海尔并购通用家电的动因有哪些

Ⅰ 海尔并购通用家电属于什么并购类型

摘要 亲 属于横向并购

Ⅱ 海尔旗下六大品牌

海尔集团旗下的家电品牌包括：海尔、卡萨帝、统帅、AQUA、斐雪派克、通用家电。

1、卡萨帝Casarte名字的灵感源于意大利。家，是卡萨帝恒古不变的核心；艺术，作为一种传承，是卡萨帝的传统。以对生活本源的至臻追求及对家居艺术的至诚执着作为卡萨帝品牌的基石理念。

2、统帅电器是海尔集团在互联网背景下，继海尔、卡萨帝之后战略布局的年轻化品牌。统帅旗下产品涵盖冰箱、洗衣机、空调、热水器、厨电、冷柜、彩电等七大品类。

3、“AQUA”源于意大利语，本意为“水”。AQUA诞生于琵琶湖畔的滋贺县。琵琶湖是日本最大的淡水湖。

AQUA曾是日本三洋电机洗衣机品牌。AQUA品牌作为三洋电机的洗衣机子品牌推出虽仅数年时间，但它代表的是三洋电机洗衣机事业50多年的辉煌历史。

(2)海尔并购通用家电的动因有哪些扩展阅读：

海尔七大品牌智慧家庭最新成果集体亮相：现场发布了海尔品质+、卡萨帝指挥家、统帅L.TWO等三大品牌智慧套系及其颠覆性产品，这些全套系产品实现语音交互、主动服务、场景定制等全屋互联互通，并将在2019年陆续完成上市。

卡萨帝旗下已拥有冰箱、酒柜、空调、洗衣机、热水器、厨房电器（抽油烟机、灶具、消毒柜、烤箱、蒸炉、微波炉、洗碗机等）、生活小家电（咖啡机、面包机、榨汁机、搅拌机、柳橙机、暖杯碟机、电水煲等）、电视机以及整体橱柜等9大品类、39大系列、380余个型号的产品。目前已进入近百万个高端家庭。

Ⅲ 海尔收购通用电气给了分手费吗通用电气公司为什么要同意收购呢通用公司家电发展有什么劣势吗

摘要 “重大资产重组事项”已停牌近三个月的国内家电巨头青岛海尔就收购通用电气(GE)家电业务相关资产一事终于修成“正果”。1月15日下午，青岛海尔发布公告，拟以现金方式向通用电气(GE)购买GE家电，交易金额为54亿美元。至此，中国家电业迄今最大一桩海外并购案尘埃落定。

Ⅳ 海尔为什么收购GE

3000多的机子在海尔很正常的 海尔的高端机是贵 比如说ES60H-T1(E) (E) 代表是非家电下乡 ES60H-Z3(XE) XE就是乡下产品

Ⅳ 我想知道海尔这么多年来收购的公司列表，还有每一次收购给他带来了些什么新技术

海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的集科研、生产，贸易及金融各领域于一体的综合性国家特大型企业。在公司总裁张瑞敏提出的“名牌战略”思想指导下，通过技术开发，精细化管理，资本运营，兼并控股及国际化等手段，使一个亏空147万元的企业迅速成长为94年在全国500强中名列第107位，成为中国家电集团中产品品种最多、规格最全、技术最高、出口量最大的企业，96年销售收入达62亿元，97年实现销售收入108亿元。目前集团产品有电冰箱，冰柜，空调，洗衣机，微波炉等13个门类，500余个规格品种，批量出口到欧美、日本等发达国家和地区。1996年出口创汇达5700万美元。集团内年销售收入过亿元的企业有11个，员工13000人。
从1991年起海尔就在实施资产扩张战略，先后兼并了原青岛空调器厂、冰柜厂、武汉希岛、红星电器公司等10多家大中型企业，盘活存量资产达15亿元之多，集团资产已从10年前的几千万元膨胀至39亿元，成为中国第一家家电特大型企业。
97年3月13日，海尔集团以控股投资的方式，与广东爱德集团公司合资建起顺德海尔电器有限公司。
97年9月海尔与拥有资产近17亿的大型企业集团西湖电子共同出资，在杭州经济技术开发区组建杭州海尔电器有限公司，合作开发生产大屏幕数字电视。
97年底海尔又相继兼并了安徽黄山电子有限公司，控股贵州电冰箱厂和青岛第三制药厂。至此，海尔13年来兼并国内企业16家，组成国内家电行业规模最大的一只“联合舰队”。
在这16家中，海尔认为对红星电器的兼并是最成功的一次，因为在这次兼并中海尔没有投入一分钱，只是用自己的品牌和管理等无形资产入股，在短时间内就使红星扭亏为赢并且成为海尔洗衣机的重要组成部分。顺德海尔则是海尔按照市场经济原则操作较为规范的一次并购，虽然其中当地政府的作用不小，但不像红星是由青岛市政府直接划归海尔的。海尔大多数的并购都没有跨行业（白色家电业），但杭州海尔电器有限公司的成立标志着海尔并购的脚步越迈越大，这次并购无疑具有里程碑的意义。鉴于以上三次并购的重要性，在这次调研中我较多的关注了这三次并购，在下面的报告中我也将主要介绍这三个案例。
整体兼并—红星电器公司
一、背景
1991年由青岛电冰箱总厂、青岛电冰柜总厂和青岛空调器厂组建而成的琴岛海尔集团公司，1993年9月更名为海尔集团，产品以制冷设备为主。1993年7月集团与意大利梅洛尼设计股份有限公司合资创办琴岛海尔梅洛尼有限公司，开始生产滚筒洗衣机。1994年集团实现销售收入25.65亿元，利润2.1亿元，生产洗衣机71.3万台。95年5月海尔洗衣机“玛格丽特”被评为95年中国市场十大畅销洗衣机。
青岛红星电器公司曾是我国三大洗衣机生产企业之一，拥有3500多名员工，年产洗衣机达70万台，年销售收入5亿多元。但从95年上半年开始，其经营每况愈下，出现多年未有的大滑坡现象，而且资产负债率高达143.65%，资不抵债1.33亿元，前景堪忧。为了盘活国有资产和3500多名职工的生计，95年7月4日，青岛市政府决定将红星电器股份有限公司整体划归海尔集团。这是一次引人注目的旨在盘活国有资产而在政府牵线搭桥下进行的产权交易，其成败扣人心弦。
二、并购目的
中国家用洗衣机行业快速发展始于70年代末，1995年总产量达到约950万台。一般而言，家用洗衣机可分为单桶、双桶半自动洗衣机及全自动洗衣机，而全自动又可分为波轮、滚筒及搅拌式。单桶洗衣机为原始类型，1995年时大多数厂商已不再生产。双桶半自动较全自动便宜，是当时中国市场的主流，而滚筒在欧洲较为普遍，但在亚洲以波轮更为常见。对于当时总容量达900多万台的洗衣机市场，海尔70多万台显然只是一个不大数目。而且海尔洗衣机当时以滚筒为主，产品系列比较单一，要想扩大自己的市场份额，它必须扩大生产能力，提高产品线的长度。
红星作为一个老牌的洗衣机生产厂，其设备、技术以及工人的熟练程度在当时都应是相当好的，它所缺乏的主要是科学的管理和市场导向的生产经营模式，而海尔正是以管理和出色的市场观念而著称，因此它们的结合有着极大的合理性。市政府的出面使得这一并购进行的十分的顺利，而且由于是由市政府将红星整体划归海尔，不需海尔出资，这大大降低了并购成本，这恐怕也是海尔认为红星并购案例是它所进行的最成功的并购的原因之一。通过这一并购，新成立的海尔洗衣机有限公司不仅将原有的生产能力提高了一倍，产生了规模经济，并且极大地丰富了自己的产品线，大大增强了自己在洗衣机市场上的竞争能力。
三、并购经过
（一）组织结构的变化
95年7月4日青岛红星电器股份有限公司整体划归海尔集团后，更名为青岛海尔洗衣机有限总公司，从而使它成为海尔梅洛尼洗衣机有限公司之后海尔集团下属的第二个洗衣机子公司。
（二）接管过程
1、文化先行
1995年7月4日，海尔电冰箱股份有限公司副总经理柴永森奉命来到由红星电器公司更名的海尔洗衣机有限总公司，就任党委书记兼总经理。划归之初，海尔集团总裁张瑞敏便确定一个思路，海尔的最大优势是无形资产，注入海尔的企业文化，以此来统一企业思想，重铸企业灵魂，以无形资产去盘活有形资产，是最重要的一着。
海尔集团副总裁杨绵绵首先率海尔企业文化、资产管理、规划发展、资金调度和咨询认证五大中心的人员，在划归的第二天便来到红星电器公司，开始贯彻和实施“企业文化先行”的战略。“敬业报国，追求卓越”的海尔精神，开始植入并同化着“红星”的员工们。
随后，张瑞敏又亲自到“红星”，向中层干部们讲述他的经营心得，解释“80/20管理原则”，灌输“关键的少数决定非关键的多数”这个“人和责任”的理念。
“企业最活跃的因素就是人，而在人的因素中，中层以上管理干部虽是少数，却在企业发展中负有80%的责任。”
令“红星”中层干部们耳目一新的“80/20原则”，关于解决例行问题和例外问题要用不同方法的“法约尔跳板原则”，以及引用的中华民族的古训：“德，才之帅也；才，德之资也”，唤起了“红星”广大中层干部的进取心，鼓起了他们奋发向上争一流的风帆。
张瑞敏进而从分析企业亏损引申出海尔OEC管理，要求大家从我做起，从现在做起，从我出成果，从今天出成果，全方位地对每天、每人、每件事进行清理、控制，日事日毕，日清日高。
他提出，当前要群策群力，从三方面做起：一、以市场为中心，卖信誉，不是卖产品，一切工作都要围绕顾客需要和市场满意来做；二、降低成本，增加盈利能力，用最小投入得到最大产出；三、从现在起，每天作出计划，目标量化分解到人，抓紧抓死，要在2至3年内争创中国洗衣机第一名牌，最终在国际上创名牌。
2、“范萍事件”
应该说3500多名红星电器公司员工，对企业划归“海尔”表示了欢迎和拥护的态度，但由于企业文化、企业管理、员工素质等方面的差异，人们对海尔的管理方法，在理念上存在着认识偏差。
海尔的管理指导思想立足“以人为本”。对此，以柴永森为首的新领导班子，没有简单地采用单纯说教的方式，而是抓住发生在员工身边的典型事例来引导人们自觉地进行观念上的转变。
一天，洗衣机生产车间发生了这样一件事，质检员范萍由于责任心不强，造成选择开关插头插错和漏检，被罚款50元。这本是一件小事，因为过去企业发生质量问题从来都是罚一线工人，但若是用海尔的管理观念来看这件事，则不应该如此简单处理，当事者周围的干部们更应当逐级承担责任，针对这件事，他们利用集团主办的《海尔报》，开展了《范萍的上级负什么责任》的大讨论，并配发了评论《动真格的，从干部开始》。
以此为出发点，柴永森督促下级部门迅速处理企业数年来的洗衣机存库返修问题，但拖拉惯了的下级部门认为此事无关紧要，并没有按期照办，柴永森据此引咎自罚了500元。
全新的海尔管理，使原红星人受到震撼，尤其是广大干部，开始认识到管理的差距与不足了。
干部红黄榜迅速设立，先后有10位干部对自己工作的失误进行了自罚，许多长期难以根除的质量、供货、干部作风等问题由此得到解决。
抓住员工观念已有所

Ⅵ 混合并购的主要动因有哪些

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“ 1 跨国公司并购我国企业的模式及动因
20世纪90年代以来，跨国公司对我国的投资规模和速度均呈上升趋势，据联合国贸发会议《2001世界投资报告》称，全球500家最大的跨国公司中，已有400家来我国进行直接投资，平均投资规模达1 000万美元。入世后掀起了一股更强烈的跨国公司投资中国的浪潮，已经出现跨国公司在中国由合资转向独资的趋势。据统计，仅2002年上半年我国外资并购交易数量就有306件，涉及交易金额134亿美元，同比增长89%和150%。另外上海产权市场2005年外资并购金额135.02亿元，占全部交易额的17%。随着经济全球化的深入，跨国公司将更多地采用并购方式进入中国市场，进而实现在中国市场的快速扩张。
1.1 跨国公司在我国的并购模式
从资本市场的角度看，跨国公司在华并购模式主要有三种：一是外商直接并购上市公司。由于跨国公司现在尚不能从事A股交易，在主板市场难以占到一席之地；而在能够交易的B股市场上，上市公司发起人持有多数股份，而这一部分又多以国有股、法人股形式存在，因此从目前政策上看还存在难题。二是外商并购上市公司的母公司，如阿尔卡特并购上海贝尔50%+1的股权，通过这种方式，阿尔卡特公司不仅打破了电信领域外资不能控股的禁令，而且实现了持股上市公司的目的。这种方式称为跨国公司并购我国企业的主要模式。三是外商并购上市子公司，这种情况目前较多，例如2002年12月20日上海通用（上汽集团与通用汽车的合资企业）、上汽集团和美国通用三家联手收购山东大宇整车部分（烟台车身有限公司）100%的股权，在重组后成立的新合资公司中，上海通用成为最大的股东，占有50%的股份。
从产业重组角度看，主要是横向并购，纵向并购和混合并购较少。所谓横向并购，即生产同类产品的企业，或是具有竞争关系的经营领域相同的销售商或服务商之间的并购。如可口可乐公司并购中国饮料行业“七军”，柯达公司对感光材料的全行业收购，达能公司成功收购我国本土最优秀的饮料企业（品牌）娃哈哈和乐百氏，荷兰皇家壳牌集团出资4.3亿美元购买中石化的股票，并与中石化合作，联手收购国内的500个加油站等。
1.2 跨国公司在我国并购的动因
（1）抢占中国市场。随着中国经济的不断发展，与世界经济的进一步接轨，中国的人均收入不断提高，2003年我国人均收入已突破1 200美元，2005年达到1 500美元，今后将会进一步提高。根据经济学家林德的分析，一国的需求结构由其平均收入水平决定，我国人均收入的提高，将使我国在高档次商品的需求和消费增加，加上中国13亿人口，今后中国是最具潜力的消费市场。中国经济持续稳定增长、政治经济环境稳定、投资环境不断改善，这些都是吸引外商不断加强在中国并购行为的动机。跨国公司在我国进行大规模的并购，迅速占领市场，扩大规模，形成垄断，攫取高额利润。
（2）利用中国廉价劳动力。中国的优势就在于拥有大量廉价劳动力，目前中国成为了很多跨国公司的加工基地。据统计，中国的加工贸易已经占对外贸易总额的半壁江山了。通过并购将生产基地建立在中国，对于跨国公司本身来讲就等于获取了具有比较优势的资源。
（3）获取现成的营销网络。在激烈的国际竞争中，营销网络和渠道是否合理、畅通直接关系到企业利润的大小。收购一家具有现成分销体系的企业要比在当地新建分销渠道与销售组织更为有利，跨国公司大手笔并购中国企业就可以获得中国本土企业经过多年铺就的网络和渠道资源，节省大量的销售成本。
（4）利用我国的人力资源和技术优势。我国国内高级人才与国外存在极大的薪酬差距，相对于跨国公司母国的员工来讲，中国科研人才的劳动力价格十分低廉。根据IDC报告，美国软件人才的使用成本是中国的9倍，印度软件人才的使用成本是中国的2倍。除此以外，我国的技术水平也有了较大提高，据IMD1997年度世界竞争力报告，在所调查的46个国家和地区中，我国科学与技术国际竞争力综合排名第20位，基础研究对长期经济与技术发展的支持程度排第12位，这表明我国技术水平在世界科学领域具有一定的优势。跨国公司并购中国企业可以充分利用我国的人力资源和技术优势，节省生产和研发成本。
2 面对跨国并购，我国企业发展的SWOT分析
2.1 我国企业的优势
（1）要素优势。我国企业虽然资金缺乏，技术上也落后于跨国公司，但有相对廉价的劳动力资源，原材料的采购成本也比较低，因此，我国企业可以充分发挥要素的比较优势，降低企业的生产成本，从而提高企业的竞争力。
（2）劳动密集型行业和部分资本密集型行业优势。经过20多年的改革开放，我国已经形成了一批优势行业和产品。我国纺织、煤炭、建材、有色等行业在世界上具有相对优势，占有较大的市场份额。我国纺织服装占世界贸易总额的13%，已连续多年居世界首位。1989～2001年，我国工业制成品出口增长5.4倍，年均增长16.7%，工业品出口占出口总额的比重已由1989年的71.3%提高到2001年的90.1%。因此，可以利用制造规模和制造能力，以国内市场为依托，通过国际市场的进一步拓展，参与市场竞争，逐步确立起全球制造中心的地位。

（3）本地市场优势。我国企业由于是在国内生存和发展起来的，因此对国内的人文和民族特点、政治经济环境、法律、法规、政策等各方面比外国公司有着更多的了解，而跨国公司则面临本土化的问题。同时，我国企业已经在国内建立起了较为完备的生产体系和市场营销网络，可以充分利用这种优势，去和跨国公司抢占市场。
2.2 我国企业的劣势
（1）产业集中度低，规模不经济。虽然自改革开放以来我国经济持续增长，主要产业的集中度上升，规模经济状况有所改观，但从总体上说，我国主要产业的企业规模仍然普遍偏小、产业集中度过低、生产要素配置过于分散、缺乏规模经济。如我国汽车整车厂有120多家，前13家企业的总产量尚不足美国通用汽车公司的1/4，整车厂零部件自制率在50~60%左右（国外汽车厂零部件大都已实行全球采购）。由于规模不经济，使得我国主要产业部门的企业缺乏基本的整合市场能力，导致重复生产、重复建设、过度竞争的状况十分明显，造成资源配置的损失与浪费。
（2）技术开发和创新能力较低。世界各大跨国公司一般都有自己的核心技术和产品，这种核心技术和产品具有不可模仿性而成为跨国公司在竞争中不断扩张的核心竞争能力。相比之下，我国企业的差距很大。目前发达国家引进与消化吸收的经费投入一般为1：3，我国仅为1：0.06，这种投入模式一方面导致技术上的落后，另一方面降低了企业研究开发与技术进步、品牌创造等非价格竞争能力。
（3）公司治理结构不完善，管理水平低下。作为我国经济支柱的国有企业虽然多年改革，有些也实行了股份制改造，但尚未真正建立起产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代企业制度，主要着政企不分、产权结构不合理、激励机制不完善、约束机制的弱化等等问题，严重制约了企业发展与竞争力的提高。
2.3 跨国并购带给我国企业的发展机遇
进入我国实施跨国并购的公司一般在国外经营都比较成功，他们有着丰富的经验、充足的资金、先进的技术与管理方式，可见跨国并购将为我国企业的发展提供新的资金来源，带来先进的管理方式和管理理念，将会促进企业技术的进步，通过示范效应可以促进国内企业管理人才的培养和管理水平的提高，从而有利于改善我国企业的治理结构，为企业发展带来更多的机会。
2.4 跨国并购带来的威胁
跨国并购也给我国企业带来威胁。跨国公司采用并购方式，既可以充分利用我国现有的生产体系和营销网络，达到快速进入中国市场的目的，又可以凭借其资金、技术、管理和人才等各方面的优势，大力抢占中国市场，从而抑制国内企业扩张。尤其是入世后，随着市场的开放，企业面临巨大的竞争压力，甚至产生生存危机。同时，跨国公司并购国内企业后，要实行人才本土化战略，必然会人为提高高级技术和管理人才的雇佣成本，特别是对中国企业家的争夺将空前激烈。市场竞争最根本的是人才竞争，企业竞争最根本的是企业家之间的对话。如果由一流的中国企业家领导的一大批外国企业来与中国企业竞争，那么，我国企业的面临的竞争态势更加严峻，因此，迫切需要制定合理的战略进行应对。
3 应对跨国并购的政策建议
3.1 尽快建立和完善上市公司跨国并购的法律体系
跨国并购作为一种市场经济行为，离不开良好的法律体系，因此，要引导跨国公司对我国上市公司并购向优化产业结构和产品结构方向发展，建立适合中国国情的国际并购法律体系的基本框架，包括反垄断法、跨国并购审查法、公司法、社会保障法、破产法等。为便于我国政府将国际并购纳入市场经济发展的正常轨道，达到吸收外资和保护国内有效竞争的双重目的，同时又有利于跨国公司的投资，降低投资者对实施并购的法律风险和政策风险，所有针对国际并购的立场、政策、审查程序等都应在法律中体现出来。我国当前最迫切的立法任务应是制定《反垄断法》、《跨国并购审查法》等法律。
3.2 完善上市公司并购的环境
我国现行外资法对外资准入限制较多，A股市场还未对外资开放，跨国公司收购我国上市公司困难重重。因而，为了吸引更多的跨国公司参与我国境内公司的并购活动，就应培育更加成熟的资本市场，积累更加丰富的经营管理和防范金融风险的经验，并有相应制度和机制保护资金运作安全、高效。此外，还应减少公司并购活动中的地方行政干预，以保护收购公司的积极性。但同时应注意加强对外商并购中的国有资产评估的规范和监管，尤其要重视对国有资产的商标、土地、经济业绩等资产评估，以防止国有资产流失。
3.3 建立上市公司国际并购审查制度
一是要加强产业政策的引导。从国家长远利益出发，根据本国国情，及时修订产业指导目录，具体规定哪些产业允许跨国公司可以并购的方式进入，哪些产业需要保护，力求保护有节、开放有度。二是对国际并购实行综合审查标准，使之既能通过国际并购的方式引进资金、技术和管理等，又能防止跨国公司在市场上形成垄断，同时促进相关产业的有序竞争。三是在一些特殊行业中禁止或限制国际并购，例如对涉及国家安全的航空、海运、原子能、军工等领域的国际并购予以禁止或对控股比例予以严格限制，以防外国公司控制这些领域，从而维护本国的经济主权。
3.4 培养一批有实力的民族企业
有专家指出，国内企业要走向跨国并购，必须经历区域内企业并购和组建集团、跨经济区域的企业并购和组建集团以及走出国门进行跨国并购等三个发展阶段。而就我国企业的现状来说，目前尚处于由第一阶段向第二阶段过渡的时期。无论是海尔、春兰还是联想，都没有强大到在国际市场上吞并对手的地步，而在新兴产业领域，绝大多数中国企业甚至连与跨国集团进行平等对话的资格都没有。因此，在今后一段时期，更多的中国企业将会在新一轮的并购风暴中被跨国资本收归旗下。如果中国企业不尽快做大做强，就难免“人为刀俎，我为鱼肉”。”

Ⅶ 近年来，海尔的海外并购步伐明显加快，都收购了哪些品牌

2011年以来，海尔已经宣布对日本三洋电机、新西兰家电龙头斐雪派克、通用电气家电业务等的部分股权收购。海尔集团也形成海尔、国美GE Appliances、新西兰Fisher & Paykel、日本AQUA、卡萨帝、统帅六大家电品牌。根据市场调查机构欧睿国际数据，2017年全球大型家电企业市场份额中，中国海尔以10.5%位列第一。据海尔集团副总裁李华刚透露，2017年海尔集团营收2419亿元，同比增长20%，全球经营利润增长41%，其中，海外市场营收占到整个集团的40%，约967亿元，预计2018年占比过半。

Ⅷ 海尔旗下有那些品牌｛要详细具体的！！最好有资料出处｝

截止2020年1月19日，海尔旗下的品牌有：海尔、统帅、卡萨帝、亚科雅、斐雪派克，下面是对海尔旗下品牌的向介绍：

1、海尔：

海尔是海尔集团旗下主要的家电品牌，并且秉承锐意进取的海尔文化，品牌定位绿色理念。并且在工信部双跨工业互联网平台中排名榜首，被ISO、IEEE、IEC三大国际标准组织指定牵头制定大规模定制模式的国际标准。

2、统帅：

统帅是海尔集团在互联网时代背景下推出的定制家电品牌。目标人群主要是倡导个性、时尚、简约生活方式的年轻消费群体。

5、斐雪派克：

斐雪派克是新西兰国宝级电器品牌、全球顶级厨房电器品牌、世界著名的奢侈品品牌，如今斐雪派克已有80余年历史，自创建之始，便强调关注用户体验，追求卓越设计。