年提高25%的好成绩。
2、坚持"精干主体,剥离辅助"。将承担社会及生活服务功能的部门从主体中剥离出去，成立了自主经营、自负盈亏的实业开发总公司、把企业办社会的包袱逐步转化为不断提高经济效益的一种财富。此外，由于先前试点组建的、直接面向市场的散热器公司的运行取得了成功，一汽就把初具规模的总成和零部件厂直接推向市场，成为独立或相对独立的子公司。
(四)以精益思想为指导,使产品创新和技术创新
将精益思想注入产品研发阶段，满足用户不断增长的需要，既是企业生存之本，也是走创新之路，保持自主品牌的重要内容，因此，一汽提出要用精益思想大干"三车一机"（即平头车、面包车、小红旗轿车和488发动机），以便在实际工作中探索出一条适合自己特点的精益发展之路。
1、实行主查制(项目经理负责制)领导模式，强化产品开发工作的集中统一指挥。一汽成立了三个以公司副总经理为首的指挥部，分别对"三车一机"中的各个产品从设计试制、生产准备、质量保证、成本控制直至投产加工的整个过程。实行全权指挥、全面负责.下属的汽车研究所把过去按专业分工设置的组织机构改为按产品分工设置，成立了中型卡车部、轻型卡车部和轿车部，并设立了主查职务，按产品种类对设计、试制、试验工作实行统一管理。
2、实行同步工程，改变过去接力棒式的工作程序。同步工程，又称并行工程，即对产品策划、开发及其相关过程（包括制造过程和支持过程）实施并行、一体化设计的一种系统化方法。比如，生产系统提前介入，严格按照现生产安排和组织新产品的试制，这样不仅保证了新车的试制进度和制造质量，而且有利于促进产品设计和工艺方案的最佳配合；在工艺设计的同时，组织进行工艺装备和非标设备的设计和制造；对制造周期长的工件，在模具设计还没有完成时，就先画出毛坏图，派专人订购模具毛坏进行相加工,使模具生产周期大幅度缩短。
3、质量管理向研发领域延伸，抓好投产前的质量控制。在确定新产品投产进度时，就规定新产品投产前的质量目标；把新试制的汽车定向地送到直接用户中去进行实际使用试验，认真分析用户反馈回来的产品质量问题，对发生频次较多的问题立即组织质量攻关，并把成果列人新产品的设计和工艺方案；新产品试制工作全部列入质量管理体系和Audit评审体系,严格把好投产前的质量关;按照公开招标、择优选点的办法选好配套企业,对有问题的配套企业进行整顿,强化配套产品的质量控制。
(五)搞好班组建设,开展群众性的改善活动.
坚持以人为本，广泛调动职工的"主人翁精神"，参与企业管理、开展技术革新是一汽的传统。其主要做法有以下四方面：
1、开展班组升级达标活动。活动之初，以健全管理基础工作为内容，制定了《班组工作条例》。凡是达到条例所规定的各项标准的，命名为"上条例班组"。此后在"上条例班组"中又加上了"自控班组"和"信得过班组"。以开展质量"三自一控"为重点，以"信得过班组"为最高档次，开展了"创三组"的升级达标活动。
"创三组"标准大致包括：是否开展QC小组活动，有无当年成果，是否开展班组质量活动日，是否坚持质量改进活动和杜绝批量质量事故、责任返修品作为否决项目；连续一年逐月完成各项经济技术指标(含产量、质虽、品种、成本和劳动生产率)，坚持文明生产，坚持学习技术与质量管理，坚持正确使用并精心维护设备；掌握本岗位应知应会、三熟悉（工艺、标准、检测）；坚持贯彻工艺纪律,执行三按(按图纸、按工艺、按标准规程)加工；尊重检查员，对质量负责，出了质量问题做到三不放过；发挥两长三员作用；达到班组上条例和自控班组的全部条件；自控工人占班组总数90%；有合理化建议，有质量内控标准及深化工艺项目；做到自检、自分、自盖工号和控制不良品流向下一道工序的"三自一控",等等。
随着精益生产理念的逐步深入，一汽又在"创三组"的基础上增加了一个精益班组，作为班组升级达标的最高层次，精益班组的标准，除了生产和质量目标外，还突出了培养一专多能的多面手，并广泛开展群众性改善活动。
2、开展群众性改善活动。这项活动是在铸造厂灰清车间一个变800吨为80吨的故事中开展起来的。过去有个观念：工人生产的半成品越多对企业的贡献就越大。铸造厂最艰苦的灰清车间是老先进，这里的铸件库存一度高达800吨，用5吨载重汽车能装满160辆。该车间主任通过学习精益生产方式，懂得了过多的库存是浪费，这些堆放在车间里的铁山，长年占用企业资金达150万元，它们正是造成企业效益低下之源。灰清车间立即发动工人向生产中的无效劳动宣战，通过重新规划车间的设备布局，改进设备、工艺、管理和操作方法，实现了全车间工作不落地，生产与下道环节同步进行。这一变革，不仅改变了灰清车间铸件堆积如山、遍地铁砂的旧面貌。还使在制品从800吨减少到80吨，资金占用降至15万元，生产能力提高了一倍。他们的经验在全公司推广后，围绕如何消除无效劳动，减少和杜绝浪费，形成了一个群众性改善活动的高潮。
3、开展业务知识和操作技能的学习和训练。一汽通过有组织、有计划地开展业务知识和操作技能的学习和训练，培养一专多能的多面手，逐步实现了本小组的设备都能操作，并且会保养、会维修、会改善,从而解决了因劳动分工过细所造成的管理障碍，提高了生产效率，也使工人的才智得到了充分的发挥。
工人的培训工作一般由车间自己组织，以技能操作训练为主，辅以必要的理论知识学习。集团公司下属的技工学校和团委联台举办一汽青年电视学校，对两万多名没有经过职业培训的青工进行一汽的发展及技术和管理业务知识的培养，收到了比较好的效果。
比如，工具厂自推行精益生产方式以来，在挖掘人的潜能方而狠下功夫。首先在夹具二车间试行了一人多机操作，打破工种界限，允许跨工种作业，鼓励一人多能。过去培养一名操作工人需要2-3年时间，现在要求在几个月内就要熟练一门技术。因此，部分工人在开始试行时产生了"三怕"。怕自己现在的好工种换成坏工种，怕多学技术多挨累，怕个人收人受影响，一些管理干部产生了三担心：担心工人花了时问学不成技术，担心学成后顶岗作业的工时少，影响整个生产任务，担心苦、脏、累岗位没人愿意干。针对这些思想，工具厂及时制定了激励机制和制约机制，以鼓励职工一岗多能。在激励政策上提出：凡参加多岗学习的职工，岗位工资和岗位奖金就高不就低，对因参加多岗学习而影响个人收入的,车间在二次分配时，给予适当的奖励，进行朴偿；多机操作人员在评选先进和晋级中具有优先权；无工时考核人员在完成本职工作之外，到机床上操作，按所干工时计奖金；在可能的情况下，尽量满足职工自选工种的愿望。该车间在制约机制上提出:限定岗位学习期限，到期不能顶岗者，学习期内所发奖金全部扣回；在上岗合同中，要求凡是50岁以下的职工，包括管理干部和车问办事员，都要具备一岗多能。
激励机制与制约机制的配套运行，促进了一岗多能活动的开展，职工们学得快、用得活.由于一人多机操作，消除了多年来专业分工过细的弊端，解决了单件小批生产的主要矛盾，消除了工种间任务不平衡现象，充分发挥了工人智能和设备潜能，实现了均衡生产。
(六)流程改造,内部挖潜
1、为了达到少投入、多产出;快投入、快产出;边投入、边产出的目的，一些部门创造了许多行之有效的管理方法。比如，把单一品种的生产线改造成多品种混流的生产线，可以在同一条生产线上加工不同系列、不同规格的产品；通过生产线的合理调整和实行小批量多频次生产等措施，腾出了大片生产场地和仓库面积；把形状简单、容易加工的零部件扩散给附属厂或协作厂，腾出高大的厂房生产复杂的、技术含量高的零部件，既充分利用现成的剩余能力，又发挥自身的技术优势；在技术引进上，只购买生产中必不可少的主要没备，自己制造辅助设备节省了大量外汇。
2、实践配套产品直送工位的工作。长期实践证明，直送工位在减少资金占用、节约包装材料和储运费用上都是非常有效的。如轮胎、钢板弹簧、蓄电池等资金占用较大的配套产品实行直送工位，节约资金占用2000多万元，对距长春（一汽本部所在地）较远的外地配套企业，一汽就与他们共建"一汽协作中转服务中心",实现由中心直送工位上工作的展开，为一汽改变生产模式,提高生产效率，树立"第一汽车"的国车品牌打下了坚实的基础。
Ⅸ 精益维修组织怎么建立，如何度量指标
建立实行精益维修的组织结构：
在典型的精益生产组织中，资源被划分为以工作区域或者制造单元为中心的工作组，并准确区分工作组中每一个成员的角色和责任。经验证明，这种组织结构精益生产过程中十分重要。而要结合精益生产实施精益维修，则该工作组的结构必须包括必要的操作人员和一个可能的为该工作区域负责的维修人员。同时为了保证对所有的工作组都能够实现精益维修，还应该有一个维修中心来进行统一的规划和计划。集中统一的维修规划有助于避免任何重复的维修项目和资源配置。在一个精益生产环境中实施精益维修的组织结构，这种组织结构有助于促进精益生产和全员生产维修的效果，并把维修的效果从事后的反应式维修调整到事前的主动维修中。
精益维修的效果度量指标：
为了衡量各企业开展精益维修带来的效益，需要制定一系列的指标。设定指标时，应该重点强调维修活和企业行为的整体目标一致性。这里，我们把精益维修的效果度量指标分为三类（见下表：精益维修的效果度量指标），一是基本的度量指标，主要用来验证精益维修带来的效益，一般可以用经济指标来衡量，如每单位产品的平均维修费用和延长工作时间的百分比，二是维修性能的度量指标，主要用来衡量企业维修系统的运行情况；第三类是维修计划有效性的度量，主要用来反映维修计划的有效程度。三类指标的具体内容见表1，从这些度量指标可以看出，开展精益维修活动，既能够给企业带来明显的经济效益，同时也能够优化企业的维修系统运行性能，加强企业生产和维修计划的有效性。
精益维修是精益思想在维修行业的生产(维修)实践中不断应用、总结而发展形成的。它以精益思想为指导，综合运用各种维修技术，涉及到企业管理、物流、生产和维修等活动；通过一系列的原则、概念和技术，发现和消除维修过程中的各种"浪费"，创造更多维修的"价值"。
因此，精益维修与传统的事后维修、预防性维修和以可靠性为中心的维修一样，是一种维修思想，它综合了以上几种维修思想，以现有维修技术为支撑，并突出了消除浪费和创造价值在维修活动中的地位。RichySmith用金字塔模型阐述了精益维修的执行环境和技术"，主要包括：全员生产维护(TPM)、以可靠性为中心的维修(RCM)、5S过程、Kaizen改进方法、自主维修技术、故障源分析技术(RCA)、备件准时供应、工作指令系统(workordersystem)、计算机维修管理系统(CMMS)、设备管理系统(EquipmentManagementSystem，EMS)等思想和技术。精益维修还突出了维修人员在维修活动中的主导作用，将其定位为维修企业最具价值的资产。当前精益维修多应用于工厂等生产设备的维修，而在工程机械维修中尚处于起步阶段，亟需在现有工程机械维修思想和技术基础上，深入分析工程机械维修的特点和存在的问题，在精益思想的指导下，开展工程机械的精益维修实践和理论研究。
Ⅹ 精益维修怎么进行实施
精益维修是精益思想在维修行业的生产(维修)实践中不断应用、总结而发展形成的。它以精益思想为指导，综合运用各种维修技术，涉及到企业管理、物流、生产和维修等活动；通过一系列的原则、概念和技术，发现和消除维修过程中的各种"浪费"，创造更多维修的"价值"。
因此，精益维修与传统的事后维修、预防性维修和以可靠性为中心的维修一样，是一种维修思想，它综合了以上几种维修思想，以现有维修技术为支撑，并突出了消除浪费和创造价值在维修活动中的地位。RichySmith用金字塔模型阐述了精益维修的执行环境和技术"，主要包括：全员生产维护(TPM)、以可靠性为中心的维修(RCM)、5S过程、Kaizen改进方法、自主维修技术、故障源分析技术(RCA)、备件准时供应、工作指令系统(workordersystem)、计算机维修管理系统(CMMS)、设备管理系统(EquipmentManagementSystem，EMS)等思想和技术。精益维修还突出了维修人员在维修活动中的主导作用，将其定位为维修企业最具价值的资产。当前精益维修多应用于工厂等生产设备的维修，而在工程机械维修中尚处于起步阶段，亟需在现有工程机械维修思想和技术基础上，深入分析工程机械维修的特点和存在的问题，在精益思想的指导下，开展工程机械的精益维修实践和理论研究。
精益维修的实施过程：
为了在企业正确地推行精益维修的理念，并使企业的每一个成员和组成单位都明确自己在精益维修过程中的地位和作用，一些维修咨询公司提出了针对制造企业实行的精益维修工作流程图。通过该流程图，可以确保该流程中的每一位成员都能够收到准确的信息，并便于他们规划最对现有资源的最有效能的利用，同时也为管理全部的可靠性工作提供一个了准确的信息处理机制。该流程图中，首先应该明确各个工作组和各维修管理部门的功能，同时，要求所有的人都认可这个工作过程，从该流程图可以看出，精益维修的良好效果必须通过团队的共同努力来创建，这一点恰恰突出了实现精益维修的金字塔中全员生产维修（TPM）的核心精神。