Ⅰ 小企业管理问题,我开个小公司,员工20人左右,搞维修的.由于本人不懂管理,现在内部混乱. 有什么教学光盘么
可以找个懂管理的人过来，最好请个行业内高手过来，比买什么光盘更有效果；但是要符合两个标准，一个是与自己合得来，一个是把事做好，把下面的人带好；关键是看业绩；工资可以给高一点，或者给点股份都行；看你自己的心胸了，既然想成事业，就得有人来帮助；一个好汉三个帮。当然也可以从内部找人，要服众的，不然就只有从外面找人来，外来的和尚好念经；一个发展阶段完成了，再根据新阶段定新标准，找新人等；创业都不容易的；
Ⅱ 本人刚开一个小工厂，工人有二十人左右，为谋发展，现征求管理条例，请有经验者多多指点！
循名责实，赏罚二柄
首先你要建立合理的组织结构，如果工人人数比较多，就可以建立班，设立班长，有班长管理班里的人员。如果人数再多，在班下还可以建立组，设立组长
完成前两项工作以后，结合品质圈改善活动，在工人中成立品质改善小组，就可以推行戴明的那套东西。增加工人的归属感和成就感
宽严结合，以宽为主。时机的把握上，开始要严，有权威后要宽
Ⅲ 怎样管理好一个汽修厂
维修厂管理着首先要做的就是要对自身内部人员和产品的管理:
一、无规矩不成方圆，维修厂必先制定一套合理、严格的制度，而且这制度不能照搬网上的、同行的，可以参考但绝不能照搬，必须要按照自身的情况制定符合情况的制度这才有效果，照搬别人的就等于给自己先下了一个套。制度可以分为员工的日常规范制度、人员技术培训制度、汽车维修质量标准制度、各岗位的工作标准制度、客户管理制度等等。管理者不应因为自己的维修厂经营规模小或者这制制度的事情繁琐而直接把它忽略到了，因为这是直接影响到你工作团队的工作态度。设想没有一个端正积极的工作团队，还能说什么发展吗？至于设立怎样的工作制度，管理者必须要好好地梳理一下目前的经营状况与历来的一些经营问题，再根据每个情况来制定了。
二、对员工的管理的重要性，这也不用我多说了吧。员工就相当于是管理者的手脚，是管理决策者想法的执行者。管理员工要软硬兼施，硬就是对员工的工作职责要严格管理。每一个企业是一个团队，每一个维修厂也都是一个团队，团队是讲合作的。但是在合作之前，每一位员工都应该各司其职，把自己岗位上的工作尽最大的努力做好，只有在这个基础上，团队合作才会发挥出最大的效果。所以管理者必须强调这一点，严肃地告诉每个员工的工作职责。不要说我招你进来我公司，你就要什么都要做，这完全是盲目的想法。员工什么都要做，没有清晰明了的工作职责，容易造成工作责任的混乱，也容易使某个工作岗位的工作做得不够精不够完全。这样子下来，你维修厂的每一件事每个项目都难以达到最大的效果。员工的合作是说员工间的沟通与帮助，但是绝不是工作的混乱。当管理者理应去加强员工间的沟通意识，让项目的各个环节都链接的很好，使项目整体效果都发挥得最大。软就是要帮助员工缓解工作压力，在缓解的过程中增加员工对维修厂的归属感。例如一些常见的团队素质拓展活动、一些竞技比赛类的活动等。不要以为这是多余的事，你想想为什么学校会举行各种各样的活动，为什么一些大型点的企业会定期举行这些活动。这完全玩的是人的心理，当你的员工在这些活动中感受到愉快，自然他会慢慢地依附于你的公司，工作起来自然的有劲，最后得益的是谁？奖惩分明这也是必须的，这个就要结合你的制度了。
三、战士最厉害，没有好的炮弹，这场战还是会输的，所以对产品的管理也是不能忽视的。修理厂最重要的是给你的客户一个诚字，无非是真诚与诚信，真正做到这两样，你也不用怕没有熟客了。诚信，重要的一个要素就是体现在你的产品上面，产品就是说你汽修厂的技术、配件、服务。技术这东西，精与不用精也说不清，但是管理者要去考核，要去了解。服务，是附加产品，今天这个市场，你不讲服务你就肯定输了。之后就是配件了，我们行家都知道，这是赚钱的重要环节，但是赚钱归赚钱，一定要心有底。你可以进一些低价的配件，但是质量一定不可以马虎。可能这时候很多汽修厂就不理解了，低价还质量好？哪有这么容易啊。其实有方法的，只要你找对进货渠道，这件事就不是难事。可以这么说，你去找一个配件，要么就是跟熟人要，要么就自己去找别的渠道去找。跟熟人要知根底，但是必须要很熟，不然就像俗语所说的“不熟不吃”。自己去找渠道的话就困难多了，配件市场大而乱，说的白一点就是容易被人吃，可能你要找一个前杠，最后那前杠是经过了几手才到呢手上的，也就是说本是同一样质量的前杠，在配件供应链源头的价格到你手上的价格已经翻了好几倍了。作为维修厂，我们也要赚钱啊，于是又把价格提高，结果是什么？客户嫌贵，即使现在给修了，但也难成熟客，不然直接走人，不用你来修。所以说，找到对的进货渠道是多么重要的一件事，你可以直接找到低价的进货渠道，就是一级配件经销商，减少多个环节的差价。这样子，一个原来在一级经销商手上是200售价的东西来到你的手上就200元，你可以在200元上加价告诉车主，估计一个价500。要是要经过多个经销商的话那原本200的东西来到你的手上就是500了，车主就要800了。每个人都是想话最少的钱去完成每一件事的，这点你必须要懂，懂了这个，获取客户是不难的事。
Ⅳ 如何管理好一个修理厂和工人
管理是一门学问，不是一两句话能说得清的。看看下列书籍，会对你有所帮助。
让管理回内归简单（容冯仑、牛文文推荐，10年经验，50万中小企业客户，宋新宇博士帮你抓住管理的要害，轻轻松松实现简单管理）
作者：宋新宇 著 出 版 社：中央编译出版社
亲历日本企业管理
作者：赵淑青，秦大忠著 出 版 社：山东大学出版社 修改回答
Ⅳ 20多人的机械厂生产怎么才能管理好，以前都是做技术的，生产管理总觉得太乱了。
管理，是要先理清要管什么，最后才能管好，技术人员作管理，有优势也有通病，我曾经也有你的困惑。从我自己的工作经历来看，建议如下：
1、从你的描述看，你是一个规模不大，管理极不规范的企业，以前是凭经验在管理；
2、要建立健全各项生产管理制度、绩效考核机制，将员工利益与绩效挂钩；
3、建立了制度，要进行反复培训、宣贯，重点保证有效实施；
4、力争建立质量管理体系（QMS）。
以上是长远建议，对于眼前问题，建议如下：
1、加强对操作过程工艺参数收集，按75%左右的人能正常完成作为定额标准，确定各零件加工实际定额，以加强计划编制的可行性；按定额计件考核员工工资；对于工期十分紧急的加工任务，以岗位竞争止方式，采取一定奖励措施；
2、加强对检测设施的有效性管理，防止检测引起的质量问题；
3、重点落实首检、巡检、专检控制，并保持记录；
4、加强员工培训，一方面提高员工技能，另一方面提高职业化程度；
4、转移自己工作重点到管理上来，多考虑管理问题，在下面培养部分技能较好的员工成为基层管理骨干和生产业务骨干，放手让他们去干（当然要监督指导）
以上供参考。
Ⅵ 怎样做好20人工厂全面管理
。。什么工厂！ 说点广泛的， 第一点是专职专人！ 接单：业务员 生产：工人 机器故障：维修工每个人的职位是否都落实，从事生产行业的关键在于分工合作，这个曾经是世界工业生产力发展的重要因素。然后是人事布局和人事计划，其实作为一个高层管理者，在拥有上一定规模的时候，其职务重点则是人力资源和财务计划，不过一般我国的小型企业单位往往在人力管理上做的很潦草。从员工的基本资料的落实，到员工的工作内容职责的落实，再到员工工作效力的落实上做一份详细的计划措施
Ⅶ 作为一个20人的小厂厂长如何做好质量管理
我给你出几个主意吧：
一、整理能够找到的质量事故报告单，并根据相同或类似的事故，依据频率由高往低排队，这个时候，排列在前面的质量事故就是质量管理的重点。
二、针对这些重点，可以：
以质量管理为主题的班前会
1、整理公司成立以来所有的质量事故报告单
2、按照同样或类似的事故，依据频率由高往低进行排队
3、针对前80%的质量事故编制质量培训教材：
a)使用照片说明事故的发生过程
b)使用照片说明正确的操作流程
c)使用简明扼要的、准确的文字
d)排版灵活多样—悦读
e)每份教材原则上3-4页
f)辅助以培训登记表
4、对员工进行质量培训
a)时间：班前会
b)时长：5-10分钟
c)地点：最好是事故发生地
d)培训师：教材编制者
e)培训教材
5、组织生产管理人员和质量部工作人员编制质量培训教材（2份/月）
6、利用班前会还可以培训的质量内容：
a)关键工序的操作要求
b)关键的工艺要求
c)关键设备的安全操作规程
d)质量管理制度
e)质量管理知识……
三、质量曝光台——这个不用说吧，你应该可以理解的
A、集中展示的质量曝光台行政办公楼、车间门口、食堂、会议室
B、在质量事故发生地展示的质量曝光台（单独）
四、质量重灾区的分析与改进
1、整理公司一段时间以来（1-3月）质量事故报告单
2、绘制生产作业流程图
3、在作业流程图中标注质量事故的发生地点
4、分析并确定质量重灾区
5、分析重灾区的形成原因
6、制定解决问题的措施并实施
7、检查效果并巩固
8、下一轮的循环
以上的内容，是我自己培训咨询工作中应用的方法，比较实用，绝无版权问题，呵呵，请放心使用，希望对你有所帮助！
Ⅷ 20人的小型五金厂车间管理制度
1、考勤管理制度。2、设备管理及维修保养制度。3、工具使用及保管管理制度。4、交接班制度。5、安全防火管理制度。6、医用品管理及使用规定。7、工作质量管理规定。8、产品质量管理制度。9、薪酬及绩效管理制度。10、劳动保护管理制度。仅供参考。