全员生产维修存在哪些问题

Ⅰ 企业生产管理存在哪些问题

1、战略规划不明确，企业发展方向迷茫，向心力不足;管理层不能常抓不懈，实际工作呈现虎头蛇尾; 2、组织结构不完善、岗位不清、职责不明、分工不明;不能把工作目标分解汇总，部门各自为政，相互之间推委扯皮; 3、管理制度本身不合理、不够严谨，缺乏针对性、可操作性;管控措施不到位，岗位说明不清楚，执行的过程过于繁琐; 4、缺乏科学的监督和考核机制，缺少良好的工作方法;分配不公平、工资大锅饭，形成工作态度被动、不积极，引起工作效率不高; 5、不能打造人才梯队，企业人员素质不高、能力有限;企业不重视员工的培养，实际培训中没有实质上的东西; 6、缺少公认的企业文化，没有真正的企业凝聚力。文化制度不健全，企业文化氛围无章可循，无法可依。 好的生产管理工具是企业生产顺利进行的前提条件，如果管理不好，生产就会无章可循，现场一篇混乱，可见其重要性是无与伦比的。日事清是专业的工作计划、工作日志软件,方便您的团队加强团队协作,优化项目管理流程,提升工作效率,同事之间可以相互下发任务，并通过查看他的日程了解其是否完成。它能够合理让员工规划工作日程，让管理者及时掌握员工工作饱和度、工作进展状况等等。这样不管是个人高效完成工作，还是团队协同作业，都可以轻松搞定。

Ⅱ 全员生产维修TPM在企业设备管理中有哪些应用

1、全员生产维修TPM

所谓全员生产维修,它的英文名称为Total Proctive Maintenance,英文简称为TPM。它的含义是指一种以生产设备为核心的设备系统的维护、保养和维修体制,在这种体制中围绕的一个核心目标是设备集成效率和完全有效生产率,所谓的“全员”思想则体现在整个管理过程中全体人员的参与,这个体制涉及到了从领导到一线的全体员工。

全员生产维修的特点主要表现在以下几个方面：

①全效率

所谓全效率也就是追求设备的经济性。全员生产维修的目标是使设备处于良好的技术状态,从而能够保持生产活动的顺利进行。只有设备良好运行,降低设备发生故障的风险,可以提高设备输出产品的精度和有效性,减低废品率,从而获得最高的设备输出,同时使设备支出的寿命周期费用最节省。换句话说,就是要通过对设备的合理管理,来实现最小的投入换来最大的产出,从而保证费用与效果比值的优化。

②全系统

所谓全系统是指设备的管理不仅仅是使用过程中的管理,还包括设备设计制造阶段的维修预防,同时要对设备投入使用后的预防维修、改善维修,也就是对设备的一生进行全过程管理。

③全员参加

所谓全员参与实际上是指设备管理不仅涉及设备管理和维修部门,也涉及计划、使用等所有部门。设备管理不仅与维修人员有关,从企业领导到一线职工全体都要参加,尤其是操作者的自主维修更为重要。

2、全员生产维修在设备管理中实施

对于设备本身来说,要实现全员生产维修的重要核心问题就是机器设备使用者本身具有自主维修的意识,也就是全员生产维修在设备管理中实施的精髓所在。 通常情况下,在企业实施全员生产维修制,是以小组的形式开展的。一般以现成的班组、部门、车间为单位进行。重要内容是针对所使用设备进行自主的保养和维修工作,确保日常工作中对设备的可持续利用。在实践过程中的具体工作内容包括以下几点：

①根据企业的年度经营计划和发展目标制定本全员生产维修小组的工作目标,这是一个目标分解的详细过程；

②根据生产管理的统一要求,开展“5S”活动；

③按照检查工作的计划部署,认真记录相关的检查结果,然后根据记录的结果进行科学的总结分析，并制定相关修改问题的措施；

④总结成熟的改进措施,对相关成果进行组织教育培训,从而有效全面的提高相关人员的技术和素养水平；

⑤对每项关于设备管理的相关内容进行规律性的效果评价工作,并制定下阶段的新目标。此外,为了确保整个全员生产维修在设备管理中实施的有效性,我们建立有效的TPM评价和激励体系,以便提高全员参与的积极性。

在这个过程中我们要注意,必须要首先建立透明公开的评价体系,然后才能对活动中的改善课题、优秀班组进行正面激励,只有这样才能吸引更多的员工参与到这项活动中来。在评价体系的设计过程中我们要考虑两个方面的内容：

①要重视对日常规范行为的评价；

②要重视阶段经济指标的评价，其侧重点应该有所不同，对管理部门、办公室的评价和对生产现场的评价也应该有所不同。

评价的结果要与相关为物质或者精神层面的激励进行全面的挂钩,这有这样才能发挥激励约束机制的作用。通过建立组织机构、培养自我保全意识、建立自主维护体系、建立专业的保全体系以及相应的评价和激励体系,在现有的环境下,对企业的设备管理进行梳理、改善和提升,才能建立完善的TPM管理体系,提高企业的管理水平。

Ⅲ 全员生产维修的精髓要点是什么

全员生产维修精髓要义：
1、全员生产维修的定义
TPM是全员生产维修英文缩写，即全体人员参加的生产维修、维护体制。TPM要求从领导到工人，包括所有部门都参加，并以小组活动为基础的生产维修活动。TPM涉及到设备终生、各部位的维护保养及整个工作环境的改善，目的是提高设备的综合效率。
2、TPM的五大支柱
（1）最高的设备综合效率。
（2）设备终生全系统的预防维修。
（3）所有部门都参加。
（4）从最高管理层到工人全体参加。
（5）实行动机管理，即通过小组活动推进生产维修。
3、全员生产维修的三个“全”
全员、全系统、全效率。三个“全”之间的关系是：全员是基础；全系统是载体；全效率是目标。还可以用一个顺口溜来概括：TPM大行动，空间、时间、全系统，设备管理靠全员，提高效率才成功。
4、TPM要达到的三个目的
（1）提高设备的综合效率。
（2）建立一套严谨、科学的、规范化的设备管理模式。
（3）树立全新的企业形象。
5、设备的“六大损失”
设备的“六大损失”为设备故障、安装与调整、闲置、空转与短暂停机、减速、加工废品、试运行减产。
6、TPM的“5S”
（1）整理—取舍分开，取留舍弃。
（2）整顿—条理摆放，取用快捷。
（3）清扫—清扫垃圾，不留污物。
（4）清洁—清除污染，美化环境。
（5）素养—形成制度，养成习惯。
7、优秀TPM小组活动的标志
（l）每个成员都能积极地提出合理化建议。
（2）每个成员都能自觉、自主地参加"5S"活动。
（3）每个成员都能熟练地掌握设备管理现场标准化作业程序。
（4）每个成员都能自觉地进行自我检查和评估。
（5）小组具有自主维修能力。
8、TPM的三圈闭环循环
TPM活动通过对现行状态的评估，找出问题不足，制定改善措施，建立标准化体系，从而使设备状态不断改进，形成状态循环图。TPM通过设备综合效率的计算，度量管理的进步，形成度量循环图。TPM分析六大损失的程序和专题技术攻关，以求减少六大损失，达到设备最佳运行状态，形成改善措施循环图。
以上三个循环形成一个闭环，使TPM进入一个良性发展，循序渐近。

Ⅳ 安全生产管理工作中存在哪些问题

一、企业安全管理责任落实不到位
目前，我国很多企业中，安全管理责任落实不到位屡见不鲜。企业安全生产规章制度形同虚设，致使企业在生产中存在较多问题或隐患。企业生产部门和安全管理部门没有很好的协同合作，仍然存在一些时候把生产放在前，忽导致一些被常提起的安全问题，被企业忙碌的生产所掩盖。

二、企业忽视风险评价
现阶段，很多企业在没有合理的安全认证和安全评估后，就擅自进行生产。在安全生产项目审批滞后的情况，依然我行我素。

一些企业还没有真正重视危险源辨识和风险评价，忽略了对员工安全健康和对设备安全的关注，对危险危害因素认识的深度不够，并且对运用于自动化生产的设备的安全运行缺少足够的关注，恰恰是这些忽视的问题，会给企业的生产和经济效益带来巨大的损失。

三、企业员工素质不高
工业企业有时会雇佣大量的农民工、施工项目改造相关人员或派遣工。由于他们在企业工作很短的时间，所以一些工业企业在开始进入作业前没有对他们进行安全教育和培训，而且他们自身也缺乏安全意识和自我保护意识。

技术和文化素质较低的情况下，在实际的生产过程中，经常出现冒险蛮干、违章作业的现象，部分企业还让临时工不经培训直接投入危险作业和复杂操作的作业，在缺乏足够的安全生产知识和操作技能，安全生产事故发生的可能性大大增加，很可能因此而搭上自己宝贵的生命。

四、安全生产管理意识不强
在生产过程中，安全意识薄弱，思想认识不到位，这也是安全事故频发的主要原因之一。主要体现在：一方面工人在生产过程中自我保护意识差，或者是经常违章操作、违章指挥，单纯凭借工作经验，一意孤行，总是存在侥幸心理。

另一方面工人对安全生产规章制度熟视无睹，制度意识淡薄，被动应付安全生产工作，甚至可能在开展安全会议时，没有针对性，只是简单地照本宣科，不能很好运用到实际的生产管理之中，有些安全规章制度只停留在口头上，没有落到实处。

并且有些地方政府的监管力度不足，对企业安全生产不够重视，导致当地工业企业普遍存在一定的安全隐患。

五、工业企业安全文化管理滞后
部分工业企业只管生产过程中的利益，既没有定期开展安全知识培训也没有建立合理的安全规范制度。企业安全管理文化十分落后，没有形成良好的安全文化氛围，因此工人很难养成自我保护意识，很难在生产过程中严格按照安全生产规章制度和操作规程来实施。

(4)全员生产维修存在哪些问题扩展阅读：

做好安全生产工作：

1、抓安全生产管理，就必须首先强化职工安全意识。

要增强职工的安全意识，除进行必要的正常的安全教育外，还必须营造一种警钟长鸣的氛围。首先在全局范围内建立强有力的严密的安全生产管理网络，做到安全生产层层有人抓，事事有人管，形成党政工团一齐抓，分管领导重点抓，专职人员具体抓，上下左右都配合的管理体系。其次确定安全第一责任人，层层签定安全生产目标责任书，直至一线班组，真正做到各负其责，目标明确，任务具体。

2、抓安全生产管理，就必须对职工加强安全知识的培训与考核。要充分利用时间，经常组织他们学习掌握常用的安全知识，吃透《安规》。要设置两道关卡，一是严把新上岗工作人员的《安规》知识关，严格实施岗前培训，通过岗前培训与考核，提高他们的安全知识水平与安全操作技能。二是严把持证上岗关，对特种作业人员必须进行验证，无证不能上岗，持证上岗率必须达到百分之百。

3、抓安全生产管理，就必须做到超前预防。为做到安全无事故，必须认真贯彻落实安全生产检查制度，分析安全形势，找出防范重点，有计划、有目的的开展检查。检查时要从严从细入手，深挖细查，不留死角，避免走马观花。

4、负有安全生产监督管理职责的部门依法对存在重大事故隐患的生产经营单位作出停产停业、停止施工、停止使用相关设施或者设备的决定，生产经营单位应当依法执行，及时消除事故隐患。

生产经营单位拒不执行，有发生生产安全事故的现实危险的，在保证安全的前提下，经本部门主要负责人批准，负有安全生产监督管理职责的部门可以采取通知有关单位停止供电、停止供应民用爆炸物品等措施，强制生产经营单位履行决定。通知应当采用书面形式，有关单位应当予以配合。

参考资料：网络-中华人民共和国安全生产法

Ⅳ 全员生产维修的九大活动都有哪些内容

当TQM要求将设备维修作为其中一项检验要素时，发现TQM本身似乎并不适合维修环境。这是由于在相当一段时间内，人们重视的是预防性维修（PM）措施，多数工厂也都采用PM，而且，通过采用PM技术制定维修计划以保持设备正常运转的技术业已成熟。然而在需要提高或改进产量时，这种技术时常导致对设备的过度保养。它的指导思想是：“如果有一滴油能好一点，那么有较多的油应该会更好”。这样一来，要提高设备运转速度必然会导致维修作业的增加。
第一，TPM基石-5S活动
5S是整理、整顿、清扫、清洁、素养的简称。5S活动是一项基本活动，是现场一切活动的基础，是推行TPM阶段活动前的必须的准备工作和前提，是TPM其它各支柱活动的基石。
第二，培训支柱-“始于教育、终于教育”的教育训练
教育活动放在TPM活动各支柱的首位，主要想突出教育在TPM活动中的地位，什么都知道的人不会留在企业里。对于企业来讲，推进TPM或任何新生事物都没有经验，必须通过教育和摸索获得，而且TPM没有教育和训练作为基础，TPM肯定推进不下去。可以这么认为，教育训练和5S活动是并列的基础支柱。
第三，生产支柱-制造部门的自主管理活动
TPM活动的最大成功在于能发动全员参与，如果占据企业总人数约80%的制造部门员工能在现场进行彻底的自主管理和改善的话，必然可以提高自主积极性创造性，减少管理层级和管理人员，特别是普通员工通过这样的活动可以参与企业管理，而且能够提高自身的实力。所以自主管理活动是TPM的中流砥柱。
第四，效率支柱-全部门主题改善活动和项目活动
全员参与的自主管理活动主要是要消灭影响企业的微缺陷，以及不合理现象，起到防微杜渐的作用，但对于个别突出的问题，就不得不采用传统的手段，开展课题活动。在TPM小组活动里按主题活动的方式进行，需要跨部门的可以组成项目小组进行活动。
第五，设备支柱-设备部门的专业保全活动
所有的产品几乎都是从设备上流出来的，现代企业生产更加离不开设备。做好设备的管理是提高生产效率的根本途径，提高人员的技能和素质也是为了更好的操作和控制设备，因此设备管理是非常重要的，是企业必须面对的核心课题之一。将设备管理的职能进行细分是必要的，设备的传统日常管理内容移交给生产部门推进设备的自主管理，而专门的设备维修部门则投入精力进行预防保全和计划保全，并通过诊断技术来提高对设备状态的预知力，这就是专业保全活动。
第六，事务支柱-管理间接部门的事务革新活动
TPM是全员参与的持久的集体活动，没有管理间接部门的支持，活动是不能持续下去的。其他部门的强力支援和支持是提高制造部门TPM活动成果的可靠保障，而且事务部门通过革新活动，不但提高业务的效率，提升服务意识，而且可以培养管理和领导的艺术，培养经营头脑和全局思想的经营管理人才。
第七，技术支柱-开发技术部门的情报管理活动
没有缺点的产品和设备的设计是研究开发、技术部门的天职，能实现的唯一可能就是掌握产品设计和设备设计必要的情报，要获取必要的情报就离不开生产现场和保全及品质部门的支持，因此这种活动就是MP情报管理活动，设备安装到交付正常运行前的初期流动管理活动也属于此活动的范畴。
第八，安全支柱-安全部门的安全管理活动
安全是万事之本，任何活动的前提都是首先要确保安全。安全活动定在第7大支柱，并不是安全第七重要，事实上安全活动从5S活动开始就始终贯穿其中，任何活动如果安全出现问题，一切等于零。
第九，品质支柱-品质部门的品质保全活动
传统品质活动的重点总是放在结果上，不能保证优良的品质，更生产不出没有缺陷的产品.这种事后管理活动与抓住源头的事前管理的品质活动是不同的。品质保全活动放在最后一个支柱来叙述，是因为提高品质是生产根本目的，相对来说也是最难的一项工程。
以上这9大活动是相互联系和相互补充，以便谋取整体的综合效果，任何局部的活动都很难取得巨大成果。比如制造部门非常努力开展自主管理活动，但得不到设备部门的强力支持，就不可能取得大效果；即使设备部门专心于专业保全和重点课题改善活动，但得不到管理部门的支援和协助，活动也难有结果.如果有些部门袖手旁观，努力的部门也会松懈下来，活动必然夭折。
TPM不是单纯的提高生产量或减少设备故障的局部利益的活动，是追求整体利益的综合性艺术。既然决定推行TPM，就要几个支柱活动并行来彻底推进，应将"把生产线员工培养成操作能手;把设备人员培养成维修医生；把技术人员培养成各方面的专家"作为改善员工和企业体质的根本目标。新世纪企业的真正竞争力是人才的竞争，而TPM是实现人才竞争力的具体策略。

Ⅵ 关于TPM 全员生产维修 概念的问题

呵呵~~,看看这个希望对你有帮助

英文Total Proctive Maintenance的缩略语，中文译名叫全面生产维修，又译为全员生产保全。
是以提高设备综合效率为目标，以全系统的预防维修为过程，全体人员参与为基础的设备保养和维修管理体系。
TPM强调五大要素，即：
——TPM致力于设备综合效率最大化的目标；
——TPM在设备一生建立彻底的预防维修体制；
——TPM由各个部门共同推行；
——TPM涉及每个雇员，从最高管理者到现场工人；
——TPM通过动机管理，即自主的小组活动来推进。(PM)
其具体含义有下面4个方面：
1.以追求生产系统效率（综合效率）的极限为目标；
2.从意识改变到使用各种有效的手段，构筑能防止所有灾害、不良、浪费的体系，最终构成“零”灾害、“零”不良、“零”浪费的体系；
3.从生产部门开始实施，逐渐发展到开发、管理等所有部门；
4.从最高领导到第一线作业者全员参与。
TPM活动由“设备保全”、“质量保全”、“个别改进”、“事务改进”、“环境保全”、“人才培养”这6个方面组成，对企业进行全方位的改进。
1．TPM概念
从理论上讲，TPM是一种维修程序。它与TQM（全员质量管理）有以下几点相似之处：（1）要求将包括高级管理层在内的公司全体人员纳入TPM； （2）要求必须授权公司员工可以自主进行校正作业； （3）要求有一个较长的作业期限，这是因为TPM自身有一个发展过程，贯彻TPM需要约一年甚至更多的时间，而且使公司员工从思想上转变也需要时间。
TPM将维修变成了企业中必不可少的和极其重要的组成部分，维修停机时间也成了工作日计划表中不可缺少的一项，而维修也不再是一项没有效益的作业。在某些情况下可将维修视为整个制造过程的组成部分，而不是简单地在流水线出现故障后进行，其目的是将应急的和计划外的维修最小化。
2．TPM的起源
TPM起源于“全员质量管理（TQM）”。TQM是W·爱德华·德明博士对日本工业产生影响的直接结果。德明博士在二战后不久就到日本开展他的工作。作为一名统计学家，他最初只是负责教授日本人如何在其制造业中运用统计分析。进而如何利用其数据结果，在制造过程中控制产品质量。最初的统计过程及其产生的质量控制原理不久受到日本人职业道德的影响，形成了具有日本特色的工业生存之道，这种新型的制造概念最终形成了众所周知TQM。
当TQM要求将设备维修作为其中一项检验要素时，发现TQM本身似乎并不适合维修环境。这是由于在相当一段时间内，人们重视的是预防性维修（PM）措施，多数工厂也都采用PM，而且，通过采用PM技术制定维修计划以保持设备正常运转的技术业已成熟。然而在需要提高或改进产量时，这种技术时常导致对设备的过度保养。它的指导思想是：“如果有一滴油能好一点，那么有较多的油应该会更好”。这样一来，要提高设备运转速度必然会导致维修作业的增加。
而在通常的维修过程中，很少或根本就不考虑操作人员的作用，维修人员也只是就常用的并不完善的维修手册规定的内容进行培训，并不涉及额外的知识。
通过采用TPM，许多公司很快意识到要想仅仅通过对维修进行规划来满足制造需求是远远不够的。要在遵循TQM原则前提下解决这一问题，需要对最初的TPM技术进行改进，以便将维修纳入到整个质量过程的组成部分之中。
现在，TPM的出处已经明确。TPM最早是在40年前由一位美国制造人员提出的。但最早将TPM技术引入维修领域的是日本的一位汽车电子元件制造商——Nippondenso在20世纪60年代后期实现的。后来，日本工业维修协会干事Seiichi Naka jima对TPM作了界定并目睹了TPM在数百家日本公司中的应用。
3．TPM的应用
在开始应用TPM之前，应首先使全体员工确信公司高级管理层也将参与TPM作业。实施TPM的第一步则是聘请或任命一位TPM协调员，由他负责培训公司全体员工TPM知识，并通过教育和说服工作，使公司员工们笃信TPM不是一个短期作业，不是只需几个月就能完成的事情，而是要在几年甚至更长时间内进行的作业。
一旦TPM协调员认为公司员工已经掌握有关知识并坚信TPM能够带来利益，就可以认为第一批TPM的研究和行动团队已经形成。这些团队通常由那些能对生产中存在问题部位有直接影响的人员组成，包括操作人员、维修人员、值班主管、调度员乃至高层管理员。团队中的每个人都是这一过程的中坚力量，应鼓励它们尽其最大努力以确保每个团队成功地完成任务。通常这些团队的领导一开始应由TPM协调员担当，直到团队的其他成员对TPM过程完全熟悉为止。
行动团队的职责是对问题进行准确定位，细化并启动修复作业程序。对一些团队成员来说，发现问题并启动解决方案一开始可能并不容易，这需要一个过程。尽管在其他车间工作可能有机会了解到不同的工作方法，但团队成员并不需要这样的经验。TPM作业进行的顺利与否，在于团队成员能否经常到其他合作车间，以观察对比采用TPM的方法、技术以及TPM工作。这种对比过程也是进行整体检测技术（称为水准基点）的组成部分，是TPM过程最宝贵的成果之一。 在TPM中，鼓励这些团队从简单问题开始，并保存其工作过程的详细记录。这是因为团队开始工作时的成功通常会加强管理层对团队的认可。而工作程序及其结果的推广是整个TPM过程成功的要决之一。一旦团队成员完全熟悉了TPM过程，并有了一定的解决问题的经验后，就可以尝试解决一些重要的和复杂的问题。
4．案例分析
在一家采用TPM技术的制造公司中，TPM团队在一开始选择了一个冲床作为分析对象，对它进行了深入细致的研究和评估，经过一段较长时间的生产，建立了冲床生产使用和非生产时间的对比记录。一些团队成员发现冲床在几种十分相似状态下的工作效率却相差悬殊。这个发现使他们开始考虑如何才能提高其工作状态。随后不久他们就设计出一套先进的冲床操作程序，它包括为冲床上耗损的零部件清洁、涂漆、调整和更换等维护作业，从而使冲床处于具有世界级水平的制造状态。作为其中的一部分，他们对设备使用和维修人员的培训工作也进行了重新设计，开发了一个由操作人员负责检查的按日维护作业清单，并由工厂代理人协助完成某些阶段的工作。
在对一台设备成功进行TPM后，其案例记录会表明TPM确能大幅提高产品质量，厂方会因而更加支持对下一台设备采用TPM技术，如此下去，就可以把整个生产线的状态提高到世界级水平，公司的生产率也会显著提高。
由上述案例可知：TPM要求将设备的操作人员也当作设备维修中的一项要素，这就是TPM的一种创新。那种“我只负责操作”的观念在这里不再适用了。而例行的日常维修核查、少量的调整作业、润滑以及个别部件的更换工作都成了操作人员的责任。在操作人员的协助下，专业维修人员则主要负责控制设备的过度耗损和主要停机问题。甚至是在不得不聘请外部或工厂内部维修专家的情况下，操作人员也应在维修过程中扮演显著角色。
TPM协调员有几种培训方式。多数与制造业相结合的大型专业组织与私人咨询部、培训组织一样均可提供有关TPM实施的信息。制造工程协会（SME）和生产率报业就是两个例子，他们都提供介绍TPM的磁带、书籍和其它相关教学资料。生产率报业还在美国境内各大城市长期举办有关TPM研讨会，同时也提供工业水准基点的指导和培训工作。
5．TPM效果
成功实施TPM的公司很多，其中包括许多世界驰名公司，如：福特汽车公司、柯达公司、戴纳公司和艾雷·布雷德利公司等。这些公司有关TPM的报告都说明了公司实施TPM后，生产率有显著提高。尤其是柯达公司，它声称自公司采用TPM技术后，获得了500万比1600万的投入产出比。另一家制造公司则称其冲模更换时间从原来的几小时下降到了20分钟。这相当于无需购买就能使用两台甚至更多的、价值上百万美元的设备。德克萨斯州立大学声称通过研究发现，在某些领域采用TPM可以提高其生产率达80%左右。而且这些公司均声称通过TPM可以减少50%甚至更多的设备停机时间，降低备件存货量，提高按时交货率。在许多案例中它还可以大幅减少对外部采办部件、甚至整个生产线的需求.
TPM是全员劳动生产率保持，目的是在各个环节上持续不断地进行改善。
全员生产维修制度
日本在吸收了欧美最新研究成果的基础上，结合他们自己丰富的管理经验，创建了富有特色的全员生产维修制度TPM（Total Proctive Management）。
其主要内容是：
（1）目标是使设备的总效率最高；
（2）建议包括设备整个寿命周期的生产维修系统；
（3）包括与设备有关的部门，如设备规划、使用、维修部门等等；
（4）从最高管理部门到基层工人全体人员都参加；
（5）加强思想教育，开展小组自主活动，推进生产维修。

Ⅶ 生产上存在的主要问题是什么

①热区高温多湿，病虫害严重，特别是柑桔黄龙病的威胁，使经济栽培的果园寿命较短、生产波动较大。②栽培品种老化及种性退化现象严重，特别是普遍作为主栽品种的暗柳橙，果实偏小，果肉汁少渣多，品质明显下降。③热区柑桔品种结构不合理，12月至次年1月成熟的种类、品种（类型）占绝大多数，能在2月至10月采收的品种（类型）极少；鲜食品种占绝大部分，加工制罐品种（如夏橙、化州橙等）只有极少地区栽培；鲜食品种中，有出口竞争力的优质品种缺乏，传统良种出口只有少量，近年出口的“红江橙”（改良橙）也质平价低。④热区柑桔业未能形成合理的产销及加工体系，产销脱节、运输能力不足、商品性低、标准化和规格化差，包装粗糙，加工业未能适应现代化生产发展和消费的要求、加工品在国内外市场销售疲软等等。此外，热区柑桔生产发展的良种区域化也较差，如何利用热量足、毗邻港澳的有利条件打开外销局面的问题亟待研究解决。

Ⅷ 生产企业质量工作中存在的问题一般有哪些

1、质量管理能力滞后
大部分生产企业的经营管理经历了一个从不规范到规范，不完善到完善的发展过程。质量管理在很多企业中未能得到高度重视，对产品质量的控制还处于初期阶段。比如，有些生产企业对原材料无自检能力，只能靠供货方的“质检单”，至于原料是否与所附的“质检单”一致，根本无法核实。对于第三方的公正检验，企业则认为耗时耗力，增加成本。从而造成产品合格率低反而既增加了成本，又降低了市场竞争能力。
2、片面追求利益最大化
企业经营是为了创造利润，这本无可厚非，但是部分企业无检验室及检验人员，有检验室的企业不开展检验工作，不能保障所出厂的产品是合格的产品，个别企业为了及时供货、满足客户，对存在瑕疵的、甚至不合格的产品随意放行，可见个别中小企业对质量问题认识欠缺之一斑。“质量是企业的生命”，在某些企业只是一句空话。企业主受自身思想、文化、社会环境的影响严重，只重眼前利益，质量管理意识淡薄直接导致了降低质量和利润下降的恶性循环。
3、质量管理意识落后
从具体情况看，大部分生产企业都设有企业内部检验室，配备了必要的检测设备，但很多设备使用率极低，大部分都处于“冬眠”状态。设备的购置就是为了发证考核的需要，一旦过关就束之高阁。很多企业暴露出一种思想：“产品每批都要自检，还要搞好各种记录，这些都是大企业的事情，不如将这些精力投入到生产一线见效快。”部分生产企业具有决策灵活机动，市场反应快的优势，但其负面效应就是由于缺乏约束，一味迎合市场，却忽视了内部质量管理。很多企业形式主义严重，比如，个别企业通过ISO9000质量管理认证目的是为了招标销售，提高知名度。然而，在质量管理工作中不按ISO9000标准执行，这就使之陷入“青蛙效应”的负向陷阱。质量方针、质量目标、质量策划、质量保证、质量改进等质量管理关键点，都得不到很好的质量管理控制，既造成了资金的浪费，也失去了企业的诚信和把握市场的良机。
4、质量标准存在误区
很多企业认为：顾客需要就是标准，生产的产品再好，没有人购买也是废品。这一观点从一个侧面反映了市场的巨大影响力，但却混淆了市场需要和质量标准的概念。片面认为按市场需求组织生产就可以不执行产品标准，造成“有标不依，无标生产”的局面。一些生产企业总是跟在别人后面，简单重复和模仿，缺乏创新。还有一些生产企业，采取买样拆解，“照葫芦画瓢”的方式组织生产，技术含量极低，受市场冲击极大。缺乏标准的自主创新。更有甚者，一些企业主对标准为何物都是一知半解，讲起标准执行情况更是不知所云，对无标生产也是不以为然。

Ⅸ 日常生产管理存在哪些问题

日常生产管理存在哪些问题

常见的问题表现为以下几个方面。

1、生产组织工作存在问题.

各生产线，有生产流程，一般包含多个设备设置。

2、生产控制存在问题

（1）、质量管理存在死角，产生缺陷产品

由于质量管理体系不健全，制度落实不到位，，重复返工在作业过程中的经常发生，又相应地使产品的品质不断下降，客户产生抱怨，要求退货，生产成本不断增加。

（2）、设备管理制度不完善，设备故障多

由于设备管理制度不完善，或执行力存在问题。生产中，往往由于操作、维护保养不当，难保证生产设备的正常使用。生产设备的使用寿命一般都比较长，这样，在生产过程中，不仅出现设备突然发生故障，影响正常生产，而且，会降低设备的使用寿命品。

（3）、管理混乱，误操作，导致各类事故

企业管理不善，在生产现场表现为现场管理混乱，如可能将不同的工作模具混放在一起，物料放置不规范。这种情况下，由于各种误操作，而生产出来的不合格产品，导致设备损坏，安全事故的事例时有发生。

（4）、库存过多，资金积压

生产过程中的原、材料或成品积压在仓库，这些库存可以折算成积压资金，这对企业的成本管理以及资金的有效流动是极为不利的。

（5）、措施不到位，导致安全事故

由于安全措施不到位，在生产过程中会出现一些大大小小的安全事故。不仅影响生产正常进行，增加生产成本，而且，发生安全事故会直接打击员工的工作士气。

3、用错误的方式处理生产过程中的问题

很多管理人员并没有仔细地分析问题，没有意识到问题产生的根源，采取的措施常常过于表面化，而不能使问题得到真正的实质性的改善和解决。由于采用的解决方式只是解决表面问题，经过一段时间，问题又可能重复发生。

(9)全员生产维修存在哪些问题扩展阅读

商管教育将生产管理划分为：

①生产组织，就是选择厂址，进行布置工厂，组织生产线，实行劳动定额和劳动组织，设置生产管理系统等等；

②生产计划。就是编制生产计划、生产技术准备计划和生产作业计划等；

③生产控制工作。即控制生产进度、生产库存、生产质量和生产成本等内容。生产管理的主要模块：计划管理、采购管理、制造管理、品质管理、效率管理、设备管理、库存管理、士气管理及精益生产管理共九大模块。

参考资料网络―生产管理