維修班組支援費怎麼分配

1. 成本費用的分攤方法

第一種，平均分攤法。把一定時間內發生的費用平均攤到每個產品的成本中，它使費用的發生比較穩定、平均。平均費用分攤法是抵消利潤、減輕納稅的最佳選擇。

只需生產經營者不是短期經營而是長期從事某—一種經營活動，那麼將一段時期內(如1年)發生的各項費用進行最大限度的平均。

就可以將這段時期獲得的利潤進行最大限度的平均，這樣就不會出現某個階段利潤額及納稅額過高的現象。

第二種，實際費用攤銷法。根據實際發生的費用進行攤銷，多則多攤，少則少攤，沒有就不攤，任其自然，這樣就達不到避稅的目的。

第三種，不規則攤銷法。根據經營者需要進行費用攤銷，可能將一筆費用集中攤入某一產品成本中，也可能在另一批產品中一分錢費用也不攤。這種方法最為靈活。

企業如果運用得好，可以達到事半功倍的效果。特別是當企業的經營不太穩定，造成利潤每月差別很大時，該方法可以起到平衡的作用，利潤高時多攤，利潤低時少攤，從而有效地避稅。

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企業在進行費用分攤時應解決以下兩個關鍵問題：

一是如何實現最小利潤支付；

二是在費用攤入成本時如何使其實現最大攤入。

企業費用開支包括勞務費用開支、管理費用開支、福利費用開支、各項雜費開支等。其中，勞務和管理費用開支最為普通，也是企業費用開支中兩項最主要的內容。

勞務費用開支和管理費用開支有多種標准，但最小最低的標准只有一個，即它是由企業生產經營活動的需要來決定的。

拿勞務費用開支來說，任何一個企業生產經營中都有一個勞務使用最佳狀態點。在這個最佳點上，勞動力和各種人員配備使企業利益最大而勞務費用最省。

因此，尋找發現這一最佳結合狀態點是使用費用均攤法的基礎。

2. 成本費用的分配方法有哪些

企業的要素費用按與生產工藝的關系分類分為直接生產費用與間接生產費用。按其計入產品成本的方法分類分為直接計入費用與間接計入費用。直接費用可能是直接計入費用，也可能是間接計入費用。
直接計入的要素費用直接計入某種產品。而間接計入的要素費用分配關鍵是找到一種合理的分配標准。合理的分配標准與所分配的費用多少有密切的聯系，因而分配結果比較准確合理，而且還應是比較容易取得的資料，計算也應比較容易。分配間接計入費用的分配標准主要有三類：1 成果類：如產品的重量、體積、產量、產值等；2 消耗類：如生產工時，生產工人的工資、機器工時、原材料消耗量等。3 定額類：如定額消耗量、定額費用等。
分配時先計算費用分配率，即每一單位分配標准應負擔的費用額。然後再根據各種產品的分配標准額乘以費用分配率，即可求得每種產品應分配的間接計入要素費用。
部門費用的核算
部門費用是指企業為商品產品的生產提供產品、勞務或直接從事生產組織管理工作的生產部門所發生的費用。包括輔助生產成本和製造費用。
關於輔助生產費用的分配可劃分為兩種情況：根據輔助生產車間生產的特點，基本上可以劃分為兩種類型是，即產品性生產和勞務性生產。產品性生產如自製材料、工具、模具等，其特點是產品的生產與耗費可以分布在不同的時點。而勞務性生產其生產與耗費不能間斷，必須同時進行。如供電、維修、運輸等。
對於產品性生產的輔助生產成本可先計算出其產品的單位成本，然後再按各部門領用耗費多少進行分配。對於勞務性生產的輔助生產成本可採用直接成本法、一次交互分配法、計劃成本法、代數分配法、順序分配法等方法進行分配。關於部門費用中的製造費用，應重點理解按年度計劃分配率法。採用這種方法，不論各月實際發生多少製造費用，每月各種產品中的製造費用都按年度計劃分配率分配，但在年度內如果發現全年的製造費用與實際數可能發生較大差額時應及時調整計劃分配率。採用這種方法製造費用的總賬和明細賬月末會有餘額，而且余額所在方向不固定，即有可能在借方，也有可能在貸方。這個余額就是全年製造費用的實際發生數與計劃分配額的差額，一般應於年末計入12月份的產品成本。生產損失的核算
生產損失是指在正常的生產下，為了獲得合格品而不可避免的、連帶發生的資金耗費。主要包括廢品損失和停工損失兩部分。在這兩部分損失中，除個人責任事故和非正常損失外，其餘都要由本期生產的同種產品或同類合格品的成本負擔。
1 廢品損失是指生產過程中發現的不可修復廢品的生產成本以及可修復廢品的修復費用，扣除回收的廢殘料價值和應收賠款以後的凈損失。
廢品損失的核算應專設「廢品損失」科目核算。可修復廢品的修復費用直接計入該科目，不可修復廢品的生產成本應先從生產成本賬戶中結轉出來計入生產成本。由於廢品損失屬於成本開支范圍的一項內容，因此計算出實際的費用損失之後，還應再轉入生產成本賬戶。
2 停工損失是指生產車間或車間內某個班組在停工期間發生的全部費用。包括停工期間發生的原材料費用、工資及福利費用和製造費用等。應由過失單位或保險公司負擔的賠款，應從停工損失中扣除。
為簡化核算工作，停工不滿一個工作日的，一般不計算停工損失。
在產品成本核算
約當產量法、按定額成本計價法、定額比例法三種方法。
1 約當產量法：所謂在產品的約當產量是將尚示完工的在產品按其完工程度或投料程度折算成完工產品的數量。
2 定額比例法：是指企業分別成本項目，按照完工產品與月末在產品定額耗用量或定額費用比例分配成本費用的一種方法。先計算出每一單位定額應分攤的費用即費用分配率，然後用費用分配率乘以完工產品或在產品的定額，分別計算出完工產品和在產品的生產成本。
3 按定額成本計價法：是指月末在產品成本按其數量和事先核定的在產品單位定額成本來計算在產品生產成本的一種方法。這種方法的特點是將在產品實際成本與定額成本的差異全部轉嫁給了完工產品，因此如果在產品數量較多採用這種方法就不太合理了。
以上這三種方法是難度相對較大的方法，對此作了特別的提示。再次提醒大家要認真理解掌握每一種方法的優點及其缺陷，才能在實際工作中採用適合自己企業實際情況的具體方法。

3. 什麼是班組建設經費

就是一個班組（一般5-10人）的團隊建設費用。也就是用來增強團隊凝聚力，舉辦一些學習交流、團隊拓展用的經費。

4. 舊改工程班組承包管理費該收多少

一般管理費在5％左右，也就是說10元錢。從人性化考慮應該是不收為好

5. 汽車維修企業材料和工時費按多少比例核算

1.整車大修 ———對整車大修，目前各企業經常使用的計核方法主要有3種，可視具體情況選用。
a.定額制。即完全按企業所在地頒布的《定額標准》中該車型的整車大修定額計核，所涉及的配件、材料費用另行加計。
b.合同制。即採用各工種、工序的工時與配件、材料包干，限額計費，其具體內容由企業和送修方協商確認後，在維修合同中寫明。
c.混合制。即一些工種(如發動機、底盤各總成與電器系統的維修)採用按地方頒布的工時定額計核，另一些工種和作業項目(如車身的鈑金修復、車身塗裝、蓬墊、內外裝飾修復等)按合同制包干計核。混合制計核方法適應了不同修復難度和不同塗裝用料、工藝要求的具體情況，故應用較為普遍。

2.總成大修———總成大修一般均按定額制計核工時費，但有兩點須予以注意。
a.因目前不解體檢測、診斷技術尚不夠完善，還無法在修前檢測中精確判定總成內部零件的磨損或損壞程度，故在客戶報修確定維修作業項目，簽定合同時，應留有餘地。即應說明總成解體，進行零件檢驗、分類後，方能最後確定零件(特別是曲軸、氣缸體等重要部件)的更換方案；到時應請車主到企業現場予以確認後，共同認定零件更換方案，並在合同中予以明確。這不但是對客戶的尊重，同時也避免了今後結算時發生不必要的糾紛。
b.屬正常大修中的一些加工(如發動機總成大修時的鏜磨氣缸、磨修曲軸等)，有的企業缺乏加工設備而採用外協加工，這筆加工費已包含在總成大修工時費中了，雖然企業支付了這筆加工費，但不應向客戶另外加計收取。

3.汽車維護———汽車維護一般均按定額計核工時費，但在維護過程中應注意劃清維護與附加小修(含故障排除)作業項目的界限，在維護中發現了故障、隱患，須作小修處理的，應當及時通知客戶，共同確認小修作業項目。

4.汽車小修———汽車小修的工時計核，比較前面的維修項目更為復雜，故應首先進行分類。按照專業特點，我們把小修工時計核方法分為以下3類。
a.直接計核法。此類方法直接、簡單，客戶所報的小修項目單純、直接，可從《定額標准》欄目中直接查找到其定額工時，比如：換火花塞；換制動片；換某燈燈泡；換傳動帶等。
b.綜合作業法。用戶報修更換某一總成、零部件或解決某一明顯故障，但要完成此項作業，必須涉及周邊一個或多個零部件的拆裝與調試。此項任務看似簡單，實則施工復雜，且因車型檔次、結構不一，雖工序相差不大，但計費差異卻大，處理不好，極易引起客戶與基層班組、技工個人的不滿。這類實例比較多，如解決曲軸後油封漏油、更換變速器或主減速器某軸承、更換離合器片或分離軸承等等。最有趣的實例是奧拓轎車與豐田凌志L400轎車更換水泵，其工序數、工作量相差無幾，但如按《定額標准》綜合計費收費較高，對奧拓車客戶感到難以承受，但對凌志車客戶則少有怨言。
操作這類小修工時計核最易發生爭議的是，客戶只計報修處的工時所耗，而忽略周邊零部件的拆裝與調整所涉及的材料費，如前例換曲軸後油封，需吊、裝發動機，拆裝空調管路，裝配後需重加製冷劑等。對製冷劑的材料費，用戶則因難以理解而常執異議。而從作業班組或技工來說，他們卻認為此項作業費工費時，而工時計核不足，致使承擔這類管理工作的員工「兩頭受氣」，頗感為難。
實施這類小修工時核計的基本方法是：將更換零件或排除故障所相關的周邊其他零部件拆裝、調校工序排出(其工藝程序依各企業自身工藝條件確定最佳方案)，查出對應每道工序(或工步)所規定的工時數，然後累加，得出所需總工時數。當上述工時一一對應明確列出後，應及時與客戶見面，徵得其認同，使雙方都能「心中有數」，避免修後的計價疑慮，同時也可使企業在客戶中樹立「坦誠相待、明碼實價」的形象。另外，此統計資料亦可作為該小修項目內部核算的基本原始依據。

6. 汽車維修工時費和提成怎麼算

對於工時費來說，其實就是「修車的工錢」以及「時間的成本費」。對於這個收費來說，無論是4S店還是普通的汽車維修店，其實基本都會收取的。那麼普通的工時費又是怎麼算來的呢？

其實這工時費並非是「干一小時」就叫工時費，而是4S店、汽車維修店等在計算了本身的時間，倉庫儲備，人力消耗等對某一項保養、維修等而來的單位時間的勞動價值。

最簡單的來說，我們常見的汽車更換機油，一般工時費就是50元，而更換剎車油，應該就是80元，至於更換簡單的汽車燈泡來說，或許就是20元，當然了，對於一些需要「耗時耗力」的項目來說，那4、5百的工時費也是正常的。

那麼作為普通的維修工，車是由維修工等進行保養、修的，他們又可以拿到工時費的多少錢呢？從行業的規矩來說，4S店的維修工拿的錢應該就是工時費的10%-15%，確實他們拿的費用沒有想像中的高。

當然了，上面說的一般是4S店的維修工，他們因為有較為固定的工資，所以提成確實不算高。而普通的汽車維修店來說，不少維修工工資是與「業績」掛鉤的，所以他們的拿的工時費提成會高不少，一般可達到20%-30%。至於私人，個人的店來說，就不存在提成了，都是自己的錢。

我們就按照最常見的汽車換機油來說，一般來說，換機油工時費就是50元，那麼普通的4S店維修工拿到的就是5-8元，而汽車維修店工人拿到的是10-15元，以此類推。當然了，對於一些朋友來說，機油也可以自己換的，在省下了機油差價的同時，還自己干回了工時費。

對於汽車來說，普通正常的保養還是必要的，畢竟這除了關系中油耗，性能之外，最重要的這還關系著安全。對於普通的汽車保養來說，工時費等也是必須的，那麼對於這工時費你有什麼看法呢？一起侃侃吧！

7. 對四網一體考核對班組設備設施維修費用怎麼分

對於設備設施所使用的數量進行計算再配比比率等進行分配。
四網合一是通過統一SP簡訊接入來對整個行業進行有效監管。近期，信產部將逐批收回SP簡訊代碼，並由電信管理局重新進行分配。
設備維修的成本
把好進口設備的前期管理，由於受技術制約和產品對設備功能的要求，我們有些設備和備件不得不從發達國家進口，且這些設備大多都價格昂貴，對我們的成本壓力構成直接壓力，但我們還不得不去這樣做，問題是我們怎樣去做好。筆者認為首先是要對進口設備和備件做好調研、選型工作，特別是對一些用計算機和微電子控制的設備，是否能與現有的設備相匹配，是否具有先進性，要認真審視。
我們決不能將購置回後的設備因為它不能適應於產品的需求，不能與設備的整體性相融讓它沉睡於庫中，在過去我們有些企業在這方面是比較盲從的，這既是一種資源的浪費，也會使企業背上沉重的成本負擔，與管理的目標相悖。
為此，我們要通過強化管理和與供應商的合作，最大限度實施設備備件的零庫存管理，。讓這些「虛擬」企業為我服務。

8. 維修支援保障員

維修支援保障員是負責航空器材、航化/低易品的收發和出入庫工作；協助完成航材的調配、送修，協助開展工具設備、計量器具的校修時控檢查工作等。
航空公司為員工提供完善的、有競爭力的薪酬福利制度，包括各種社會保險、商業保險、企業年金、各種帶薪假期、免費工作午餐、職工班車以及員工優惠機票等多種形式。開始一年內，工資在3500元水平；3-5年內，維修支援保障員的薪資維持在5000-8000元。每年根據工作業績和貢獻，還有多少不一的獎金。

9. 清包班組最多扣幾個點的維修費

你好，我來回答一下這個問題。

清包班組最多扣5個點的維修費（百分之五）。
知識延伸：
什麼是清包、半包、，全包
清包:是指業主自己負責設計選材購料，只請施工人員施工即可
半包:是指將施工包括人工及輔材都交給施工方，而主材由業主自己選
全包:是指所有的材料都由施工方負責，業主負責監督施工和驗收
輔材:包括電線及線管、配電箱、開關、插座、給水管、排水管、石背板、木工板、水泥、沙子。
主材:分兩部分，一部分是建材美. 7部分星衛周衛傢具、主要包合吊頂，浴君、里紙、
地板、踢腳線、櫥櫃、潔具等等。
望採納！

10. 管理費用、銷售費用如何分攤到工作中心

兩種方案

方案一
目標：為公司決策提供相關資料信息；為公司對各部門業績評價提供依據。
范疇：解決短期利益沖突
具體內容：
1、針對「技術部的制費如何分配到各個工作中心去呢？」
技術部的主要職能分析及對策：
（A）為提供生產線所需技術支持。
因技術部此項費用隨生產線的運轉而發生，分配依據應為「生產線實際使用了技術部實際為生產線提供的技術服務的『數量』」（說明：如果所提供的並非生產線實際需要的服務，那麼該服務對生產線來說是無用功，則不應計入生產線），根據受益原則，被分配的對象應為生產線的工作成果（包括半成品、在產品）。
換句話說，生產線的工作成果中包含了技術部提供某項服務而使技術部發生了該費用，那麼生產線的該成果應當分攤技術部的該相關費用。分配的基準為各該生產線所產出的各該批次的成果接受技術部服務使技術部服務費用產生的數額，如果沒有對此數據作符合要求的記錄，那麼也可以粗略地採用各該期間生產線的單位產品成本的比率＜分配前＞（這里的依據是「單位產品成本越高，其所需服務的質量也需要越高，那麼其應該分配到更多的費用）。
另外，技術部還可能會因為向生產線提供了無效的服務而產生了相關費用，該費用未使用生產線的任何工作成果受益，那麼從目標上講，不應當分配給生產線，而直接作為技術部的費用（技術部成果的負數）。
（B）為公司產品決策提供的服務。
如果決策結果採納了該服務，那麼為提供該服務而發生的費用直接計入決策過程所產生的費用，由相關部門承擔。
如果決策結果未採納該服務或該項費用數額不是很大，也不非頻繁發生，可以先計入「管理費用」再隨「管理費用」的分配而分配。原因一是「重要性原則」，二是可將該費用視為管理決策上的沉沒成本。
注意，如果決策結果採納了該服務且該項費用頻繁發生而數額可觀，那麼應當計入「銷售費用」。理由：一是市場是否接受產品的一個重要的前提是該產品功能（或性價比）適合市場需要，這離不開技術部的技術支持。二是該項費用無法具體平衡地分配到某個具體產品中去，所以只好結合「理由一」並從簡分配。
（C）研發。
研發費用包括研究階段與開發階段。如果長期或有規律地從事該項活動，那麼可採用的方法是，將研究階段的費用先「管理費用」，而將開發階段的費用計入「無形資產」。
說明：諸如技術部工資類的費用可能無法具體與上述各職能相聯系，那麼可以按照技術部的主要職能（或本期主要職能）為線索，分配計入生產線的工作成果或產品決策過程或研發。
關鍵調整：受益原則 簡化原則 歸屬原則
2、針對「品保部的制費如何分配到各個工作中心去呢？」
品保部的主要職能分析及對策
（1）為銷售的產品符合標准而提供的服務
這也是品保最重要的內容了。鑒於此，首選的被分配對象是所銷售的各該產品。這里有個困難，就是品保實際發生的費用在先，而產品銷售在後，並且某些產品可能「永遠」也不能銷售，對此該怎麼辦？建議我們這樣看比較簡單，即：銷售部當前所銷售的所有合格產品都是品保部之前（幾小時前、幾天前、幾周前、幾月前、幾年前等）的服務結果，而從長期來看，品保部的費用也完全可能隨所有的產品被銷售而全部收回。分配的標准可採用本期各該產品的銷售收入的比例。
（2）為使生產線的成果合格而提供的服務
這是比較常見的理解。實際上也是不完整的理解。如果公司按照這種理解，那麼建議採用產品生產工時（最好是各該產品的檢驗工時）作為分配依據，而將相關費用分配計入各該產品的製造成本中去。實際操作時，需要結合品保部所服務的具體對象，如「班組」、「車間」、「生產線」、「批次」等進行。
說明：考核與決策的主要目標之一是尋找每種產品的製造、銷售與企業盈利的關系，上述作法正是為了符合這一目標。
關鍵詞：品種基準原則 決策目標原則 常見理解
3、針對「管理費用、營業費用如何合理的分配到工作中心機台中去？」
分析及對策
結合公司實際情況進行劃分為「中心」與「共同」部分進行歸集。中心的費用不用再分配。需要分配的是「共同」部分。共同部分實際上很難說按什麼基準分配是合適的，比如說公司電費（你總不能逐項去登記各中心的用電器功率再詳細記錄各中心的相關用電器的開啟時間吧？這樣做不是不可以，關鍵是不經濟，也就難以實現公司考核與決策的根本目標），再比如說公司大樓折舊，你可以按各中心實際使用面積來分配，但問題是你怎麼說服某個月某部門接受其所有人員都在外出差的情況下該期間所分配給該部門的折舊呢？即便是強制使用了某個標准，也未必能為公司決策提供任何有意義的信息。
所以對於共同發生的費用不如直接留在所設立的「共同」中心與總經理的工資一起，不再往下分配。
方案二
目標：為公司尋找長期笪整體的決策提供依據。
范疇：解決長期利益沖突
這里的具體內容不涉及管營費用中的「共同」部分。
方法
採用作業成本方法重新歸集所有共同發生的除管營費用中的共同費用之外的費用（下同）。這時，需要做大量的基礎工作，付出可能巨大的實施成本，承擔可能失敗的實施風險。而這樣做的最大的好處就是清楚地界定了所有可以區分的共同費用的被分配對象與被分配數額，做到「無摩擦」地實施公司考核與決策。當然，這也不是一兩句話所能講清的。如果你有興趣，可以單獨聊。