为什么家电业绕不开国美苏宁

Ⅱ 与国美之争，苏宁为什么后来居上

您好！对于您第一个问题，为什么国美渐行渐远了？取决于国美最高领导人，黄光裕，他因为一些案件，现在还在狱中，自2008年，他入狱之后，国美如无军之将！内部陷入了争夺权力，金钱的战争！大家可以理解，一个人如果都不发保全自己的地位或者需求！何来的为这个企业的壮大！
如此而来，领导们也不愿意花很多的钱去投资这个地方，像陈晓争夺董事之战（内部到底发生了什么我们不知道）经历了这些，陈晓出局了，毕竟那是黄一手经营起来的地方！
其实国美分 上市和未上市的区别，此时，领导在狱中，很多的厂商的谈判都没有当初那么的有力，曾经是厂家需要国美电器这个平台去热卖，国美想让谁火？谁大卖，谁就可以大卖。伴随着与日俱增苏宁等各大家电行业的壮大，这个利益关系发生了改变！
如今谁失去了主动，谁错过了良机，还不进行改变，谁就会淘汰！
我是国美电器辞职的一位员工！
我在这个地方做的心都累了，复杂的利益关系！领导层的腐败！特别是在江西国美很多店长的用人意识！他们对于金钱的渴望！
对于您的第二个问题，电商上此时，京东还是略胜一筹的！
可以经常交流！
望采纳！纯自己手打，无复制！

Ⅲ 国美、苏宁渠道垄断，厂家怎么办

虽然是这样但各厂家对国美、苏宁还是趋之若骛，挤着头往里钻，为什么会这样呢？因为国美脊棚、苏宁的销售额占据他们总体的比例实在是太大了，没有了这些超市，企业的产品几乎就销售不出去了。 但如果还要依赖这些超市吧，厂家到头来还是死路一条，超市一方面压厂家的供价，让厂家承担各种费用，同时还利用厂家的资金。厂家为了生存只压缩产品的质量，最终损坏了自己的品牌。 可是面对国美、苏宁的渠道压力，让各厂家真是伤透了脑筋。那么，面对超市如此专横的要求，厂家该咋办？如何走出这种两难境地？笔者认为除了走国美、苏宁的渠道，还有以下四种方面可以采纳： 一、开设连锁专卖店，建立属于自己的渠道 这一点格力早就开了先河，当年格力就是不满国美的霸王条款，公开炮轰国美，于是就在全国开设了很多格力专卖店，到今天这些格力专卖店是格力空调销售的主渠道。当格力操作成功之后，美的就跟着效则野碧仿，现长虹也开始了。海尔更是一直以他的海尔专卖店作为主推，他的广告宣传的也是海尔专卖店，和成套的海尔家电。 专卖店应该是成熟市场发展的主要趋势，纵观世界营销的案例，凡大品牌营销，无不是以专卖店式的经营，大到汽车，小到牛奶。奔驰、宝马、大众、奇瑞等汽车都是通过自己的4S店销售汽车，就连蒙牛都在全国开设专卖店了。 自建专卖店渠道企业还可实现以下六大目标：一是企业通过专卖店实现渠道自有化，有利于降低渠道掌控成本，并能大幅减少企业输出的组织资源浪费。二是企业通过专卖经营化，不但可以增强渠道稳定性，而且可以使各加盟商的忠诚度也将大幅提高。三是企业通过专卖店经营，实施渠道净化，把竞品清理出渠道，可实现打击遏制竞品的目的，使一部分竞品失去流通渠道，至少是暂时失去。四是通过打造专有渠道，使经销商只服务于本企业产品流通，有利于提升企业及品牌形象，以及维护企业信誉，因为假冒伪劣产品无法进入这个专有渠道流通。五是这样有利于企业整合资源进行渠道投资、建设与管理，把组织资源集中分配给经销商，使经销商获得更大的市场支持，而不至于为竞争对手做嫁衣。六是把经销商改造为独有渠道后，有利于增强渠道的联动孙举性，并提升经销商的执行效率。无论是经销商贯彻执行企业的市场政策，还是执行市场促销，容易实现行为统一、步调一致。 然而，专卖店经营最大的问题投入的费用比较大，管理难度加大，需要有一套过硬的管理经验，就如肯德基、麦当劳一样。 二、采用BtoC网上直销 直销在国际上已经经过了半个世纪的演化，从一种看似偶然的现象逐渐演变成一种有序的行业。这期间，直销企业规模化的发既是企业自身扩张的结果，也得益于人们对这类企业可靠性和信誉度的要求。在当今形势下，直销企业规模化发展的趋势必然是国际化，这如同将一只杯子放到盘子里一样自然。特别是随着网的越来越来发达，更让直销渗入到社会的所有角落。正因为这样才成就了直销企业的兴起，从早期的雅芳、安利的人海直销到如今各种BtoC的网上直销，如淘宝网等等。 现代直销能够在世界各国迅速蔓延依靠的虽然是背后那只无形的利益之手，但我们还应意识到，它的滋长也得益于社会发展中各种文明的碰撞、磨合，以及世界经济文化趋向理解和共识所提供的土壤。现代直销所倡导的、并能吸引人们的理念，诸如富足、人性、尊重、健康、归属、团队、个性、自由都是一种带有广泛共识的文化意识，尽管许多看起来很西方化，甚至很古老。 在直销行业，对于细节的敏感性要比其他行业更为明显。一般企业在经营中所遭遇的跨文化经营问题，其中主要的方面来自员工的管理。而限定在有限的内部员工之内，某些文化的差异与摩擦，因为固定的行政隶属关系和薪金制度，会使人们屈从与克服一些不和谐成分，因而对完成商业目标的影响在短时间内是有限的。而直销企业与数量众多的经销商之间的这种合作关系，会因为我们在某些方面处理得稍有不慎而变得脆弱，一旦产生负面效应，就会影响销售组织的发展和业绩的增长。因为这种关系并没有上述因素的制约，而且人们选择这个行业所追寻的需求是多重的，其中包括和谐的人际关系、尊重等，当这些遭到破坏后，企业在经销商的心目中就会迅速贬值，继而影响经销商进一步发展的决心。 三、避开一、二线市场，将重心转移到周边市场 一、二级城市的零售市场将被国美、苏宁、永乐、大中等大型商业连锁所垄断，并且随着这些大商场的区域扩张，传统经销渠道的重心将被迫转移至周边市场以及工程批发业务。这时对于许多企业可以选择将重心转移到周过市场，去寻找蓝海，避开一、二线市场的红海。 中国有八亿的农民，这八亿的农民就是一个巨大的市场，这些市场是国美、苏宁无法垄断的，这些市场还是比较原始，都是通过一些批发市场辐射过去的。所以，企业可以在这方便下功夫。 非常可乐就典型的成功案例，当可口可乐和百事可乐狂扫中国一、二线大城市时，非常可乐觉得自己无法与庞大的可口可乐和百事可乐相争时，只有默默避开它们，将自己的市场开向西部偏远的农村。经过数年的拼搏非常可乐已发展中国本土可乐最大的品牌，他销量已超过以上两品牌的任何一个。 四、抢占一、二线市场的边缘市场 不管是国美、苏宁还是沃尔玛，他可以垄断市场，但他不可能完全霸占市场，总有他盲区的地方。这片天地可以说是一块枷楠地，是被他们忽略的地方，这里遍地是黄金，没有很高的费用，也没不会压款，全部是现款现货的，这就是长尾理论所述的“数量众多的狭窄市场”。比如说城市中的小百货社区店、士多店、个体小商户、日杂商店都属于这一类型，只你能占领它们你的企业也会活的很强。 准确的说，国美、苏宁根本就没有垄断渠道，企业有以上这么多条路走呢。但说来说去，对于企业来说，到底该如何出牌呢？ 笔者就用笔者现在公司所执行的渠道战略来回答这个问题。 笔者认为企业的整个渠道是一个系统，这个系统由各个要素有机结合而成的，在企业组建这个系统时，不能只取一部分，若取一部分就构不成系统，也就失去了应有效果。这就好比专卖店在卖产品时的陈列样品一样。在海尔专卖店中有一百多个产品在陈列，这其中有电视、冰箱、洗衣机、热水器、空调、厨具、小家电等等，这就构成了一个系统，顾客来海尔专卖店购买家电，也就是看中了它的成套家电。但是在这些电器中，或许只有冰箱、洗衣机卖得好，其他产品卖的根本就不好，甚至不卖。这如二八法则所述，其中20%的产品为另外的20%做依托。这时，假如你说一百台样品只有二十台能卖，其他的不能卖还占着位置，让我多出租金，浪费资源，明天把那些产品都撤下去，把店面缩小点。我认为假如你要是这样想的话，你的店离关门就不远了。因为这20%中还有20%呀，这样是不是要变成4%了呢？所说，既然是一个系统，就要选择系统的构成的所有要素，不能断章取义。 渠道系统也是这样的。一个企业的渠道系统由战略渠道、主渠道、关键性渠道和边缘渠道等构成的，这其中是缺一不可，或者你的企业就做不大，你的渠道的抵御风险能力就很弱。 什么是战略渠道呢？战略渠道就是在整个渠道系统中关系到企业长期发展的渠道，现在可能地位很弱，但它却是企业将来重点发展的渠道。例如你是做快速消费用食品的，商超不做你就没法做大，这时商超就是你的战略渠道，你必须要把商超做好，你肯定说商超太难做，不想做。笔者认为难做也得做，要么你就不要做这个行业。我公司将专卖店定位将来公司渠道发展的重要方式，我们现在就在全国全面发展专卖店。但是专卖店也难做呀，费用大，难管理，经营不好就会让企业面临一夜之间倒闭的危险。曾经就有一个“土掉渣”烧饼，在全国开了很多专卖店，由于它没有制定出一种科学的管理模式，不能让所有专卖店盈利，面临它的结果就是关门呀。 主渠道是产品销售量最大的渠道，但盈利能力不强，但它可以分摊企业的费用，这种渠道对企业目前来说只是维持。例如家电行业的主渠道就国美、苏宁等，它的销量很大，它就可以成就一个企业。虽然国美、苏宁越来越难操作，但是家电行业又有几个不做呢？就在几年前还炮轰国美的格力，去年不又在广东和国美开始合作了吗？ 所谓的关键渠道就企业目前的黄金渠道，它既能给企业带来销售量，也能给企业带来利润，同时企业要培育的对象。像宝洁公司培训的专营商就宝洁公司的关键渠道，宝洁离开这些渠道，它就没有任何生命力了。笔者所在的公司，之所以能发展到今天，也就是因为渠道策略得当。培育出很多和企业共雨同舟、生死与共专营销售商，这些分销商推动了企业的发展。 边缘渠道就是上面说的“一、二线市场，将重心转移到周边市场”和“一、二线市场的边缘市场”，这些渠道竞争不强、量不大、费用低、利润高，这对大企业来说只能是渠道的一种补充，对于小企业可以避开和大企业竞争，先到这些地方找生存的空间，然后再求发展。说到边缘渠道，笔者就操作了数年。当笔者公司的产品在一线市场找不到挖掘有空间时，就拍马来到西部，走遍了西部六省。但是这里的购买力还是低，虽然将来的发展潜力大，但当前真是挖不了多少销售量。我有一组数据说明，我公司在浙江省一年的销售额是3000万元，但在西部六省一共只有不到2000万元。 总之，对于企业来说，渠道的策略只能采用组合了，至于你的比例是多少，就看你所处的行业了。

Ⅳ 苏宁不是被国美打败的，是被自己打败的

年还没过完，大家都憋着心照不宣的心情急不可耐的宣布事情，不管是喜悦还是悲伤，都溢于言表。

牛年的初五，俗称破五，前首富黄光裕终于王者归来，从奥运之后身陷囹圄，首富整整不在江湖已经12年了啊，自从黄光裕离开了零售江湖，一家独大的苏宁只能孤独的狂奔，成为一统江湖的武林霸主。

一时间，无苏宁，不电器，就成了江湖的传说了。

这其实就是为日后苏宁的堕落埋下了隐患，大家都知道，一个群体，甚至一个物种，没有了所谓的敌人，其实等待他们的也就是灭亡，这也是达尔文所秉持的进化理论。

就像花园里面的花花草草，在被遮挡阳光雨露的花草来说，它一定会极力生长，如果不努力生长尽可能的接受阳光和雨露，那么对于它的命运虚雹来讲，就只有死亡。

十二年，弹指一挥间，黄光裕在牛年初五王者归来，仅仅只过了十天，从前打不服的苏宁今天举起了白旗，发布公告称要转让两成到三成的股权，卖身度日。

遥想当年，张黄大战三百回合的时候，都面无惧色毫不怯弱，为何今天老黄一出马，老张就高挂免战牌认怂呢，莫不是被老黄的王者气势吓得屁滚尿流。

时间真的是一把好猪饲料，把老黄喂养的白白胖胖，把老张弄得是心憔力悴，一个是被迫离开江湖反省，一个是继续披荆斩棘舞弄潮头。

古人云：时间在哪里，成绩就在哪里！

看样子这句话已经不适合这个三维空间了，按今天张黄二人的状态来讲：时间在哪里，死就死在哪里。

老黄起家的时候，是左战大中，右打永乐，直接把两位都打骨差扮帆折，收入囊中。

老张起家也不易，战五星打宏图三胞，最后面对来势汹汹的老黄都敢打，可见老张也是个狠角色，着急了连自己都打的人。

但是，时过境迁，到了今年，越战越勇的老张选择了卖身，修身养性的老黄倒还凑合的活着。到了元宵节，老黄亲自站台真快乐，要让大家真快乐，也要让真快乐让东哥马老师不快乐，不过最后的大概率还是老黄自己不快乐。

对于老张的十二年来讲，在老对手老黄离开江湖的那刻开始，老张就变成了孤独求败，当然，仅限于他的家电零售江湖，在这个时代，他只是一个细分领域。

因为接下来的生产方式和工具都已经改变，互联网以及移动互联网的大量普及，人体基因懒惰的一面始终出现，所以，人在任何时候都在努力的追求更直接更高效的生活方式，于是，卖家电，获取信息这种事情就变成可以行走或者碎片化的方式，而不是以前那种像是一种节日具有仪式感的购物。

这个时候，老张不具备新的基因，以往的成功又因为惯性太强无法改变，再加上经验主义形成路径依赖，完全看不到马老师的阿里和东哥的京东对自己的革命，心里念念不忘的安息在监狱里的老黄。

每个世纪的头二十年，都是风起云涌的年代，百年前是，现在也是，奋斗了二十年的海航，挥一挥手，直接让海南政府接管了；造城把自己造没的华夏幸福，现在让债权人都不幸福了，由政府出面牵头来进行债务重组；北大方正破产重组，紫光也要重组，新华联也岌岌可危。

从造城的房地产业传来的楚歌，仿佛在席卷一切，更重要的都是靠着房地产思维起家的商业模式，苏宁国美也不例外，依托商业地产的高歌猛进，支撑起全国的零售卖场，把家电送进了千家万户，随着住房市场的饱和，增量已经没有了，存量就只能更新，现在家电的质量和款式又好又不过时，所以，五年一轮回，养不活这些人。

从天上掉下来的电子商务，就不是坐庄开门迎客，所以，脑子老是琢磨数据啊，顾客喜好啊，贷款啊之类的，想着更好的吸引顾客服务顾客，在增量市场分食零售卖场的份额，在增量市场凶猛恶煞，本着能抢的全部抢食的原则，在家电市场困兽犹斗，在一切生活市场也不放过。

苏宁国美不是输在家电卖场，而是输在了商业卖场，一切都要卖，不断的跨越边界，孵化出新的模式。

世间的一切，本质上都是一个过程，通过不断的运动、变化、转变和发展的过程，一代接一代的持续的向前走，通过他们的内在联系、联结、运动、产生和消逝，形成了千变万化又持续永恒的世界。

今天的成功不代表永远的成功，如果你认为是，那你就是典型的形而上主义，如同福音里说的：是就是，不是就不是，除此以外，什么都是鬼话。

你自己是你同时又不是你，你的成功是成功同时又是失败的起点，成功和失败是截然不同的两个定义但是又都是你发生的结果，老黄和老张是两个人但又都是人，所以，时间和空间是没有开始和终点。

但是，对于一个人来讲，是有他缺手的极限点的，就是他的认知决定了他的上限。

老黄是通过坐牢强行把自己搬走，不至于阻碍国美的发展，而老张的幸运和不幸也没有本质的区别。

这边是苏宁卖身，那边京东阿里 健康 上市，京东物流上市，京东到家跑腿上市，要不是高层及时出手，蚂蚁放贷和京东放贷也已经上市了。

反过头来看传统家电卖场，金融一塌糊涂，物流就是配套，除了卖家电，还是卖家电，苏宁的图书、红孩子、 体育 足球、团购、金融无一成气候，干啥啥不成，其实套路都差不多，输在了实际控制人的思维上了。

做不到与时俱进实事求是，自己干掉自己的那个人就是你。

一切都在矛盾中前进，一切都在前进中不断的矛盾，矛盾恰恰又是运动的，非静止不动的，苏宁的线上线下价格同步和不同步，其实也没有什么绝对的，苏宁电器到苏宁云商再到苏宁易购，这二十年，都缺乏的是《论持久战》的哲学思维，看样子做企业不读点哲学的书的坏处就是这样。

还是奉劝大家都读一读《反杜林论》

运动是物质存在的方式，时间和空间是物质存在的形式，而且，一切物质都是运动的，没有运动的物质和没有物质的运动是同样不可想像的，运动是绝对的，静止是相对的，运动是永恒的、客观的，它没有起点和终点。

从大卖场起家，把卖场挖掘到了极限，但是购物的场景发生变化，人群也更换了工具，你还是慈禧太后用马拉火车奔跑，除了你自己，别人都已经觉得可笑至极而你自己浑然不觉。

卖场逻辑就是不停的开新店上新品，房租水电运营费用同比例上升，能卖的东西还是那一种，随着 科技 的发展，曾经的优势就变成了今天的劣势。

互联网购物的最大缺点就是体验感不好，看不到实物，但是随着物流发达退换货的售后，再加上厂家品质的保障和标准化生产，现在的物品基本都通过脑子想象就能成像而下单消费。

关于矛盾统一规律。矛盾统一的规律，是辩证法的根本规律。恩格斯列举大量事实，论证了对立统一规律是客观的、普遍规律，指出“运动本身就是矛盾”，矛盾客观地存在于一切事物、现象和过程本身之中，矛盾是运动的本质，是一切事物运动变化的动力和源泉。

老张有一种要做第一不想落后但看不见趋势的矛盾，有一种线上线下协同不掣肘但又看不到现实成本利润不同的矛盾，有一种继往开来延续辉煌但自己依然是个食五谷杂粮的人的矛盾。

老黄曾经是首富，但是进了监狱，当时是坏事，今天看不一定全是坏事，老张在老黄进监狱一骑绝尘，没有竞争，还看不起东哥，结果，被东哥偷偷的超越。

关于否定之否定的规律在这里同样适合。

本来以为家电卖场到电子商务再过渡到第三个阶段，新零售，线上线下协同，老张也是手里攥着几百家门店，又接盘了家乐福中国卖场，老王的万达百货也收入囊中，一个中国新零售之王呼之欲出。

老张第一阶段走对了，电子商务虽然不好，但是还是没有掉队，第三个阶段线上线下本来是机会，可就是没有扛到那个时刻。

也许是卫冕冠军太烧钱，也是是足球生意太败家，救了世界豪门国际米兰却被国际米兰拖垮，玩足球这件事，老张还是得好好跟许老板学习学习。

人们在远知道失败的时候努力寻求成功，却在成功的时候走向了失败，人们本来也知道自己的有限，但在自己认为无所不能的时候，他内心的无限才能被外在认知的有限所打败。

都说暴力就是剥削，其实不然，暴力只是保护了剥削，但是本身并不存在剥削。

这些年都说互联网挤占了线下实体店的生存空间，让大量的商业实体门面没有生意，最后没有出租，带来了门店工作人员失业，所以，互联网是一个可恶的东西。

但是，你可曾知道，互联网也好，移动互联网也好，并不是导致实体店没落的根本原因，实体店员工失业也不是互联网造成的，就如同当年大英帝国的马车车夫失业一样，或者，大量的马匹最终都只能成为更耕种的主力一样，退出了城市交通的 历史 舞台。

到今天，大量的司机同样可能面临当年伦敦马车车夫的窘境，自动驾驶眼看就要梦想成真，自动驾驶每前进一步，资本市场的概念股就要大涨一波，你知道因为自动驾驶概念上涨最大的行业是什么吗？

是白酒行业，因为有了自动驾驶，妈妈再也不用担心我喝酒酒驾了，所以，我们以后不是在喝酒酒局上，就是在喝酒的路上，而你只需要对 汽车 说，我要去哪里就成了，就如同马县长和师爷喝酒吹牛逼一样“要有风，要有肉；要有火锅，要有雾；要有美女，要有驴！”

老黄和老张此时应该喝一杯，然后找东哥和马老师再喝一杯，然后回家洗洗睡。

玉姐

20201年2月28日于京东

Ⅳ 家电巨头的物流公司为何纷纷单飞

家电巨头的物基判流公司为何纷纷单飞

引导语：家电企业剥离物流业务，使其独立发展已不是个案，海尔的日日顺、美的的安得、苏宁物流等等都是这样发展而来的。下面是我为你带来的家电巨头的物流公司为何纷纷单飞，希望对大家有所帮助。

这里首先要说明一个问题，很多大型零售或消费品公司都有自己的物流部，过去这些内部的物流部门是整个公司供应链的一部分，现在为何他们纷纷被剥离出来，独立发展?这是和快速发展的电商行业对物流业的需求分不开。

早在2013年12月，阿里巴巴对海尔集团子公司海尔电器集团有限公司就进行了总额为28.22亿港元的投资。其中，阿里对海尔电器旗下日日顺物流投资18.57亿港元，共同设立合资公司。阿里获得海尔电器2%的股份，以及旗下日日顺9.9%的股权。

当时外界普遍认为，阿里看中的主要是日日顺的物流能力。张勇当时曾经说过：“阿里希望通过日日顺物流,推动整个物流大件服务标准的建立,对天猫及淘宝的大家电商品和大件商品,从行业格局上有进一步突破。”

这话其实点出了家电物流公司的优势，就是在大件商品配送方面能力突出。

其实家电物流公司的优点还不止如此。他们的优势还包括：

1 网络覆盖全;家电业作为中国最早市场化的消费品行业，这些龙头公司都较早的完成了全国布局，因此有着较为完善的一张全国网络。

2 服务能力强;家电行业的特点决定了这是一个送装一体，售后服务高发的行业，因此家电企业物流公司的员工也都有一定的上门服务能力(与之相反的是服装和餐饮行业)。

3 家电公司的物流网络一般都是自营网络，因此有着庞大的自有员工队伍(包括搏毕改自有车辆)。

正是这样的优势存在，使得家电企业的物流部越来越受到市场的青睐。另一方面，无论是家电公司还是连锁公司都希望自己的物流部门能够发挥更大的作用，从一个成本中心转变为一个利润中心，由公司物流走向社会化物流。

家电物流的发展，典型的不外乎两种模式：一种是由家电制造企业的企业物流发展而来，除了海尔的日日顺，还有来自美的集团的安得物流。另一种是从家电零售商脱胎而来的自建物流，这方面，国内家电连锁两大巨头国美和苏宁自然是当仁不让的代表。

今天我就来梳理一下从家电圈走出的物流四大金刚，窥探一下他们各自的发展前景。

1家电制造企业的企业物流→物流企业

家电行业是国内关注企业物流管理问题最早的行业之一。从1999年开始，就有很多家电企业向国际知名咨询公司进行物流或供应链方面的咨询，开始诊断企业自身的物流管理问题，也有很多家电企业建立、控股、参股物流企业。家电业早已意识到了现代物流的重要性，并着手解决物流方面存在的问题。

家电企业将自己的企业物流从内部剥离出来，形成独立的物流企业，可以说是家电物流最初的形成方式，比较典型的有海尔日数棚日顺物流、美的安得物流。

海尔日日顺物流

日日顺成立于1999年，全称青岛日日顺电器服务有限公司，2011年6月24日青岛海尔股份有限公司发布公告，称其控股子公司海尔电器集团有限公司以2.4亿元收购海尔集团公司持有的青岛日日顺电器服务有限公司100%股权。收购完成后，日日顺成为海尔电器的全资子公司，并与海尔内部的物流部进行整合，承接了海尔电器的物流业务，也使海尔物流从集团内部独立出来，从企业物流成功转型为物流企业。

依托海尔集团先进的管理理念和物流技术，日日顺物流的发展主要经历了以下三个阶段：

第一阶段：企业物流再造 —— 打造家电供应链一体化服务能力

日日顺物流成立之初将原先分散在28个产品事业部的采购、原材料配送和成品分拨业务进行整合，提出了三个JIT的管理模式，赢得了基于速度与规模的竞争优势，实现物流成本环比降低6%。 同时，提出“一流三网”同步模式，即：整合全球供应商资源网、全球配送资源网、计算机网络，三网同步流动，为定单信息流提速，建立起贯穿供应链一体化的服务能力。

第二阶段：物流企业的转型 —— 从卖服务到为客户提供管理CCC一体化解决方案

凭借多年来打造的供应链一体化服务能力、业务流程再造经验和专业化物流团队等资源，日日顺物流开始从企业物流向社会化物流企业转型，并确定不是简单的卖物流服务，而是要卖解决方案的定位，创新性提出为客户提供管理CCC一体化的解决方案。日日顺物流社会化业务从家电行业快速拓展到家具、高科技、零售业等多个行业，并为客户定制供应链一体化解决方案。

第三阶段：平台企业的颠覆 —— 打造大件物流信息互联生态圈

互联网时代物流企业单一服务、简单仓配服务、打价格战已经很难满足客户的需求，所以企业开始向平台企业转型，打造用户体验引领的价值交互信息互联平台，打价值战。日日顺物流以用户的个性化需求为中心，整合一流资源，以打造自动化管理的仓储网、覆盖到村的'配送网、送装同步的服务网、即时交互的信息网为基础平台。

日日顺物流发展到今天，从企业物流到物流企业，从社会化到平台化，日日顺物流的每一次转型，可谓家电物流成长发展之典范。

美的安得物流

安得物流股份有限公司创建于2000年1月，起初是由美的集团、新加坡吉宝物流投资的中外合资物流企业，后来由于外方的撤资，安得物流成为美的集团下的全资子公司。

随着近年来美的对物流的重视，美的将集团内其他事业部的物流也并入安得，实现整合。但是安得在为美的内部物流服务的同时，也在积极拓展外部业务，据了解美的的内部物流只占安得业务规模的30%，安得最主要的业务还是来自于社会物流。

目前安得物流服务客户主要涉及家用电器、快速消费品、汽车及配件、电子通讯、医药及化工等行业，物流服务包括干线运输、零担集拼、智能云仓、同城配送、送装一体。此外在大的方面，安得还做国际物流、冷链物流、电商物流、采购物流、家居物流。可以说从安得物流身上已看不到企业物流的影子，而是一个拥有现代化物流运作理念、开展多种物流服务的现代化物流企业。

2家电零售平台的自建物流→物流企业

苏宁与国美可谓家电行业零售连锁品牌的两大巨头，作为竞争对手，苏宁与国美的竞争，从线上到线下，从产品到价格，从服务到物流。随着家电产品销售价格的逐年走低，整合供应链，提高物流效率，降低物流成本，成了家电零售企业最后的利润空间;也随着苏宁易购与国美在线电商平台的发展，物流服务成了两大平台角逐的关键。

苏宁物流

苏宁物流始于1990年,早期主要为苏宁提供物流服务，2012年苏宁物流从苏宁的内部服务体系中剥离出来，转型成为第三方物流公司。2015年1月12日，苏宁董事长张近东在2015年春季部署会上宣布成立苏宁物流集团，加速物流业务板块产业化发展、独立化运营的能力。

值得一提的是，2015年8月，苏宁和阿里巴巴共同宣布，：阿里将投资约280亿元人民币参与苏宁云商的非公开发行，占发行后总股本的19.99%，成为苏宁云商的第二大股东。苏宁将以140亿元人民币认购不超过2780万股的阿里新发行股份。

随着苏宁易购电商平台的发展，苏宁开始布局电商快递服务。据统计，苏宁在在全国仓储规模达455万平方米，物流基地60个，开通配送区域8801个，可配送乡镇总数突破15000个，三四线城市覆盖率达77%。依托苏宁近年来在全国布局的仓配网络，苏宁物流致力于给消费者带来极致的物流体验。

今年以来，苏宁快递在“418”期间联合天猫针对家电3C产品承诺6城半日达，“618”期间针对大家电商品承诺12城半日达、针对所有自营商品承诺百城次日达，甚至部分商品承诺2小时送货上门，整体实现全国61城全区域半日达，195城门店出货2小时急速达。

苏宁物流半日达的实现也让人们纷纷议论，苏宁物流都能半日达了，京东物流的核心竞争力还在吗?苏宁在物流上的发力，或许会给作为同样是家电行业电商平台起家的京东带来些许压力吧。

国美安迅物流

国美安迅物流设立于2012年，原先以国美物流为基础成立，依托于国美集团强大资源网络构建，负责国美商品的仓储、调拨、配送业务。2013年，安迅物流向社会开放，成为面向家电、家居、家装等中大件的，拥有全国仓储、配送一体化服务经验的全供应链服务商。

在各大家电企业、电商平台纷纷自建物流，家电物流市场风起云涌的时代，国美物流也在加快自己的步伐。8月1日有消息称，国美电器年内将把旗下安迅物流剥离出来，完成拆分后安迅物流将加快上市步伐，计划2018年完成独立上市。

在家电零售的O2O转型时期，国美滞后于苏宁，这也使曾经红极一时的家电行业零售巨头国美电器在后来的发展中稍逊苏宁电器。到如今企业物流向物流企业的转化发展，国美也是略有滞后的，但国美也在加快跟进的步伐。8月1日下午，国美旗下物流公司安迅物流宣布：截至2018年底，安迅物流将在全国县乡农村地区的1000个县发展2万余家农村终端加盟店，计划在2019年完成“再造一个国美”的目标。这一渠道下沉的动作，也可看出国美安迅物流正在向家电物流市场进军。

对于家电物流企业而言，从物流部到独立的第三方物流，这不仅是他们自身物流能力成熟的需要，也是中国商业发展的需要。从长期来看，安迅物流的目标应该不是孤例。从服务单一企业物流到进行社会化的物流服务，最终独立登陆资本市场，应该是在不远的未来可能实现的发展道路(注：日日顺和安得资产已经在上市公司之内)。

而家电物流的纷纷独立，也可能会鼓励更多的消费品大公司将自己的物流部门独立发展，这样物流在整个公司价值链的地位，将不再是一个后勤保障部门，而是成为真正的价值源泉。

Ⅵ 国美与苏宁有什么区别

苏宁和国美的企业文化、盈利模式都有区别。

1、苏宁和国美的文化不同、基因不同。

苏宁是土生土长的民营企业，也是在国内的上市公司。

虽说国美凭借规模经济优势，打价格战，与供应商谈判时比较容易砍价，但两者价格不相伯仲。

2、盈利模式差别

国美电子商城：在整个销售当中既是代销商也是经销商，同时还充当第三方支付中心（支付宝模式）。代销商的收入是佣金收入，经销商的收入是商品买卖的差价收入，而第三方支付中心收入则是现金池的短期投资收入。

苏宁易购：薄利多销、以规培族游模赢得利润的经营方式。苏宁电器的净利润率不到2％，按目前电器平均1500元/台计算，一件商品赚不到30元。通过低利润率、大规模从而形成总体的高利润，加之苏宁连锁发展低投入、高周转轻资产运营，最终形成股本的高收益，为投资者带来效益的最大化。

苏宁电器利润率很低，提高了行业进入的门槛，对竞争对手有很大的封杀作用。到目前为止，国际家电连锁巨头尚未染指国内，在很大程度上也是由于苏宁电器等国内家电连锁巨头所确立的行业标准较为苛刻。苏宁电器扩张的空间巨大、发展模式不断重复复制，投资者对公司未来发展前景一配销目了然，对未来的预期估计有清晰的把握。

(6)为什么家电业绕不开国美苏宁扩展阅读：

苏宁实力优势

1、服务网络完善。物流是苏宁电器的核心竞争力之一。苏宁电器建立了区域配送中心、城市配送中心、转配点三级物流网络，苏宁电器视信息化为企业神经系统，建立了集数据、语音、视频、监控于一体的信息网络系统；

2、市值方面，二者股票市值相当，但苏宁的规模小；

3、直营店装修规模大。因为苏宁对每一个新开的直营店的投入比较多。还有就是苏宁与供应商的关系融洽。

国美实力优势

1、与全球家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的较大的经销商；

2、作为我国家电零售连锁业的巨头拥有良好的品牌形象，传承了25年企业文化，拥有良好的商业信用，积极进取的公司文化；

3、国美选择在香港穗余借壳上市，多元化经营，资金面宽，融资能力强，分散风险。

Ⅶ 国美和苏宁的战略差异性分析 急!!

苏宁以空调专卖起家，自1994年开始连续10年居国内空调销售额首位，因此直至目前，空调产品仍然在苏宁的商品结构中占有相当大的比重。2004年中期报告显示，空调销售带来的主营收入和毛利分别占公司总量的30.25%和33.74%。空调是传统家电产品中毛利最高的品类，因此，对于苏宁来说，在空调销售方面的品牌、供应链资源积累是一个差异化的竞争优势。国美则在影音产品(电视、音响、DVD等)的销售方面获得了31.11%的营业收入。但影音产品的综合毛利大大低于空调，这也许是苏宁毛利率较国美高的主要原因之一。而从管理费用(行政支出)和营业费用两项之和占营收的比例来看，国美的费用管理能力显然要高于苏宁。

两公司在实力上的势均力敌，使得两者的博弈十分引人注目。在国美与格力发生矛盾后，苏宁立即与国内空调厂商合作进行了一次大规模的促销活动，这个事件从侧面反映出苏宁与家电制造商和供应商的关系似乎更加融洽。实际上，国美在历次与海尔、格力等家电制造“大腕”掰手腕的时候，态度都表现得比较强硬。许多类似的案例反映出国美和苏宁在供应链关系管理和整合过程中不同的风格和态度。

厂商关系如何协调：苏宁略胜一筹

纵观国际上供货商和超级连锁企业的关系发展史，类似国美和格力的“分手”案例也不少。但博弈的结果，最终都是建立起了长期的战略合作伙伴关系，取得了双赢。比如，宝洁和沃尔玛也“翻过脸”，但是最终建立了全新的供应商和经销商关系，甚至实现了电脑互联的信息共享，得到了双赢。

但国美与国外的超级商业连锁企业却有着很大的不同：首先，沃尔玛的“长大”是通过提高自身效率实现的，而国美物掘更多的是将“长大”的成本转嫁给厂家。第二，商家与厂家的关系应该是既斗争又合作的，在利益上应该是“双赢”的结局，这也是沃尔玛、宜家能够与一些大供货商建立良好关系的基础。而国美的成长历史几乎是一部厂家的“血泪史”。市场上经常会看到国美挥舞起一些品牌的产品大规模进行“血祭”，价格屠刀高举不落。通过不断地打压企业，取得自己的“扩张”资本。沃尔玛培育的是一种持久的竞争优势，是符合商业道德的，而国美的手段则更多地利用了短暂的利益博弈关系，并不能获得企业持续成长所启链必须的合作与支持。

从这个角度来看，其他零售巨头的出现是市场的一大幸事，厂家话语权的增强更是市场的一大幸事。觉醒的厂家不肯不要利润不要品牌地“就范”了。它们逐渐采取扶持其他经销商、利用其他超级商业渠道、自建专卖店等商业手段，减少对连锁渠道依赖。2003年，国美曾经因单方面的降价行为两度与联想等IT巨头翻脸，由于联想采取了多级代理的通路体系，国美并没有撼动联想等在市场中自主经营的地位。在国美降价的过程中，联想采取了可能诉诸法律的警告和断货措施，滞缓了国美冲击IT市场的步伐。
2004年6月，国美电器通过借壳鹏润实现香港上市。2004年7月，作为国内首家以IPO形式成功登陆深圳创业板市场的家电零售企业，苏宁募集资金近4亿元，一举成为中小企业板第一股。

作为家电零售业的两大典型代表，国美和苏宁的成长基本上折射出中国连锁家电零售业的发展轨迹：

两者均创立于上世纪80年代末90年代初，家电悄蚂孙销售渠道由多层次批发、计划供给模式向市场模式转轨阶段。均发展于传统商业较为发达的中心城市，都在上世纪90年代后期进入向全国高速扩张的阶段；

从所有制属性和经济成分看，两者都属于近十余年来经济领域最为活跃的民营经济范畴；

从两者发展的地域看，也基本上是殊途同归，目前的网点主要集中于一、二级城市，尽管这点是由我国经济和消费的区域性差异决定的；

从近年来的扩张模式看，两者均采取了“跑马圈地”的快速铺网战略；

在产品结构上，两者又都顺应市场趋势，不断提高毛利商品（如小家电）、高周转率商品（如数码产品）的销售比例；

从利润结构上，结合商品销售开展的其他业务带来的利润是两者共同的重要利润来源之一；

甚至在上市时间上，两公司都不约而同地选择了2004年！

在大体类似的经营模式下，从发展历程和一些财务指标看，两家公司又表现出相当明显的差异。

苏宁以空调专卖起家，自1994年开始连续10年居国内空调销售额首位，因此直至目前，空调产品仍然在苏宁的商品结构中占有相当大的比重。2004年中期报告显示，空调销售带来的主营收入和毛利分别占公司总量的30.25%和33.74%。空调是传统家电产品中毛利最高的品类，因此，对于苏宁来说，在空调销售方面的品牌、供应链资源积累是一个差异化的竞争优势。国美则在影音产品(电视、音响、DVD等)的销售方面获得了31.11%的营业收入。但影音产品的综合毛利大大低于空调，这也许是苏宁毛利率较国美高的主要原因之一。而从管理费用(行政支出)和营业费用两项之和占营收的比例来看，国美的费用管理能力显然要高于苏宁。

两公司在实力上的势均力敌，使得两者的博弈十分引人注目。在国美与格力发生矛盾后，苏宁立即与国内空调厂商合作进行了一次大规模的促销活动，这个事件从侧面反映出苏宁与家电制造商和供应商的关系似乎更加融洽。实际上，国美在历次与海尔、格力等家电制造“大腕”掰手腕的时候，态度都表现得比较强硬。许多类似的案例反映出国美和苏宁在供应链关系管理和整合过程中不同的风格和态度。

厂商关系如何协调：苏宁略胜一筹

纵观国际上供货商和超级连锁企业的关系发展史，类似国美和格力的“分手”案例也不少。但博弈的结果，最终都是建立起了长期的战略合作伙伴关系，取得了双赢。比如，宝洁和沃尔玛也“翻过脸”，但是最终建立了全新的供应商和经销商关系，甚至实现了电脑互联的信息共享，得到了双赢。

但国美与国外的超级商业连锁企业却有着很大的不同：首先，沃尔玛的“长大”是通过提高自身效率实现的，而国美更多的是将“长大”的成本转嫁给厂家。第二，商家与厂家的关系应该是既斗争又合作的，在利益上应该是“双赢”的结局，这也是沃尔玛、宜家能够与一些大供货商建立良好关系的基础。而国美的成长历史几乎是一部厂家的“血泪史”。市场上经常会看到国美挥舞起一些品牌的产品大规模进行“血祭”，价格屠刀高举不落。通过不断地打压企业，取得自己的“扩张”资本。沃尔玛培育的是一种持久的竞争优势，是符合商业道德的，而国美的手段则更多地利用了短暂的利益博弈关系，并不能获得企业持续成长所必须的合作与支持。

从这个角度来看，其他零售巨头的出现是市场的一大幸事，厂家话语权的增强更是市场的一大幸事。觉醒的厂家不肯不要利润不要品牌地“就范”了。它们逐渐采取扶持其他经销商、利用其他超级商业渠道、自建专卖店等商业手段，减少对连锁渠道依赖。2003年，国美曾经因单方面的降价行为两度与联想等IT巨头翻脸，由于联想采取了多级代理的通路体系，国美并没有撼动联想等在市场中自主经营的地位。在国美降价的过程中，联想采取了可能诉诸法律的警告和断货措施，滞缓了国美冲击IT市场的步伐。

鹬蚌相争，渔翁得利。在国美与家电企业的争斗中，远离烽火的苏宁则采取了和气生财的策略，取得了不小的利益（见图二）。

急需逾越的品牌陷阱

中国企业经常是品牌的传播与品牌的表现缺乏定位，企业的经营活动与品牌应该具备的形象背离，往往导致品牌脱离经营行为，品牌管理成为营销部门的事情，其结果是：品牌成了一件漂亮的外衣。国美和苏宁都到了应该反思自身品牌战略的时候了。

国美是什么？如果用这句话来问消费者，大部分消费者肯定会说：国美的价格比较便宜，产品服务很一般。同样的问题如果换成苏宁，消费者则是另一个看法：苏宁的服务还不错，产品价格比传统百货商场有优势。

在公众对国美苏宁品牌评价的背后，我们看到一个完全靠市场促销和大规模炒作形成的品牌，最直接的后果是品牌信誉积累缓慢。而苏宁的品牌形象则相对沉稳，虽然也缺乏品牌的忠诚度。从宏观的品牌内涵来看，两者都缺少理论元素的支持。缺乏了这种包装，舆论以及社会各界自然会产生多种猜测，尤其是在一个行业的发展趋势并不明朗的情况下，这种猜测对企业来说有时会产生很大的伤害。这就是国美苏宁目前遇到的品牌发展障碍。

我们知道，竞争有三种策略：低价策略、差异化策略和集中化策略。零售业态和别的业态不同，一个新店，如果在短期内不能发展起来，很容易熄火，再次启动，基本上是不可能的。于是，低价就成了国美开拓市场的首选武器，只有价格更低才能和当地商家形成差异化，只有价格更低才能吸引最多的眼球，只有价格更低才有炒作的题材。

因此，国美在全国市场扩张，而是依靠规模形成的强大资本实力，以及因之形成的低价策略。它对消费者的服务水平，自然比不上当地的商家。价格策略对国美快速开拓市场，有非常重要的意义。

但是，国美要认识到，不同阶段企业有不同的目标和策略，才好把握企业发展的脉搏。已经上市的国美，只有放弃价格战，专注于做品牌、做服务，才能获得真正持续长远的发展。

资能力比较：国美棋高一着

2004年6月，香港上市公司中国鹏润以88亿元人民币的收购代价，收购O－ceanTown100%的股份，而将OceanTown拥有“国美电器有限公司”65%的股份。收购代价全部以发行新股和可换股债券方式支付，不涉及现金。至此，国美经过近三年的周折，终于实现了香港上市的目的。

仅仅一个月之后，苏宁也成功上市，并且顺手摘下了一个第一的牌匾———国内首家IPO的家电零售企业。上市首日，苏宁股票受到投资者热捧：苏宁电器2500万股股票在深圳中小企业板正式开盘交易，开盘价高达29.88元，全天交易红火，最高涨到33元，涨幅超过100%。苏宁成功募集到3.95亿元资金。

按照“发行量3000万股以下即在中小企业板”的原则，苏宁被划作了“中小企业”，但事实上，苏宁电器与目前已经在中小企业板上市的公司相比，绝对是个“大块头”———在2004年“中国500最具价值品牌排行榜”中苏宁名列第78位。

国美和苏宁不约而同地选择了2004年作为自己最终的上市时间。除了上市程序等原因，主要是由于2004年12月11日前，我国零售业将全面对外开放，而国外的家电零售巨头资金规模远比国内企业巨大，面对如此局势，苏宁、国美等不得不在最后的关头到来之前，为自己在资本市场搭建一个融资渠道。国美通过上市介入资本市场，不仅可以缓解厂商的这种矛盾，同时也减少了国美利用银行借贷模式的风险，从而使国美圈地的基础建在良性的资金基础之上。由此来看，国美、苏宁等企业的集中上市导致了家电连锁企业的扩张模式的变迁，更多地转向理性和健康的“圈地”方式。

从上市地和上市方式的选择上看，国美选择了通过借壳间接登陆香港资本市场的方式；而苏宁经过多年的努力也终于实现了内地A股市场的IPO，两者的选择各有自身的优势。

就短期看，苏宁一次性获得了足以支持其未来一到两年扩张的资金流入，但从长远来看，内地再融资环境却并不乐观：一方面再融资的时间、资金额度都受到限制，难以满足连锁扩张的持续性资金需求；另一方面，内地资本市场的投资者对于再融资的负面印象，将持续影响苏宁的直接融资。而对于国美来说，短期内借壳上市对于公司本身来说并没有资金流入，但是香港市场相对宽松的再融资政策将能使国美获得持续性的资金支持。

这一点在国内超市业的两家龙头公司联华超市和华联超市的直接融资历史上已经表现得比较明显：华联超市增发的一拖再拖，已经使公司在一定程度上错失了发展的良机，与联华超市的差距较2003年以前有逐步扩大的趋势。

单从融资能力而言，国美无疑比苏宁棋高一着，为自己的长远发展奠定了一个坚实的基础。

Ⅷ 为什么家电销售集中在国美、苏宁等卖场，而服装销售有商场更青睐专卖店；与生产厂家的营销方式有什么关系

厂家会根据自己产品的特点，厂家的实力，结合目标客户的消费习惯，来制回定渠道策略。
国美、苏宁此类3C卖场答，渠道覆盖全国，门店众多且位置好，消费者抵达便捷，对于厂家而言只需签订全国销售协议即可，免去了逐个谈判签订合同的麻烦。
服装类的我不大了解，但可以肯定的是，服装消费者注重体验，购物环境，所以服装厂家在渠道上，做商场更做专卖店。
当然，专卖店的形式还有其他好处，不论是家电还是服装，都喜爱这类渠道，这里就不细说了。