❶ 我这样的经营模式是不是错了 大学生创业家电维修刚开业本着诚信经营，低价赚人气的原则，特别是隔壁邻居
很简单，当你的付出别人认为是理所当然的时候，你收钱就是错误的。实际一开始就错了:-\
❷ 家电维修行业怎么宣传效果最好
一是口碑、二是要广告效应，还有经营模式要多样化。可以考虑加盟一些家电维修的，像品牌售后、维宝网家电维修等等这样的给自己带来客源，让生意路子变宽的方法
❸ 如何设计一个商业模式
商业内容（服务、商品、生产）
供方、需方
具体运作流程
设计时需要明白，核心运作优势，也就是这个商业模式的可行性。
❹ 做家电维修的都是怎么做业务的
发展初期宣传第一！再好的技术没有宣传也白搭！不过这建立在过硬的技术基础上。服务态度同样重要。
❺ 家电维修行业的未来走向
家电的发展越来越快，而且质量没有很好，很容易就直接淘汰了。就我个人的观察，家内维现在处于容一个很尴尬的位置，一个是维修技术跟家电更换速度的差距，一个是可供维修的家电跟维修人员的不协调。不过如果像我朋友那样子，开家电卖场，也搞维修，还承接了家电联保公司的单子，维修量还是很可观的
❻ 解析家电维修O2O行业现状，未来会怎样
参考前瞻 产业研究院《2016-2021年中国家电检测维修行业市场前瞻与投资规划分析报告》显示，由于科技的进步，制造水平的不断提高，产品质量也不断提高，电器发生严重故障的机会已是很小，在电器有故障时只要细心观察，加以分析，在测试确诊，在许多情况下都可排除故障。 随着越来越多的各色品种的家电产品进入家庭，家电维修服务业有了更大的需求市场。维修服务是个专业性很强、技术性含量很高的行业。
当前家电维修行业的四大基本陷阱为：
1、“延保”只是噱头，维修时另一回事。有用户购买家电时选择“延保”服务，3年230元，但是上门维修了还是要收费，上门维修不讲延保，只认花钱维修。
2、上门维修与商场销售脱节。很多消费者拨打票据后面的号码，方知上门人员是“打游击的”， 并不是商场配置的售后维修人员，多是不正规的门头小店。
3、头痛医脚。换了配件发现电器根本没毛病，小毛病不修，只给换件。
4、要价随意，干活之前先谈上门费。随便做点什么清理，加个制冷剂之类的就要几百元，不明示价格，不维修也要上门费。
未来趋势：谈到商业模式，不可避免的想到了”互联网+”，这个行业确实过于传统，需要”互联网+”来融合。事实上，”互联网+”一方面反应的是商业模式，另一方面则更应该探讨”互联网+”如何有效结合家电维修行业，为消费者提供更有益、有效同时没有行业黑幕的服务，这即所谓的”互联网+”最终+的是人。
❼ 商业模式设计包括哪些方面
商业模式抄的设计会涉及到很多很多的方面比如产品内容（服务、商品、生产）供应方、客户的需求具体运作流程设计时需要明白，核心运作优势，不过我认为设计商业模式这种事情还是交给专业的人来干比较好。比如陈灵富之类的商业模式专家。
❽ 商业模式的分析方法是什么 如何设计商业模式
一、商业模式的分析有很多方法，相对来说，Alexander Osterwalder的分析 方法算是非常清晰完整的。他把商业模式分成9个基本单元：
目标客户：
即公司所瞄准的客户群体。这些群体具有某些共性，从而使公司能够（针对这些共性）创造价值。定义客户群体的过程也被称为市场划分（MarketSegmentation）。目标客户可以有很多种：大众、小众、相近、相异等等。
2. 价值内涵：
即公司通过其产品和服务所能向消费者提供的价值。价值内涵说白了就是为什么客户找你不找别人。关键就是你得能解决客户的问题，满足客户的需求。价值内涵是提供给客户的一整套产品与服务的组合。典型的价值内涵有：创新、性能、定制、实用、设计、品牌、价格、节能、降耗、安全、易得、易用等等。
3. 传送渠道：
公司如何通过沟通渠道、分销渠道、销售渠道把价值内涵交付给客户。
4. 客户关系：
公司与每个目标客户建立起并保持关系。客户关系主要是为了：获取客户、保持客户、提高客户收益。
5. 收入流：
公司成功的把价值内涵提供给客户并获得收入。收入流可以是一次性的，也可以是长期的。收入流的种类有：卖产品、收使用费、收定费、出租出借、发放许可、交易费、广告费等。不同的收入流需要不同的定价方式来支持。
6. 关键资源：
建立和运转商业模式所需要的关键资源。这些资源能够让企业创造并提供价值内涵，得到市场，保持客户关系，并获得收入。这些资源包括：物质资产、知识产权、人力资源、财务资源等等。
7. 关键活动：
公司为了让商业模式运转而所必须从事的活动。只有通过这些活动，一个公司才能创造并提供价值内涵，得到市场，保持客户关系，并获得收入。主要的一些关键活动包括：生产产品、提供服务、解决问题、构建平台（如腾讯、Visa和万事达卡、eBay）。
8. 关键伙伴：
关键伙伴包括供应商和合作伙伴所形成的网络。公司之间为有效地提供价值并实现其商业化而形成合作关系网络，构成商业联盟。主要的伙伴形式有：非竞争对手间的战略联盟、竞争对手间的“竞和”、合资合作、供应商-购买者关系等。寻求合作伙伴的动力在于：优化组合、获得规模效益、减少风险和不确定性、获得特殊的资源、从事特殊的活动等。
9. 成本结构：
运营一个商业模式所需要的所有成本。创造价值、保持关系、获得收入都会产生成本。不同的商业模式有不同的成本结构，比如：固定成本为主、可变成本为主、人员成本为主（咨询）、原材料成本为主（钢铁）等等。不同的商业模式有不同的驱动因素，如成本驱动型（沃尔玛）、价值驱动型（LV、高档酒店）。
二、商业模式设计应该聚焦于价值主张、关键资源、业务平台和盈利模式四大关键要素。
1.发掘价值主张。公司通过其产品和服务所能向消费者提供的价值，它是企业对消费者的实际意义。而其后的确定目标顾客、找准价值诉求，以及优化产品组合，可以形象地表述为做正确的事：“找对人、说对话、做对事”。
2.确定目标客户。目标客户是产品的直接购买者或使用者，即描述企业准备向哪些市场区间传递价值。多根据消费习惯和方式来确立不同类型的客户。
3.找准价值诉求。价值诉求是价值追求，即追求什么样的价值，反映企业为顾客提供产品或服务所包含的核心利益，超越产品或服务形态本身。
4.优化产品组合。产品或服务是企业向顾客交付价值的载体，也是顾客购买的核心内容。产品组合是企业制造或经营的全部的有机构成方式，是企业生产和经销的全部商品的结构。
5.整合关键资源。关键资源是企业商业模式持续竞争力的来源，它涵盖企业掌握的核心资源与能力。根据产品特性对应的资源需求依赖度各有不同，因满足产品供应及产出或针对需求市场的不同而形成同行业的竞争点，综合资源的优势是核心竞争实力评估的重要组成部分。
6.打造服务平台。无论是企业价值主张，还是关键资源，都需要通过特定的运营流程和体系进行高效率配置和最大化呈现，这就需要企业通过业务协同和战略合作的方式打造业务平台。
7.构建战略同盟。战略联盟是两个或两个以上的经济实体，为了实现特定的战略目标而采取的任何股权或非股权形式的共担风险、共享利益的长期联合与合作协议。通过战略合作实现优势资源互补是快速获取综合竞争力的不二法则。
8.设计盈利模式。盈利模式是界定企业以利润形式为自身和股东获取价值的方式，它将复杂财务公式提炼为盈利生成过程中最关键的四大变量：收益模式、成本结构、目标单元盈余和资源周转率。
9.规避商业风险。任何项目都隐藏着相互影响的风险，有来自政策、金融、市场和传统文化方面的客观风险，也有来自价值观和思维方式等方面的主观风险。仅仅依靠商业模式设计是无法规避这些风险的，因此，评估与设计风险控制系统非常重要。