『壹』 手机售后增值服务有哪些发展趋势及商业模式
增值服务有：手机铃声、图片下载，手机美容，软件升级等
『贰』 华为售后的增值服务是什么意思,在做售后需要付费吗
增值服务就是不在免费售后服务的范围内的，需要你额外掏钱的。
『叁』 增值服务包括哪些内容
增值服务暂时没有统一的定义，但其核心内容是指根据客户需要，为客户提供的超出常规服务范围的服务，或者采用超出常规的服务方法提供的服务。
概述：
“增值服务”，其真实含义在内容上具有可扩展性，既包括一般意义上的增值服务，也包括更深层次的延伸服务。这里所指的更深层次的延伸服务，是第三方物流企业成功的关键，指的是三类独特的增值服务——客户增值体验、物流解决方案和IT服务。这三类增值服务相依相存，能为第三方物流企业产生区别于其他竞争对手的特色业务，能使企业根据客户需求和具体问题提供合适的解决方案，其实践意义表现在“引导，以客户增值体验为中心，以物流解决方案和IT服务为实现手段，强化增值服务”。
“增值服务”也可用于零售服务行业，主要是指“特色服务”，在保证基本服务的同时，进行超出常规的，个性化的服务。比如：在店铺进行基本服务流程后，提供会员服务、送货上门服务、在节日时送上祝福卡片、在试衣间放置小梳子、拖鞋等。
因为“增值服务”是超前的、个性的服务体验，所以在大多数都开始使用后，便成为一种必须具备的普通的服务流程，便不是再具有所谓“增值”的功能。比如：当所有人都提供送货上门的服务后，送货上门就不算是增值服务，而算是基本服务流程。
『肆』 销售经验怎么给客户做增值服务
要想让客户感觉增值服务，必须先给为客户提供服务的基层“增值”
否则也只是唱高调而已！
『伍』 商场怎样做好增值服务留住忠诚顾客
员工的自身形象和态度的培养，用心服务细节。员工在遭遇突如其来的事件时要学会冷静，忍耐，克制自己的情绪，端正态度，及时采取有效措施，使服务尽善尽美！
『陆』 如何做好车险增值服务
9月12日讯，整个车后市场在万亿级，其中车险市场近7000亿，不过目前在保监新政下，各投保渠道的传统促销手段失灵，获客压力增大；同时对车主而言，优惠减少，小事故的支出整体下来是增加的（每次维修面临走保险次年保费提升、自费保险等于白买的问题）。
我近期接触的“蜂车”是一个车险增值服务运营商，主要是解决车主群体发生“小刮小蹭”应用场景的痛点，通过互联网区块链等技术手段和社群成员互助的运营模式（维保基金），帮助车商投保渠道与车主之间建立连接及触达路径，增强车主群体提高抗风险能力。
具体来说，蜂车提供的是合规同时比单纯返现有吸引力的维保项目，将车险手续费放大为4倍现金价值，对消费者来说投保较为划算，而对保险公司来说，可以防灾减损，降低其赔付成本。在出险时，蜂车提供的产品可以抵扣维修支出，不用走保险，由于不计入出险记录，因此保费不会上浮。
在做这件事所需要具备的资源上，蜂车CEO余凯锐告诉36氪，公司在2014年开始做社群经济“亚来科技”，2015年搭建起相应的社群平台，下设蜂会、蜂车两款产品，其中蜂会覆盖了1000多个中大型NGO社群组织，包括广深地区200多万中产用户。在今年，亚来开始探索社群金融服务。
在相互保险模式的资质资源上，蜂车与众惠相互保险建立了合作关系，以获取国内财险相互保险牌照，以及互联网相互保险资质，并提供相互保险相关的产品设计、精算、风控支持。
在保险公司和经纪代理资源方面，蜂车与腾讯微保（基于微信的车险渠道）达成合作，为其提供车险增值服务。此外，蜂车还与人保、就太平洋签订了合作协议，与平安、中华、安心、安盛天平达成合作意向，蜂车其他合作伙伴还包括海豚保宝、智通引擎等。
在商业模式上，蜂车向投保渠道收取服务费，这源于保险公司的手续费，因此投保渠道不必额外增加预算，目前蜂车已经小规模验证了其付费意愿和付费能力。
蜂车会收取商业车险保费1%-3%的服务费，其保费最高可以达到6亿/年，第一阶段可以实现盈亏平衡。在公司成本方面，蜂车团队20人左右，综合行政差旅、服务器、第三方技术合作的支出共计每个月50万元左右。
天使轮创业团队自投，中科招商集团&中科乐创2016年投了PreA轮，目前蜂车计划融A轮，金额在2000-4000万。
『柒』 4S店如何提升售后服务产值
4S店提升售后产值是一个系统的过程，建议可以听听这方面的，应该是 梵天管理咨\\询的《售后主回动营销课程答》，讲得比较系统化，最近几年很多4S店售后产值出现下滑，个人也做管理售后有很多年了，对于售后还是有一些自己的见解，针对性的提一些关于当前无外力干预的情况下，汽车4S店服务产值提升的建议，供大家参考；
一、 保有客户的梳理；
二、到期保养客户的锁定；
三、首保客户的锁定；
四、流失客户的管控；
五、服务下沉；
六、灵活多样的服务活动；
七、4S店自身管理流程的梳理；
八、服务亮点的建立；
九、增值服务的延伸（代步车、养护和精品、外拓品牌）；
十、4S店成本控制；
十一、库存车辆的管理；
十二、与保险公司合作形式的变更；
十三、区域协会的成立；
总之，服务产值的提升是诸多原因的，以上内容只是供读者参考，需要变通的结合自己的实际情况开展适合自己的工作方 法，“品牌服务无定势，客户满意为最终”，客户不满意，服务产值肯定是上不去的，以上的工作开展建议，核心的是离不开客户满意的，所以，服务产值的提升始 终是不能离开客户的口碑这个主题的，只有把客户搞愉快了，客户才能快乐的消费，4S的产值才能提高。
『捌』 客服如何提供增值服务
增值服务一般都是下载服务。比如图片，铃声，视频，游戏的下载。
『玖』 案列分析：增值服务如何做
差异化看起来很美，做起来很难！差异化的服务需要精心设计，增值服务及增值战略其实不难理解，关键是高层参与，本文将与您分享全球两则典型的工业品销售及增值服务案例。 案例一：欧洲British Sugar公司 糖是世界上最为常见的日用品之一，长期以来，许多企业都没能成功地把它们的糖类制品与竞争者的产品保持差异化。英国的British Sugar公司没使多大劲就把他们的糖类制品与别人的糖类制品形成了差异。它们没把焦点放在产品上，而是注意力集中到了企业本身所能提供的价值上面——增值战略。British Sugar公司的增值战略主要建立在以下2个关键增值手段之上： 1、有效利用咨询技能 第一个战略性的增值手段是，公司有效利用在环保方面的咨询技能——这种技能其实早就已经在公司内部形成并一直在公司内部被运用。British Sugar的许多客户都属于食品行业，它们和British Sugar一样一直为处理糖和其他食品加工过程中所产生的废物问题而感到困惑。 作为战略的一部分，British Sugar挑选出了六家具有战略意义的客户，并免费为它们提供环保方面的技术，这六家客户都接受了British Sugar的环保技术。从第一天起，这六家客户就显著地降低了他们的运营成本。有几家客户再也不用为这方面的咨询工作而额外付费了，而另外几家客户则最终无需再在公司里保留环保部。 2、出售过剩能力 第二个手段是向这六家客户出售本公司过剩的电力。电力是British Sugar的主要成本（20/80性质的成本），几年前，当英国开始对电力解禁的时候（就像美国现在所做的一样），British Sugar就购并了一家发电厂来专门为自己发电。 后来，British Sugar发现发电厂所发的电超过了自己的需求，如何处理这些过剩的电力呢？公司管理层没有把这些过剩的电力出售以获取利润，而是把它以成本价提供给这六家战略性客户――不多收一分钱（British Sugar提供给客户的电力价格比业内的最低批发价低70％）。而且，据估计，这些过剩的电力占到了六家客户在英国本土工厂对电力总需求的25-35％。 提供了这种以极低的价格获取电力的机会后，这六家客户对British Sugar都十分感兴趣，在British Sugar公司为它们承担起了环境保护方面的咨询工作之后，尤其如此。 在这一过程中，British Sugar得到了什么？其实，它得到了很多。这六家客户都把它们绝大部分或全部的采购定单给了British Sugar公司，British Sugar还可以对它的产品收取一个较高的价格，而且，它对客户的业务有了更大的控制能力。比如，据英国法律规定，如果British Sugar要在实践中以成本价“出售”自己的电力的话，每家使用British Sugar电力的工厂都必须建立British Sugar对口部门，这就意味着与这些客户签订的协议中要规定每家使用British Sugar电力的企业内部都要建立British Sugar对口部门。在对战略性客户和全球性客户的管理中，这种共处（Cohabitation）对于供应商提高对客户的销售额并在长时间内对业务保持控制力是极有价值的。 有人认为British Sugar公司应当对电能多收一点钱，以赚取一点利润。要是价格比最低零售价低50％而不是70％，这些客户仍会有兴趣购买British Sugar的电能吗？它们当然会有兴趣，但如果British Sugar真的提价出售电能的话有两件危险的事就可能发生：首先，如果British Sugar以任何高于成本的价格出售的话，根据英国的法律，它就必须编制许多报表，而且要例行地把这些报表报送给政府。这将引发新的内部成本，而且要专门配备人员建立一个部门。其次，更严重的是这会使公司管理层把他们的注意力从他们的核心业务分散开来，而转向一个全新的行业——电力。转向这一全新的复杂行业，它们作为一个新手的确是无法在长期内成功地参与竞争的，除非它由当前的糖类产品制造商转变为一个全职的电力供应商。 想两全齐美就可能一事无成，British Sugar的管理层不想迈出这样危险的一步。 案例二：某面粉及焙烤配料制造商 有一家面粉及焙烤配料制造商，其最大的客户是北美的一家最主要的面包制造商。该面粉及焙烤配料制造商告诉它的客户，如果对它们的物流业务进行整合的话，可以让双方的运营费用大大下降。事实上，这家面粉供应商因它的世界级水平的物流配送能力而著称于世。 当它的卡车在客户的厂房卸载面粉和其他混合配料后，有些卡车就一头奔回供应商的加工地，也就是空车跑回来；同样地，面包商的卡车从其客户（超市）那里卸货后也是空着回来。通过把这两种运输职能整合起来，并且运用供应商在物流方面的专业技术（这种技术是供应商所保留的），这两家公司每年能节省上百万美元的运营费用。而且，供应商还可以对客户的业务保持高度的控制，这是由于它把增值手段系统化了，而且使他成了两个公司运营中的一个环节。 如果这家供应商停留于此，仅仅是把这种增值手段作为其战略的一部分，那么其他的竞争者找到一种方法来取代或者消除它的竞争优势就仅仅是个时间问题了。但这现在这位供应商所做的却是在客户的关键业务领域与客户员工保持接触并获取对方的信息，其竞争对手却没有这么做。借助于这种独特的“接触”，这家供应商具备了对客户的系统和流程进行整合的能力。 在此过程中，以及在实施周密的、强有力的“战略性供应商联盟（策略联盟）”战略的过程中，这家供应商建立起了广泛的联系和“牵连关系”，这些关系使得两个公司在如此高的程度上相互整合从而对其他竞争者形成了一种壁垒。这就妨碍了，或者是严重地阻止了竞争者在开发客户业务方面插上一脚的能力。同样，这种一系列的牵连关系所建立起来的壁垒会使得客户在转换供应商的时候付出高昂的成本，而且十分困难。