A. 海尔STP 4p分析目标市场营销战略
海尔的营销策略:海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年底，海尔进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段。创业24年的拼搏努力，使海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。2007年，海尔品牌价值高达786亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续6年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。2005年8月，海尔被英国《金融时报》评为“中国十大世界级品牌”之首。2006年，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。
据中国最权威市场咨询机构中怡康统计：2007年，海尔在中国家电市场的整体份额达到25％以上，依然保持份额第一；尤其在高端产品领域，海尔市场份额高达30％以上，其中，海尔在白色家电市场上仍然遥遥领先。在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域也处于世界领先水平。“创新驱动”型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。
截止到2007年，海尔累计申请专利7883项（其中发明专利1736项）；仅2007年，海尔申请专利875项（其中发明专利502项），平均每个工作日申请2项发明专利。在自主知识产权的基础上，海尔已参与9项国际标准的制定，其中3项国际标准即将发布实施，这表明海尔自主创新技术在国际标准领域得到了认可；海尔主持或参与了152项国家标准的编制修定，制定行业及其它标准425项。海尔是参与国际标准、国家标准、行业标准最多的家电企业。
在创新实践中，海尔探索实施的“OEC”管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式引起国际管理界高度关注。目前，已有美国哈佛大学、南加州大学、瑞士IMD国际管理学院、法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院专门对此进行案例研究，海尔“市场链”管理还被纳入欧盟案例库。
2008年，海尔实施全球化品牌战略进入第三年；随着全球化和信息化突飞猛进，海尔开始了信息化流程再造。海尔通过从目标到目标、从用户到用户的端到端的流程，打造卓越运营的商业模式。海尔的信息化革命，意味着 “新顾客时代”的开始。海尔通过流程机制的建立和卓越商业模式的打造，创造和满足全球用户需求。海尔已经启动“创造资源、美誉全球”的企业精神和“人单合一、速决速胜”的工作作风，通过无边界的团队整合全球化的资源，创出中国人自己的世界名牌！
B. 我国家电企业应采取什么技术战略
陈 林 唐 勇（郑州大学商学院 河南 郑州 450001）
摘 要 加入WTO以后，中国的家电行业发展进入了一个新的阶段。时值当今，我国家电行业现状如何？面对新的竞争环境，新的游戏规则，探讨了中国的家电企业进行战略调整以适应这一系列变化的战略选择。
关键词 家电行业 五力模型 战略 跨国经营
中图分类号 F062.9 文献标识码 A
1 家电行业概述
家电行业是我国自改革开放以来发展最成功的行业之一，我国家电行业仅用了发达国家家电产业化进程的一半时间，就完成了产业初级阶段向成熟阶段的过渡，主要家电的生产工艺和技术水平已和国际水平基本实现了同步。近10年来，我国的家电行业经过分化、重组、联合等多次整合，各生产厂商在产品、价格及促销手段等方面已形成充分竞争。但中国家电行业近几年在国内市场出现了疲软，在国际市场上屡屡受挫，也暴露了整个行业的一些缺陷。
诸如核心技术缺失、产品同质化、品牌建设不足等。
2 我国家电行业的结构分析
根据美国著名的战略管理学者波特的观点，在一个行业中，存在着五种基本的竞争力量，即新进入者、供应商、购买者、行业现有竞争者以及替代品之间的抗衡。
2.1 新进入者的威胁
对于一个行业来说，新进入者或者潜在的进入者可能带来新的生产能力，带来新的物质资源，从而对已有的市场份额的格局提出重新分配的要求。
新进入者的进入障碍对行业的平均利润有很大的影响，当进入障碍较小时，大量竞争者的参与不仅加剧了竞争的激烈程度，而且将削弱整个行业的品牌利润。影响我国家电行业的进入障碍有规模经济、差异化、资本需求、销售渠道、市场份额、政府管制、转换成本和消费者忠诚等。我国家电企业品牌国内集中度较高，国内新参与者跨越资金、技术和市场等各方面壁垒的难度较大。与此同时，我国家电企业品牌面临国外品牌的大举进攻。国外品牌的进入虽然面临市场、消费者和政策法规等各方障碍，但其先进的技术、雄厚的资金和在消费者心目中的积极形象，大大降低了其进军我国家电市场的障碍。加入世贸组织后，我国逐步降低了关税水平，加之零售业的对外开放，国外品牌和家电零售商进入我国市场的壁垒进一步降低。
2.2 供应商讨价还价的能力
家电生产的原料供应商可能会通过提高价格来对行业内的竞争企业显示自己的力量。对于家电生产企业，其采购总成本影响到价值链，它的利润就可能由于供应商的行为而降低。
我国家电企业品牌在过去20年间凭借较低的成本和价格打入国际市场并获得了令人鼓舞的国际市场份额。但是，近年来，国际原材料价格的上涨以及欧盟强制推行的环境保护标准给我国家电企业带来了极大的成本压力。
2.3 买方讨价还价的能力
买方(家电产品的顾客）总是希望用最低的价格购买产品，这个价格将会使供应行业获得可接受的最低的投资回报率。为了降低成本，顾客总是在讨价还价，要求更高的质量、更多的服务。
总体上来看，由于我国大家电品牌有着过剩的生产能力，国内市场供过于求，加之市场竞争激烈，消费者的选择面较广，因此，消费者行为对企业的定价有着举足轻重的影响。在国际市场上，我国家电企业品牌面临国外优秀品牌技术含量更高、性能更好、产品差异化更大的家电产品的挑战，许多品牌采取低价策略以赢得消费者，在这种情况下，顾客有很强的讨价还价能力。而且近年来，我国大型连锁零售商的市场影响力日益增强，对家电品牌产品价格的控制力不容忽视。大型家电零售企业利用其规模效应和渠道优势采取高频率的促销等多种手段压低家电品牌产品的价格，由于这些大型家电连锁零售企业拥有对众多品牌产品的影响力，因此，在与家电厂商谈判时有较强的左右价格的能力。
2.4 当前竞争的激烈程度
行业内的企业相互制约，一个企业的行为必然会引发竞争反应。因此，企业为了追求战略竞争力和超额利润，必然积极投身竞争。如果某企业受到挑战，或者有一个显著的改善市场地位的机会，本行业内激烈的竞争行为就不可避免。看得见的竞争舞台包括价格、质量和创新。企业总是尽力在具有顾客价值的方面和它们有优势的方面使自己的产品差异化。
我国家电行业有众多企业参与竞争，竞争格外激烈。市场竞争通常体现在品牌竞争的层次上，当前我国家电行业市场国产品牌集中度较高，如洗衣机行业的荣事达、小天鹅、海尔三家已占据55%以上的市场份额；彩电业的长虹、康佳、TCL等；冰箱业的容声、海尔、新飞等，已占据了大部分市场份额。随着竞争的进一步加剧，将呈现出“强者愈强，弱者愈弱”的局面。
另一方面，跨国家电公司卷土重来，他们在资本、技术、规模以及管理方面拥有绝对优势，在利润空间很大的家电高端市场占有较大的市场份额。近几年跨国家电公司市场占有率呈现不断增长之势，并且不断整合我国分散的企业、产品资源，使得我国家电企业正面临着巨大的挑战和更激烈的竞争。
2.5 替代品的威胁
替代品是指那些来自不同行业的产品或服务，但这些产品或服务的功能与该行业的相同或相似。一般来说，如果顾客面临的转换成本很低甚至为零，或者当替代品的价格更低，或质量更好，性能相似甚至超过竞争产品时，替代品的威胁会很强。在我国，家电行业普遍存在着技术、产品设计跟风的现象，一家有家家都有，结果产品同质化、同型化程度越来越高，行业内竞争越来越严重，整个行业的利润也越来越低。
3 中国家电行业的战略选择
通过上述对家电行业现状分析，结合企业资源为基础的战略理论，我们认为目前中国家电业企业需要结合自己优势与行业特点来选择、制定自己长期发展的战略框架。
31 注重品牌管理
随着竞争的加剧，无论在国内还是国际市场，中国家电企业都面临着国际知名品牌的竞争，必须从过去的产品经营转到品牌经营上来，从国际市场竞争的高度制定适合自己的品牌战略，在品牌资源开发、品牌维系以及品牌管理等方面加大资金投入，全面提升品牌价值。总的说来，我国家电企业实施名牌战略任重道远，需从多方面加以努力。首先，必须确立品牌核心价值，合理定位企业品牌。品牌定位就是为品牌确立一个企业能够达到的与竞争对手品牌有所不同、对目标市场有吸引力、能够为企业带来较高利润的卖点。品牌定位就是确立品牌的比较优势和核心竞争力，它是一个企业在未来竞争中能否取胜的关键。其次，提升产品形象，强化品牌优势。产品形象在概念上包含了产品的功能、品质、技术层次及包装、造型风格等要素，是品牌形象的重要支撑。我国家电企业必须牢固树立核心产品、形式产品及延伸产品三位一体的产品整体概念，并深入贯彻于企业营销活动的全过程，这样才能保证产品以完善的功能、可靠的内在质量，令顾客满意的全过程服务，塑造良好的产品形象，提高品牌知名度。第三，我国家电企业应该综合运用广告、公共关系等多种手段宣传自己的品牌。根据品牌的定位，确立目标消费群体，进行多渠道、全方位的广告宣传。选择在目标市场影响力大、知名度广、专业性强、覆盖面广的媒体做品牌宣传，这有利于企业塑造良好的品牌形象。
3.2 实施技术创新战略
现代企业竞争理论告诉我们，技术创新能力是企业竞争力的核心。没有核心技术必然失去竞争主动权，核心技术落后导致中国家电产业长期处于世界家电产业价值链的末端。因此，我国家电企业必须实施技术创新战略，提高企业的技术水平，从而增强企业在市场上的竞争优势。首先，担任主角的企业家要有强烈的创新精神和进取精神，要有敏锐的市场洞察力，能够更早地预见国际家电市场、技术的变化动态，更要有相当的决策能力和胆识，一旦发现某种潜在的市场机会就敢立即做出行动的决定。其次，加大对自身研究开发能力的投入，并建立相应的技术开发体系加以保证。为了实现技术自主创新、掌握核心技术，我国大型家电企业应提高研究开发投入在销售总额中的比重，同时努力寻求政府及银行等机构的资金支持。最后，我国家电企业进行技术创新应着眼于核心技术的突破。21世纪全球家电市场竞争的焦点将是核心技术的全球化竞争。核心技术的开发能力、水平及储备，将在我国家电企业参与全球竞争中显得越来越重要。因此，我国大型家电企业要积极进行技术创新，培育与提高核心技术，从而实现跨国经营层次不断提升的战略目标。我国家电企业应仔细分析自己的技术能力，用科学的分析和论证方法，将技术划分为核心技术、相关技术、未来技术等不同层次。将有限的人、财、物用于核心技术的开发上，提高企业的核心竞争能力。
3.3 加强渠道的开拓和管理
整合营销学的代表舒尔茨曾说过：唯有通路与传播才能产生差异化的竞争优势。可见营销渠道在企业差异化战略中的地位。而且如果渠道管理得好还能产生规模经济和范围经济，从而大大降低销售成本。目前许多家电企业变革自己原有的渠道模式。有的销售渠道变的更短，更加扁平，这样大大加强了企业的控制力；有的增加了销售网点这样使企业的销售量、知名度大大提高。海信、海尔、美的改革自己的分销渠道对其进行整合，尝试了一些适合家电行业的渠道模式。如厂家——经销商——零售商的模式，并在大城市设立营销中心，直接面向经销商零售商提供服务。
3.4 实施跨国经营战略，提高国际市场竞争力
近年来，我国家电产品出口高速增长，但从产品出口结构来看，加工贸易出口所占比重较高，大部分利润被国外品牌占有。因此，我国家电企业要扩大海外市场，必须调整产品出口结构，提高企业产品自主出口能力。而且近年来我国家电产品出口遭遇到国外各种贸易保护措施的限制，严重阻碍了我国家电产品出口的增长。在这种情况下，我国家电企业只有走出国门，到海外投资建立经营基地，才能打破形形色色的贸易壁垒，扩大海外市场。目前，TCL、海尔、格力等企业已经逐步实施了跨国经营，但其海外市场业务的比重相对较小，中国家电企业的国际市场竞争力还有待于进一步提高。鉴于我国家电企业大多缺乏国际经营经验，对国外市场和其他国家的经营环境也缺乏了解，而且企业自身在资金、技术、人才等方面有所限制。因此，我国家电企业在跨国经营形式上、跨国经营地域范围方面、跨国经营的规模及速度上宜采取稳扎稳打、步步为营的方针。
3.5 走出“价格战”陷阱，建立企业联盟战略
我国家电企业较之国际跨国资本，相对狭小的生产规模和由于“价格战”的消耗使国内家电行业长期在一个极低的利润率水平徘徊，致使国内家电企业长期难以摆脱发展速度减缓的局面。而面对日益国际化的国内家电市场而言，企业又必须投入较多的研究开发费用以支持产品创新及市场的拓展，所有这些都需要企业产生巨大的现金流和较高利润率的支持。在这方面，国内一些家电企业试图通过产品、市场的多元化战略和开拓海外市场来保持销售额和利润的持续增长，但是，由于单个企业的资本实力有限，实际上很难实现上述目标。而通过实施“家电联盟”的战略可以有效地克服单个企业的局限，实现国内、外市场的快速扩张。因此，“家电联盟”的战略，无疑就成为国内家电企业强化竞争优势和开拓海外市场的一种重要的战略选择。
参考文献
1 迈克.波特.竞争战略[M].北京：华夏出版社，1997
2 科利斯·蒙哥马利.公司战略：企业的资源与范围[M].大连：东北财经大学出版社，2000
3 迈克尔·A·希特著．吕巍译.战略管理：竞争与全球化[M]．北京：机械工业出版社，2002
4 菲利普·科特勒著．梅汝和，梅清豪，周安柱译．营销管理[M].……北京：中国人民大学出版社，2004