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『壹』 钛5.4，钛金王，红黑碳王，水晶碳素，马林碳，选哪一个

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『贰』 青岛金王集团的发展历程

1993年，金王集团总裁陈索斌扔掉了“金饭碗”，与四个朋友一起东拼西凑了不足2万元资金，办起了小企业。通过调查，他发现，全世界每年蕴藏着120多亿美元的烛光制品需求量，其中欧美等发达国家与地区占75%以上份额，全球围绕蜡烛产业所生产装饰配套的烛台、工艺品、花等约占这个市场的37%的额度，特别是以玻璃为配套的产品占的比例达到25%以上。换句话说，玻璃烛台等制品每年在全球将产生不低于30亿美元贸易额。“玻璃制品恰恰是中国最不缺乏的产业资源，利用好玻璃基础起步，金王将实现超常规的发展，接近自己设立的核心目标”，身居国内的陈索斌看到了这样一个商业机会。站在国际市场的高度，陈索斌开始规划金王的创业和发展蓝图。金王从广交会接到第一笔订单开始，相继又在德国法兰克福展、美国芝加哥展等国际大型展会上初获成功，此时陈索斌已经看到金王与国际市场强手的差距，也看到更加广阔的市场前景。陈索斌将目标直指世界500强的商业巨无霸集团。
1997年，金王试图与美国沃尔玛集团接触，但这个世界顶级的跨国企业根本没有理会金王的洽谈意向。陈索斌没有善罢甘休，他安排好国内的事情后飞到了美国，打算做一件让美国人“感兴趣”的事。在美国洛杉矶紧靠沃尔玛商场最繁华的商业街，陈索斌不声不响租下了一角柜台，开设了一个金王kingking品牌蜡烛、玻璃、时尚礼品的专柜，并在当地知名的报纸上打出广告，承诺顾客可以登记购买，如果货晚到一天，赔偿5美元。几天后，登记的顾客在金王专柜前排起了长龙，一直延伸到大街上。此事引起洛杉矶新闻媒体的极大兴趣，金王品牌一夜间红遍洛杉矶。第二天，沃尔玛的一个雇员不相信有这样的好事，也跑来看。陈索斌在与他闲谈中传递了一个“信息”——金王人一直对自己的产品质量有高度信心，并以诚实从商来做事。陈索斌还“透露”了金王内部的一个秘密：金王把产品销售分成三类，第一类为当月投放市场的新产品，毛利润确定在70—100%；第二类为投放市场超过半年的产品，毛利润比第一类下调60—80%；第三类为投放市场一年以上的产品，毛利润不超过5%。这个分类法则，一方面细分了市场，使金王明确了对不同产品的市场定位，另一方面也促进了金王产品不断推陈出新。回到沃尔玛，那位雇员对这家名叫金王的中国企业大加赞赏。终于，1998年美国沃尔玛通过对金王kingking的严格验厂，向金王开放了其在全球的连锁店。1999年，金王和沃尔玛的交易金额为300万美元，此后每年以100%的速度递增，到2005年，两家的订单金额已经达到了3000万美元。随后，金王产品又挺进德国麦德龙、法国家乐福等世界500强商业集团，与世界500强前17家企业建立了长期稳定的合作关系。
2007年3月，金王集团在韩国设立了一家海外工厂，年销售额达到1500万美元，约占集团总销售额的十分之一。就销售额而言，金王已经在世界蜡烛制造商中排名第三，尽管它约1.9亿美元的销售额距离前两名15亿美元、5亿美元还比较远，但它已经在国际市场占得了一席之地。 总结国外市场成功的关键，陈索斌认为，是金王牢牢抓住了科技创新与市场拓展（尤其是海外市场拓展）两个源头，带动中间制造环节的快速升级。“一个稳健的企业必须有健康合理的市场分布，金王不能只依赖美洲、澳洲的市场来生存与发展”，陈索斌告诉记者。他的策略是，沃尔玛一家的销售比重不能超过金王总销售额的30%，“金王不能只靠哪一家客户生存”。因此，在开拓国外市场成功之后，金王又掉过头来开发国内市场，制定了“无内不稳、无外不强”的战略。
金王在北京、上海、广州等36个城市“克隆”了很多家专卖店，利润比例正在金王的财务报表上迅速增长。“重要的是，金王自从2000年开始开设的每一家店都有很满意的赢利，成本、服务、速度是集团支撑这些时尚店面的‘内功’”，陈索斌说。尽管如此，金王“孵化”这些专门店并不是看重目前的利润，关键在于，它能在全国布开一张网络，填补时尚礼品的国内空白市场，从而确立自己的领导地位——这是金王应对入世后国外巨鳄进入中国市场的关键“杀手锏”。金王在5年内在亚洲地区开设1000家自己的专卖店。

『叁』 寒假我想到青岛即墨金王集团做社会实践调查，请问应该做什么准备谢谢！

九年前，陈索斌做了件让美国人感兴趣的事，把金王产品成功打入了沃尔玛，在国际市场占据了一席之地
“出口三支蜡烛等于一台冰箱的利润”，这样的商业传奇由青岛金王集团书写而成。
今天的青岛金王集团，是中国最大的蜡烛时尚礼品等消费品生产供应商。2005年，金王国外国内的总销售额达16亿元，产品在国外销售遍及110多个国家与地区，直接为全球1500余家客户服务。金王还是中国同行业进入沃尔玛、家乐福设立专柜的第一家企业。
“在欧美，金王的销售量相当于平均在每4个家庭中，就有一家使用一件kingking的产品”，金王集团总裁陈索斌无比自信。
进入世界商业巨无霸网络
1993年，陈索斌扔掉了“金饭碗”，与四个朋友一起东拼西凑了不足2万元资金，办起了小企业。通过调查，他发现，全世界每年蕴藏着120多亿美元的烛光制品需求量，其中欧美等发达国家与地区占75%以上份额，全球围绕蜡烛产业所生产装饰配套的烛台、工艺品、花等约占这个市场的37%的额度，特别是以玻璃为配套的产品占的比例达到25%以上。换句话说，玻璃烛台等制品每年在全球将产生不低于30亿美元贸易额。
“玻璃制品恰恰是中国最不缺乏的产业资源，利用好玻璃基础起步，金王将实现超常规的发展，接近自己设立的核心目标”，身居国内的陈索斌看到了这样一个商业机会。
站在国际市场的高度，陈索斌开始规划金王的创业和发展蓝图。
金王从广交会接到第一笔订单开始，相继又在德国法兰克福展、美国芝加哥展等国际大型展会上初获成功，此时陈索斌已经看到金王与国际市场强手的差距，也看到更加广阔的市场前景。陈索斌将目标直指世界500强的商业巨无霸集团。
1997年，金王试图与美国沃尔玛集团接触，但这个世界顶级的跨国企业根本没有理会金王的洽谈意向。
陈索斌没有善罢甘休，他安排好国内的事情后飞到了美国，打算做一件让美国人“感兴趣”的事。
在美国洛杉矶紧靠沃尔玛商场最繁华的商业街，陈索斌不声不响租下了一角柜台，开设了一个金王kingking品牌蜡烛、玻璃、时尚礼品的专柜，并在当地知名的报纸上打出广告，承诺顾客可以登记购买，如果货晚到一天，赔偿5美元。几天后，登记的顾客在金王专柜前排起了长龙，一直延伸到大街上。此事引起洛杉矶新闻媒体的极大兴趣，金王品牌一夜间红遍洛杉矶。
第二天，沃尔玛的一个雇员不相信有这样的好事，也跑来看。陈索斌在与他闲谈中传递了一个“信息”——金王人一直对自己的产品质量有高度信心，并以诚实从商来做事。陈索斌还“透露”了金王内部的一个秘密：金王把产品销售分成三类，第一类为当月投放市场的新产品，毛利润确定在70—100%；第二类为投放市场超过半年的产品，毛利润比第一类下调60—80%；第三类为投放市场一年以上的产品，毛利润不超过5%。这个分类法则，一方面细分了市场，使金王明确了对不同产品的市场定位，另一方面也促进了金王产品不断推陈出新。
回到沃尔玛，那位雇员对这家名叫金王的中国企业大加赞赏。终于，1998年美国沃尔玛通过对金王kingking的严格验厂，向金王开放了其在全球的连锁店。1999年，金王和沃尔玛的交易金额为300万美元，此后每年以100%的速度递增，到2005年，两家的订单金额已经达到了3000万美元。随后，金王产品又挺进德国麦德龙、法国家乐福等世界500强商业集团，与世界500强前17家企业建立了长期稳定的合作关系。
去年3月，金王集团在韩国设立了一家海外工厂，预计年销售额可以达到1500万美元，约占集团总销售额的十分之一。
就销售额而言，金王已经在世界蜡烛制造商中排名第三，尽管它约1.9亿美元的销售额距离前两名15亿美元、5亿美元还比较远，但它已经在国际市场占得了一席之地。
回头开拓国内市场
总结成功的关键，陈索斌认为，是金王牢牢抓住了科技创新与市场拓展（尤其是海外市场拓展）两个源头，带动中间制造环节的快速升级。
“一个稳健的企业必须有健康合理的市场分布，金王不能只依赖美洲、澳洲的市场来生存与发展”，陈索斌告诉记者。他的策略是，沃尔玛一家的销售比重不能超过金王总销售额的30%，“金王不能只靠哪一家客户生存”。
因此，在开拓国外市场成功之后，金王又掉过头来开发国内市场，制定了“无内不稳、无外不强”的战略。
现在，金王在北京、上海、广州等36个城市“克隆”了很多家专卖店，利润比例正在金王的财务报表上迅速增长。“重要的是，金王自从2000年至今开设的每一家店都有很满意的赢利，成本、服务、速度是我们支撑这些时尚店面的‘内功’”，陈索斌说。
尽管如此，金王“孵化”这些专门店并不是看重目前的利润，关键在于，它能在全国布开一张网络，填补时尚礼品的国内空白市场，从而确立自己的领导地位——这是金王应对入世后国外巨鳄进入中国市场的关键“杀手锏”。按计划，金王要在5年内在亚洲地区开设1000家自己的专卖店。
如今，陈索斌正以理性的经营思维继续规划金王的蓝图：金王争取用5年时间在全国铺开一个庞大中国时尚礼品专卖市场网络，为国内外厂家提供在中国范围内的快速销售平台。
目前，在中国出口的蜡烛制造产品总量中，金王集团一家企业占到了15%的市场份额。这家销售额超过10亿元的企业，近年来其销售额和利润一直保持着40%的增长速度。
《长征》是对陈索斌影响最大的一本书，“金王离真正的成功还很远，我们仍然在‘长征’的路上”，陈索斌说。
青岛金王集团主要从事家居用品、洗浴用品、石油开采、蜡烛产品及零售业。在美国、欧洲、越南等地设立了24家分支机构，全球拥有员工5000余人。
青岛金王是日用消费品蜡烛类行业中亚洲第一家、全球第三家上市公司，是目前亚洲同行业规模最大、综合实力最强的时尚家居用品生产商、集研发、设计、生产、销售于一体的高新技术企业。
公司先后被评为：中国名牌、中国出口名牌、国家重点高新技术企业
金王的目标是：在未来五年内，发展成为全球同行业规模最大、实力最强的国际化企业！
金王Kingking能成为全球蜡烛、玻璃和时尚工艺品行业的领先者，单品单工厂手工蜡烛生产规模进入全球同行业前三位，全依赖每一位员工认同“领导潮流，给客户创造最大的价值”的经营理念，发挥一切让客户满意，为客户提供高品质产品和优良服务的企业精神。
自1993年公司成立以来，拥有核心技术的Kingking品牌产品已畅销世界50多个国家和地区。国际领先的研发中心，被世界500强企业瑞典宜家评定为亚太地区唯一授权的蜡烛产品标准检测机构。企业先后被评为：国家级重点高新技术企业、国家级重点扶持名牌出口企业、-国家多项火炬项目实施基地、中国科技企业技术创新先进单位、中国2005-2006年度“商务部重点培育和发展的出口名牌”。
服务客户包括美国沃尔玛、法国家乐福、德国麦德龙等18家世界500强企业，是沃尔玛全球同行业采购第一供应商，并被评为“沃尔玛2004年度国际重要供应商”。金王Kingking已在美国、欧洲和韩国设立集设计、销售、生产于一体的子公司，一个不断满足客户个性化需求和服务的国际化网络正越来越快的贴近客户。

开放分类：

『肆』 陈索斌的创业历史

1993年，陈索斌扔掉了“金饭碗”，与四个朋友一起东拼西凑了不足2万元资金，办起了小企业。通过调查，他发现，全世界每年蕴藏着120多亿美元的烛光制品需求量，其中欧美等发达国家与地区占75%以上份额，全球围绕蜡烛产业所生产装饰配套的烛台、工艺品、花等约占这个市场的37%的额度，特别是以玻璃为配套的产品占的比例达到25%以上。换句话说，玻璃烛台等制品每年在全球将产生不低于30亿美元贸易额。
“玻璃制品恰恰是中国最不缺乏的产业资源，利用好玻璃基础起步，金王将实现超常规的发展，接近自己设立的核心目标”，身居国内的陈索斌看到了这样一个商业机会。金王集团站在国际市场的高度，陈索斌开始规划金王的创业和发展蓝图。金王从广交会接到第一笔订单开始，相继又在德国法兰克福展、美国芝加哥展等国际大型展会上初获成功，此时陈索斌已经看到金王与国际市场强手的差距，也看到更加广阔的市场前景。陈索斌将目标直指世界500强的商业巨无霸集团。1997年，金王试图与美国沃尔玛集团接触，但这个世界顶级的跨国企业根本没有理会金王的洽谈意向。陈索斌没有善罢甘休，他安排好国内的事情后飞到了美国，打算做一件让美国人“感兴趣”的事。在美国洛杉矶紧靠沃尔玛商场最繁华的商业街，陈索斌不声不响租下了一角柜台，开设了一个金王kingking品牌蜡烛、玻璃、时尚礼品的专柜，并在当地知名的报纸上打出广告，承诺顾客可以登记购买，如果货晚到一天，赔偿5美元。几天后，登记的顾客在金王专柜前排起了长龙，一直延伸到大街上。此事引起洛杉矶新闻媒体的极大兴趣，金王品牌一夜间红遍洛杉矶。第二天，沃尔玛的一个雇员不相信有这样的好事，也跑来看。陈索斌在与他闲谈中传递了一个“信息”——金王人一直对自己的产品质量有高度信心，并以诚实从商来做事。陈索斌还“透露”了金王内部的一个秘密：金王把产品销售分成三类，第一类为当月投放市场的新产品，毛利润确定在70—100%；第二类为投放市场超过半年的产品，毛利润比第一类下调60—80%；第三类为投放市场一年以上的产品，毛利润不超过5%。这个分类法则，一方面细分了市场，使金王明确了对不同产品的市场定位，另一方面也促进了金王产品不断推陈出新。回到沃尔玛，那位雇员对这家名叫金王的中国企业大加赞赏。终于，1998年美国沃尔玛通过对金王kingking的严格验厂，向金王开放了其在全球的连锁店。1999年，金王和沃尔玛的交易金额为300万美元，此后每年以100%的速度递增，到2005年，两家的订单金额已经达到了3000万美元。随后，金王产品又挺进德国麦德龙、法国家乐福等世界500强商业集团，与世界500强前17家企业建立了长期稳定的合作关系。2012年3月，金王集团在韩国设立了一家海外工厂，预计年销售额可以达到1500万美元，约占集团总销售额的十分之一。就销售额而言，金王已经在世界蜡烛制造商中排名第三，尽管它约1.9亿美元的销售额距离前两名15亿美元、5亿美元还比较远，但它已经在国际市场占得了一席之地 。

『伍』 烟台金王集团怎么样要去应聘行政助理

位于青年路与海陵南路之间的济川路北侧的泰州万达广场，是一个汇集商业、商务、娱乐、办公、居住5大机能为一体的庞大城市综合体，包括商铺、高档住宅、写字楼、大型超市、五星级酒店、大型百货商场、KTV、电玩城、国际影城共9大业态，将于2011年11月10日建成开街。

目录

简介
发展
编辑本段简介
投资近30亿元的泰州万达广场正式开工。业内人士表示，该项目建成后，将是我市最大的商业中心。 地级泰州市成立初期，市区的商圈分布非常简单。具体分为：东进路一带以泰州一百为主的百货商圈，以温泰市场、苏北广场为主的建材市场和小商品商圈。近年来，随着金鹰、苏宁等商家的进驻，西坝口商圈逐渐形成。 与此同时，文峰、乐天玛特、好易家等商家的陆续进驻，让新区也逐渐从居住区转变为综合性商圈，但与西坝口商圈相比，还没有完全成为气候。不少市民购物，还是首选西坝口商圈。 “我们看中的正是泰州的经济实力和城市消费水平，以及新区缺乏大型商业中心的市场空白。”泰州万达广场项目负责人孟杰表示，万达广场落户泰州后，将给泰州商业带来全新的经营开发理念，必将拉动济川东路与海陵南路沿线新商圈的腾飞。 泰州万达广场位于青年路与海陵南路之间的济川路北侧，项目占地172亩，总建筑面积约42万平方米，共设有个停车位。孟杰说，明年11月，泰州万达广场将建成运行。 金融协会刘荣浩说，从北京、上海、成都、西安等已开业的万达广场来看，它极大程度地增强了区域商业氛围、为周边市民提供真正国际化的商业享受和全新的都市生活体验。万达入驻泰州后，将会拉动泰州人气，提高城市的品位和档次，城市面貌变化将会更加迅速。 据了解，万达集团自身拥有的商业资源和与国际一流企业形成的战略联盟，将为泰州带来前所未有的中高端品牌产品。此外，从万达集团在全国其他城市的项目来看，万达大型购物广场的一站式消费模式，将填补泰州商业模式单一的空白，彻底改变泰州市民的生活模式。同时，泰州万达广场在体量上超越了我市其他传统商圈，至少能提供1万个左右稳定的就业岗位。 王健林：我相中泰州的发展潜力 本报讯昨日下午，大连万达集团在泰举办媒体见面会，通报泰州万达广场前期准备情况。集团董事长王健林先生参加会议。 万达广场为什么会选择泰州，王健林说：“相对于一二线城市，我更看好经济发达地区的三线城市。一线城市的地块价格已非常高，而市场的竞争也是非常激烈。而二三线城市的经济发展速度很快，投资回报率也高于一二线城市。因为泰州近年来的发展速度很快，而三线城市只能容纳1-2家城市综合体，因此万达集团必须快速入驻。” 王健林说，相对上海、宁波等城市的万达广场而言，泰州万达的体量并不算大。但是泰州万达却是一个业态最齐全的项目，除了包括大型商业、住宅、五星级酒店、高级写字楼，还有沿河酒吧一条街等，在全国也不超过10家。 王健林告诉记者，万达广场的入驻，填补了泰州商业地产这一空白。市场是需要被刺激和创造的，希望万达广场的入驻，能够带动泰州商业地产的成熟发展。其实，万达带给泰州的不仅是商场货架上的众多品牌商品，还有给泰州带来的先进商业理念。泰州万达广场一定会成为泰州城市发展的新地标，为泰州的经济发展提供支持。泰州万达广场明年11月10日建成开街 8月12日，泰州万达广场奠基典礼即将盛大举行。提前一天，万达集团董事长王健林抵达泰州，并于当天下午4：30左右接受了泰州各大媒体记者的专访。王健林在回答记者提问时透露，泰州万达广场在开工之际就已同步完成六七成招商，项目将于2011年11月10日建成开街。“万达速度”成了媒体记者最想探究、最感兴趣的话题。
编辑本段发展
记 者（以下简称记）：万达集团是出于怎样的考虑，才决定在泰州这样一个三线发展中城市投资兴建项目？ 王健林（以下简称王）：首先，万达本身也有三线城市发展计划，尤其是在江浙以及广东、福建等省富庶一些的城市。目前，万达仅在江苏就有8、9个项目。泰州按照正常计划应该不会是在今年投资项目，估计至少要排到2012年左右。但泰州市委书记张雷非常具有诚意地亲自到北京邀请我们来泰投资，我一方面是被他的诚意打动了，另一方面也是被泰州近几年来良好的发展势头所打动了，所以才将来泰投资的计划提前了。泰州是万达在苏北投资兴建的第二个项目，另一个是即将于今年年底建成开街的淮安万达广场。 比之于一线大城市，我更看好江浙、福建、广东一带相对发达一些的地级市。在北京、上海、广州、武汉这些城市，一块地动辄几十个亿，像我们刚刚在武汉拿下的一块地，花了90个亿。北京现在的地价一亩地也往往达到数千万，去除成本和税金外，回报并不高。而长三角、珠三角发达一些的地级市，我更为看好，也更着急去占领。因为像泰州、扬州、镇江这样体量的城市，大型城市综合体最多的承载量也就一两个，如果被别人占领了，即便业态品牌等方面不如万达，但必竟会幅射到相当数量的人群，到时候万达再想进驻，选址就会比较难。 记：泰州万达广场将对泰州目前的商业格局带来怎样的变化？ 王：这种变化我想可以归纳为三个方面： 一是提升城市品质。我可以自信地讲，泰州万达广场开业之时即是泰州新的商业中心形成之时。 二是会大大提升泰州商业及旅游的环境。无论是希尔顿五星级酒店，还是万千百货、商业步行街，泰州万达即将引进的品牌少说至少有40—50%是泰州人未曾见过的。沿运河而建的滨河酒吧街更是极具特色，其所带来的旅游业态和环境的提升也是显而易见的； 三是万达开发、投资的理念和速度会带来泰州企业及政府效率及理念方面的提升。万达2008年在房地产业低谷时曾经以40亿元的地价在南京拿了一块地，并且在一年的时间内快速建成并开业。南京市委、市政府异常惊叹于万达神话般的速度和企业执行力，曾主动要求安排干部到万达挂职学习。所以说，万达每到一个城市开发，对当地政府在作风和效率上的推动和创新也是一大成果。 记：在开工的时候即宣布开业时间，而且开业距开工往往只有一年左右的时间。万达速度着实令人惊叹！惊叹的同时，我们也非常想知道“万达速度”究竟是怎么来的？他靠什么得以支撑？ 王：一是熟能生巧，巧能生花。卖油翁的故事想必大家都曾听过，其实没有什么特殊的技巧，术业有专攻而已。万达在22年的时间里，在全国各大城市投资兴建了50余座城市综合体。每做一个项目，都是一次总结和提升。从设计到建设再到运营，发现一个问题，立马加以改进，并对流程进行优化。所以万达的整个建设和开发流程是无数次的实践总结和归纳出的一套模式。 二是得益于万达订单式商业地产的特殊模式。对万达而言，很多步骤是同步进行的。比如说像泰州这个项目，在开工建设的同时，招商已经同步完成了六、七成。不像大多数综合性商业项目，光工程建设就需要两、三年的时间，再加上后期的招商，怎么也得耗上个三到五年吧。 记：泰州万达广场在万达集团全国众多的项目中处于什么样的位置，有没有什么特色？ 王：实事求是地讲，万达在泰州的项目不属于旗舰店，只能算是众多布点中的一个。目前万达在建中的项目只有济南、合肥、广州这三个城市的算得上是旗舰项目。 泰州万达广场在万达全国众多项目中虽小，但却小而有特色。比如说，依托于古运河岸而建的酒吧一条街，就很特别。而且泰州万达广场又是建在新老城区的结合部，业态非常全，集住宅、大型商业、五星级酒店、甲级写字楼等四类产品于一体，业态如此之全，在全国已开工或建成的80多个项目中，也仅有四、五个。而且在泰州万达项目中，还保留有两个古建筑，极具味道。 记：万达从1988年至今，已经走过了22个年头。为何没有像一些企业那样呈现出衰退的趋势，相反发展势头却愈发强劲？ 王：这个问题可以从三个方面来回答： 一是万达历史较长、实力较大； 二是万达在商业地产品牌中已经形成了自已的核心竞争力。一方面，万达完整的产业链覆盖上游、中游、一直到下游。管理成本、物流成本都因此而大大降低；另一方面，万达有自已无可复制的商业资源。每年10月，万达都将举办招商大会，会上会将万达第二年即将建成开业的项目集中向商家推荐。很少有商业地产开发企业能像万达这样如此准确地预告每个项目的建成开街时间。这么多年的战略合作，让万达很能体会零售商业企业的苦衷，由于零售业相对利润比较低，而用工又比较密集。只有预告准确的开街时间，才能让零售商得以把握三个月的招工和培训期，减少不必要的劳动力成本。也正因为如此，万达往往最能够赢得商家的信任。每每与商家形成比较持久的战略合作。 三是来源于万达强大的执行力。万达在22年间开发了一百多个楼盘。目前一年的开发体量就达到两三千万平方。这么多项目中只有一个楼盘其中的某一期工程因为天气原因而不得不延期开业，其他全部如期建成开业。这个万达史上唯一延期开业的项目，总经理、副总经理全部被炒了鱿鱼，不管千条万条理由，破了万达的规矩就是无法原谅。由于万达广场中商业、酒店项目较多的特点，也让我们往往更得为商家考虑，延期一天开业损失的就是商家的利润。