Ⅰ 公司引入精益思想，如何實施培訓工作
引入精益思想的時候
有教程按排的，每個部門、每個人員的工作都非常的詳細
按些教程，執行就OK了！！！
Ⅱ 精益生產在工程機械的應用
0 引言
隨著工程機械復雜性的提高，其維修成本不斷增加，對維修的依賴性日趨增強，對其可靠性也提出了更高的要求。而當前工程機械維修中普遍存在著維修范圍過大、維修頻次過高、備件庫存過多和維修流程沒有優化等"浪費"現象，針對這些現象，精益思想提出了較好的解決方法。將其應用於工程機械的維修，能夠消除維修過程中的浪費，創造更多的維修價值，提高維修的效率和效益，對工程機械可靠性的持續改進也具有重要的作用。
1 精益思想與精益維修
1．1精益思想
精益思想(1ean thinking)是從精益生產(1ean proction)中提煉出的系統的理論。精益生產起源於日本豐田公司的豐田生產方式(toyot proction system，TPS)。1990年，麻省理工學院沃麥克(Womack)教授等人在《精益生產方式--改變世界的機器》一書中首次提出了"精益生產"概念。1996年，沃麥克等人合著了《精益思想》。該書總結了精益生產所要遵循的原則，進一步系統地闡述了精益生產的思想內涵，將"精益生產"方式提升到一個理論的高度，從而標志著"精益思想"理論的誕生。精益思想的核心是樹立與浪費針鋒相對的精益管理理念，從而消除浪費。它包括5項基本原則：正確地確定價值，識別價值流，讓價值流流動起來，實現用戶拉動，追求盡善盡美。
精益思想提出後，作為一種普遍適用的理論，精益思想跨出了製造業，在各個行業得到了迅速傳播與應用。先後出現了精益建築(lean construction)、精益服務(leanservices)、軍事精益後勤(1lean logistics)和補給(lean sustainment)、精益設計(lean design)、精益軟體開發(lean programming)和精益維修(lean government)的概念。精益思想的應用取得了飛躍性的發展，提高了各行業的效率，節省了資源，已經成為新一輪管理革命的指導思想。
1．2精益維修
精益維修是精益思想在維修行業的生產(維修)實踐中不斷應用、總結而發展形成的。它以精益思想為指導，綜合運用各種維修技術，涉及到企業管理、物流、生產和維修等活動；通過一系列的原則、概念和技術，發現和消除維修過程中的各種"浪費"，創造更多維修的"價值"。
因此，精益維修與傳統的事後維修、預防性維修和以可靠性為中心的維修一樣，是一種維修思想，它綜合了以上幾種維修思想，以現有維修技術為支撐，並突出了消除浪費和創造價值在維修活動中的地位。Richy Smith用圖1所示的金字塔模型闡述了精益維修的執行環境和技術"，主要包括：全員生產維護(TPM)、以可靠性為中心的維修(RCM)、5S過程、Kaizen改進方法、自主維修技術、故障源分析技術(RCA)、備件准時供應、工作指令系統(work order system)、計算機維修管理系統(CMMS)、設備管理系統(enterprise assetmanagement system，EAMS)等思想和技術。精益維修還突出了維修人員在維修活動中的主導作用，將其定位為維修企業最具價值的資產。當前精益維修多應用於工廠等生產設備的維修，而在工程機械維修中尚處於起步階段，亟需在現有工程機械維修思想和技術基礎上，深入分析工程機械維修的特點和存在的問題，在精益思想的指導下，開展工程機械的精益維修實踐和理論研究。
2 工程機械維修思想及存在問題
工程機械是施工企業的主要生產工具，其維修管理工作，直接關繫到企業經營目標的實現。工程機械維修的目標就是要以最經濟合理的壽命周期費用使設備維持良好的性能，保證工程施工的需要，從而促進施工企業提高生產效率和經濟效益。
2．1工程機械維修思想
維修思想是維修活動的根本性的理性認識，是對裝備維修實踐客觀規律的集中反映。它是隨著科學技術的發展和人們對維修實踐的不斷認識而逐步深化的。工程機械維修，已從單純恢復原機性能、排除故障的原始的維修思想，發展為養修並重、預防為主、注重可靠性、綜合設計、品質與安全並重的維修。當前在工程機械維修中具有代表性的維修思想主要包括事後維修、預防性維修和以可靠性為中心的維修：
a)事後維修指工程機械在使用中發生了故障才進行修理，是一種比較原始的被動維修思想。
b)預防維修指從預防的觀點出發，在故障出現之前進行預防性的維護與修理，是一種主動性維修。其實質是通過採取各種預防性措施，將故障消滅在萌芽狀態，從而改變了事後維修缺乏計劃性的被動局面。根據預防措施的不同，預防性維修又可分為定期維修和狀態維修。其中定期維修是工程機械維修至今一直採用的主要維修管理模式。狀態維修最早出現於西方的航空部門，隨後在其他機械行業得以發展，在工程機械維修中有一定應用。
c)以可靠性為中心的維修指在預防性維修思想的基礎上，依據可靠性理論，廣泛採用先進的測試技術和診斷手段，對工程機械進行系統監控，以可靠性分析為依據進行的維修。
除以上三種具有代表性的維修思想外，還有改善維修、全系統全壽命維修和綠色維修等維修思想。它們在工程機械維修中應用有限，理論研究重於實際應用。
2．2工程機械維修中存在的問題
工程機械維修主要以上述幾種維修思想為指導，這些維修思想各有優點，也存在一些問題。表1所示為幾種維修優缺點的比較。事後維修、預防性維修、以可靠性為中心維修的思想各有長短，都有一定的適用范圍，機械地規定某個維修單位或某種機型只能採用某一種維修方式，不符合工程機械維修實際情況，也難以收到良好的維修效果。當前，發達國家的工程機械維修主要是以狀態監測為基礎，可靠性維修為中心，以多種維修方式相結合，針對實際情況採取不同的維修方式。而我國在工程機械維修管理中大多仍採用定期維修保養為主，其他維修方式為輔的維修管理手段。
上述維修思想在工程機械應用中存在著一些普遍的問題：
a)著重於維修中的技術問題，忽視了維修的整體內涵，維修管理研究不足；
b)沒有關注維修中的浪費現象或者重視不夠，普遍存在著維修范圍過大、維修頻次過高、材料或零件庫存過多和維修流程沒有優化等"浪費"現象；
c)局限於維修活動本身，而沒有用集成的思想來看待工程機械生命周期過程中其他環節對維修的影響；
d)一般為恢復性修理，只能使故障機械接近原機的性能，沒有包含技術進步的因素，無法實現機械可靠性的持續改善。
針對以上問題，以精益思想為指導，運用各種精益工具與其他維修思想和技術，可以減少直至消除維修中的浪費現象，持續改善維修過程，提高機械的可靠性。
3．1工程機械精益維修
工程機械精益維修的實施過程是在精益思想指導下的不斷改進的過程。其實質是運用精益思想來管理、控制和實施維修活動。工程機械精益維修的實施可從以下三方面來加以描述。
a)正確定義價值：依據精益思想的正確的確定價值基本原則，實施工程機械精益維修的首要任務是定義維修的價值。傳統的維修思想多是以維修企業為中心的價值觀或價值觀不明確，而精益維修是以客戶的觀點來確定維修的價值，明確客戶對工程機械維修的實際需求，並實現客戶需求的最大滿足。
b)精益維修過程：過程是把一系列活動組織起來形成一個整體的活動。只有經過全面集成優化並最後確定的維修過程才能實現工程機械的精益維修。維修過程在工程機械全壽命過程中是一個重要的輔助過程，但至今仍處於相對次要的地位，因此優化程度也比較低。精益維修過程(圖2)把各種維修活動和各個階段的邏輯流程組織起來，其支持環境包括管理技術、工具和制度以及維修人員等。所有維修活動和措施必須按計劃在預算范圍內實施，並進行不斷改進，使維修工作越來越有效，效率越來越高。當前幾乎大部分工程機械維修管理都傾向於短期工作，而不重視中期或長期工作。精益維修的實施需要通過一個多年的規劃和適當的預算來達到所確定的價值目標，通過一系列重要指標來驗證其推進情況。這些重要指標涵蓋了有關維修的各個方面，包括維修品質、維修效益、資源消耗、可用性和可靠性等指標。
c)精益維修的持續改進：工程機械精益維修與其他精益活動一樣是-個持續改進的過程，需要按照適當的路線來加以實現、保持和改進，主要包括技術、經濟和組織等方面的內容。持續改進路線如圖3所示，它由指標循環、組織循環、改進循環和持續改進循環四個循環組成，經過4個循環的不斷改進，從而確保精益維修的實現、保持和改進。
3．2工程機械精益維修工程
維修工程是運用各種工程及管理技術來保證產品進行有效而經濟的維修的一門學科。工程機械精益維修工程即將精益思想應用於工程機械維修工程，持續提高工程機械可靠性、維修性，全面消除浪費，實現工程機械的全面"精益"。
精益思想的最新發展強調了整個價值鏈的集成效應和對產品整個生命周期的作用，並認為只有全過程和全方位的精益才能發揮出全部效用。如果個別部門、個別環節實行精益，就可能導致"孤島式的成功"。要實現工程機械的全面精益，要求價值鏈中所有的重要成員都必須精益。因此，必須研究開展工程機械精益維修工程，精益工程機械壽命周期中的各個環節，消除從價值鏈中維修的上游環節傳遞下來的浪費。從故障的產生根源來看，要徹底消除故障，提高可靠性，也需要返回到上游環節，消除故障的產生根源。圖4所示為工程機械故障的產生根源及其傳遞過程。這些故障根源從精益思想來看不產生價值，屬於浪費的范疇。傳統的維修思想局限予維修活動本身，只針對故障的修理，使機械接近原有可靠性，沒有集成地看待工程機械壽命周期過程中其他環節對維修的影響，因此不能消除故障的根源，無法實現機械可靠性的持續改善。而精益維修工程要求對全壽命周期過程進行全面的精益，消除浪費、錯誤和缺陷，進行持續的反饋和改進，最終實現超高可靠性的工程機械。
工程機械精益維修工程從機械全壽命過程研究維修問題，與精益設計、精益製造和精益管理等相結合，可以實現工程機械壽命周期內的全面精益，終極目標是要徹底消除故障根源和各種浪費，持續改進提高工程機械的固有可靠性，實現一定成本內超高可靠性的工程機械，這必將成為下一代工程機械追求的目標。
4 結語
作為新一輪管理革命的指導思想，精益思想的應用取得了飛躍性的發展，提高了各行業的效率。將其應用於工程機械維修，就是要開展工程機械精益維修和精益維修工程，從而全面消除浪費、錯誤和缺陷，提高維修效率和效益。同時達到工程機械的整體精益，持續提高工程機械可靠性，實現一定成本內超高可靠性的工程機械。
Ⅲ 精益生產思想與企業生產管理該如何結合呢
一、精益思想之屋的架構
眾所周知20世紀80年代，日本汽車工業的快速崛起實際上是以「豐田」為代表的「精益生產方式」的崛起。精益生產理念是源於日本豐田汽車公司的TPS（Toyota Proction System）。其核心是追求消滅一切「浪費」，按照JIT（Just in Time）方式組織，並以客戶的需求來拉動企業的生產運營活動，從而形成一個能夠對市場變化進行快速反映的生產管理體系。而看似飄渺的精益思想其實是可以形象的用一間「精益屋」來進行闡述的。在企業日常的生產管理中，通過5S、可視化、全面設備維護等工作的開展，推行全員參與的基礎改善活動，達到培養全員改善意識、逐漸消除各種浪費的目的。在此之上建立標准流程與作業程序，推行持續改善活動，搭建堅實的精益土壤和地基。而通過看板管理、單件流、防錯等一系列工具的運用，逐步構建自動化與准時化（JIT）兩大支柱，從而實現系統化和更高層次的改善。其中准時化（JIT）的含義是以市場為龍頭，在合適的時間生產合適數量且滿足質量要求的產品。它是以客戶需求為目標，以看板管理為手段，採用「取料制」根據下工序的需要進行生產，同時按照本工序在製品短缺的量，從前道工序取相同數量的在製品，從而形成全流程的拉動系統。自動化是指全體員工自覺化，任何員工在生產線上發現的質量、數量問題，都有權利立即停止生產線，主動解決問題。最終實現高質量、低成本和短交期的生產管理目標，建成精益屋頂。
二、精益思想與企業生產管理的結合
近年來世界經濟復甦之路曲折復雜，不少知名企業破產倒閉，其中製造型企業受影響更為嚴重。而作為一種先進有效的管理模式，精益思想是企業提高自身競爭力，獲取更多競爭優勢的重要方法，值得深入消化並加以運用。那麼如何才能將精益思想應用到企業生產管理工作中呢？簡單來說可以通過「概念導入、知識普及、訓練吸收、逐步內化、重點環節突破、持續改進」的模式來推進實施。即首先在全員范圍內進行精益思想的傳播，讓每位員工形成消除浪費的思想與意識。同時部門間進行充分的溝通，在企業內部實現價值流的統一。其次通過不同范圍、多層次的培訓讓相應部門人員掌握相應的精益生產技術、實施方法。如采購部門掌握敏捷供應鏈管理方法、生產部門掌握看板管理及拉動式生產管理方法，推行標准化作業，實行同步化生產，提高生產系統靈活性，減少不合理生產過程及等待。使得精益思想在逐步內化的同時建立企業管理信息集成，使信息能在內部及時反映和無障礙流動。加快企業外部業務處理速度，與供應商、銷售商信息集成和及時溝通，提高供應與預測的准確度和及時性。最後遵循PDCA原則，持續改進。完成由精益思想意識導入，到精益方法工具的學習培訓，再到各部門逐步鋪開、持續改進的推進實施過程。
Ⅳ 精益化管理：如何用更小的投入，創造更大的價值
推行精益化管理，就是要從腳下開始，從小處著眼，從問題突破，通過一分一毫的節省、一點一滴的改善、一步一個腳印地踏實走好企業生產經營管理的每一步，在高質量發展的道路上行穩致遠。
一、頭腦風暴，集思廣益，提出措施
通過前期復盤研究，成本管理部通過列清單、列明細的方式充分梳理了精裝修項目的「紅黑榜」，分別是精裝成本優秀做法、精裝過程中無效成本案例。分類匯總後提交專項小組進行專項研究，總結提煉具體解決措施。
二、制定可執行計劃，項目試點執行，成本優化
執行好成本計劃，需要其他部門的協同配合和有效監控。成本管理部梳理具體措施後，積極組織各部門充分交圈，落實各制度文件、操作細則、標准體系的實施計劃，在新建項目中進行推行，助力成本優化。
三、計劃強執行，創造成本價值
通過對精益化管理的研究，總結出以下6大重點關注方向：
1加強設計階段對標、測算、優化，創造成本價值
2形成標准化制度、分級管控體系，提高決策效率
3控制過程中的簽證變更，降低無效成本
4豐盈供方庫，加強供應商考察，達到充分競標
5發展區域集采，形成價格優勢
Ⅳ 哪些精益思想及工具適用於實際工作如何運用
轉載以下資料供參考
精益生產工具簡介如下
1、5S與目視管理
「5S」是整理(Seiri) 、整頓(Seiton) 、清掃(Seiso) 、清潔(Seikeetsu)和素養(Shitsuke)這5個詞的縮寫 」5S」 ，起源於日本。5S是創建和保持組織化，整潔和高效工作場地的過程和方法，可以教育、啟發和養成良好「人性」習慣，目視管理可以在瞬間識別正常和異常狀態，又能快速、正確的傳遞訊息。
2、准時化生產(JIT)
准時生產方式是起源於日本豐田汽車公司，其基本思想是「只在需要的時候，按需要的量生產所需的產品」 。這種生產方式的核心是追求一種無庫存的生產系統，或使庫存達到最小的生產系統。
3、看板管理（ Kanban ）
看板是可以作為交流廠內生產管理信息的手段。看板卡片包含相當多的信息並且可以反復使用。常用的看板有兩種：生產看板和運送看板 。
4、零庫存管理
工廠的庫存 管理是供應鏈的一環，也是最基本的一環。就製造業而言，加強庫存管理，可縮短並逐步消除原材料、半成品、成品的滯留時間，減少無效作業和等待時間，防止缺貨，提高客戶對 「 質量、成本、交期 」 三大要素的滿意度。
5、全面生產維護（ TPM ）
以全員參與的方式，創建設計優良的設備系統，提高現有設備的利用率，實現安全性和高質量，防止故障發生，從而使企業達到降低成本和全面生產效率的提高。
6、運用價值流圖來識別浪費
生產過程中到處充斥著驚人的浪費現象，價值流圖(Value Stream Mapping)是實施精益系統、消除過程浪費的基礎與關鍵點。
7、生產線平衡設計
由於流水線布局不合理導致生產工人無謂地移動，從而降低生產效率；由於動作安排不合理、工藝路線不合理，導致工人三番五次地拿起或放下工件。
8、拉系統與補充拉系統
所謂拉動生產是以看板管理為手段，採用「取料制」即後道工序根據「市場」需要進行生產，對本工序在製品短缺的量從前道工序取相同的在製品量，從而形成全過程的拉動控制系統，絕不多生產一件產品 。 JIT需要以拉動生產為基礎，而 拉系統操作是精益生產的典型特徵。精益追求的零庫存，主要通過拉系統的作業方式實現的。
9、降低設置時間 (Setup Rection)
為了使停線等待浪費減為最少，縮短設置時間的過程就是逐步去除和減少所有的非增值作業，並將其轉變為非停線時間完成的過程。 精益生產是通過不斷消除浪費、降低庫存、減少不良、縮短製造周期時間等具體要求來實現的，降低設置時間是幫助我們達到這一目標的關鍵手法之一。
10、單件流
JIT是精益生產的終極目標，它是通過不斷消除浪費、降低庫存、減少不良、縮短製造周期時間等具體要求來實現的。單件流是幫助我們達到這一目標的關鍵手法之一。
11、持續改善 (Kaizen)
當開始精確地確定價值，識別價值流，使為特定產品創造的價值的各個步驟連續流動起來，並讓客戶從企業拉動價值時，奇跡就開始出現了。
雖然精益生產管理是一個循序漸進、不斷改善的過程，但是熟悉這些工具對精益生產的實施將會起到很大的幫助。
Ⅵ 在服務業中如何靈活運用精益生產思路
精益生產方式既是一種以最大限度地減少企業生產所佔用的資源和降低企業管理和運營成本為主要目標的生產方式，又是一種理念、一種文化。實施精益生產方式JIT就是決心追求完美、追求卓越，就是精益求精、盡善盡美，為實現七個零的終極目標而不斷努力。它是支撐個人與企業生命的一種精神力量，也是在永無止境的學習過程中獲得自我滿足的一種境界。
大多數人對企業管理的研究產生於製造業，所以很多生產領域的管理方法和經驗在服務業的運用也就不足為奇了。精益服務就是精益生產的思路在服務業中的運用。
精益服務。是通過系統結構、人員組織、運行方式和市場供求等方面的變革，使服務系統能很快適應用戶需求的不斷變化，並能使服務過程中的一切無用、多餘的東西被精簡，最終達到包括市場營銷在內的服務的各個方面最好的結果」。精益思想的核心就是以越來越少的投入——較少的人力、較少的設備、較短的時間和較小的場地創造出盡可能多的價值;同時也越來越接近用戶，提供他們確實想要的東西。精益思想迅速成為製造業的一股新風，為許多生產型公司競相採用。服務型企業同樣可以運用精益原則提高工作績效，增加公司營收。
公司必須設法在強手如林的競爭中獨樹一幟。企業就要竭力縮短投保單的處理周期，簡化保單提交流程，減少差錯率。改進運營質量，管理人員把目光投向精益生產管理體系，該方法是建立在持續流水作業的概念基礎上，這有別於每道工序都實施批量處理的傳統生產體系。
Ⅶ 精益思想的研究方法
精益管理是精益生產理論的擴展，是精益思想在企業各層面的深入應用，精益管理是以精益思想為指導、以持續追求浪費最小、價值最大的生產方式和工作方式為目標的管理模式。
價值流是指從原材料轉變為成品、並給它賦予價值的全部活動。這些活動包括：從概念到設計和工程、到投產的技術過程，從訂單處理、到計劃、到送貨的信息過程，和從原材料到產品的物質轉換過程，以及產品全生命周期的支持和服務過程。
精益思想識別價值流的含義是在價值流中找到那些是真正增值的活動、那些是可以立即去掉的不增值活動。精益思想將所有業務過程中消耗了資源而不增值活動叫做浪費。識別價值流就是發現浪費和消滅浪費。識別價值流的方法是「價值流分析 Value Stream map Analysis」——首先按產品族為單位畫出當前的價值流圖，再以客戶的觀點分析每一個活動的必要性。價值流分析成為實施精益思想最重要的工具。
價值流並不是從自己企業的內部開始的，多數價值流都向前延伸到供應商，向後延長到向客戶交付的活動。按照最終用戶的觀點全面的考察價值流、尋求全過程的整體最佳，特別是推敲部門之間交接的過程，往往存在著更多的浪費。
「拉動」就是按客戶的需求投入和產出，使用戶精確的在他們需要的時間得到需要的東西。實行拉動以後用戶或製造的下游就象在超市的貨架上一樣地取到他們所需要的東西，而不是把用戶不太想要的產品強行推給用戶。拉動原則由於生產和需求直接對應，消除了過早、過量的投入，而減少了大量的庫存和現場在製品，大量的壓縮了提前期。拉動原則更深遠的意義在於企業具備了當用戶一旦需要，就能立即進行設計、計劃和製造出用戶真正需要的產品的能力，最後實現拋開預測，直接按用戶的實際需要進行生產。
實現拉動的方法是實行 JIT 生產和單件流。當然，JIT 和單件流的實現最好採用單元布置，對原有的製造流程做深刻的改造。流動和拉動將使產品開發時間減少 50%、訂貨周期減少 75%、生產周期降低 90%，這對傳統的改進來說簡直是個奇跡。 奇跡的出現是由於上述 4 個原則相互作用的結果。改進的結果必然是價值流動速度顯著的加快。這樣就必須不斷地用價值流分析方法找出更隱藏的浪費，作進一步的改進。這樣的良性循環成為趨於盡善盡美的過程。Womack 又反復地闡述了精益製造的目標是：「通過盡善盡美的價值創造過程（包括設計、製造和對產品或服務整個生命周期的支持）為用戶提供盡善盡美的價值」。
「盡善盡美」是永遠達不到的，但持續地對盡善盡美的追求，將造就一個永遠充滿活力、不斷進步的企業。由顧客確定產品價值結構。
什麼是精益企業，我們認為，精益企業是把精益管理應用於企業所有層面，從管理系統上能有效杜絕浪費，從文化上人人竭力追求持續改善，並實現經營業績卓越、持續競爭力強的企業。
Ⅷ 如何做好精益生產及推進方法，
僅供參考：
(一)推行精益生產,首先是思想觀念的轉變
精益生產是徹底消除無效勞動和浪費的管理思想和管理技術，是對管理改善的盡善盡美的無止境追求。一汽各廠（部）根據這一基本原則，結合自身的實際情況，確定推行精益生產方式的總目標，如鑄造廠提出了「四無兩優一提高」的總體目標和要求。其基本內容是：生產管理追求無庫存，質量管理追求無缺陷，設備管理追求無停台，成本管理追求無浪費；優化生產,優質服務；提高勞動生產率。
1、生產管理追求無庫存——徹底改變以過多庫存儲備保生產的傳統做法，將以「造型」工序為中心的推動式生產變為以"清理"工序為起點的拉動式生產。實行以需定產（一個流生產），逐步擴大看板管理品種，"造型"生產線實行柔性生產，生產計劃和生產統計應用計算機管理，大幅度壓縮多餘的工序、在製品和庫存最大限度地降低資金佔用,提高生產組織水平。
2、質量管理追求無缺陷——不斷提高質量管理和鑄件質量水平。質量管理要從"全數檢驗"轉向"零缺陷管理"，進一步減少不良損失，用精益思想來研究和實施質量改進和攻關，提高產品的工藝水平。落實質量責任制，嚴格進行廠內Audlt（奧迪特）質量評審（德國大眾的先進方法)，嚴肅工藝紀律,使每個環節、每道工序、每名員工都切實做到精心操作、嚴格把關,確保鑄件的內外質量都達到優質品標准。
3、設備管理追求無停台——提高設備的可動率，提高工裝的工藝水平和使片壽命，堅持以生產現場為中心，抓好現場巡檢、設備維修，實行設備封閉管理。採取快速換模法，滿足小批量多品種的生產需求。通過採用一系列有效措施，不斷提高設備工裝的技術狀態，為保證生產的順利進行和生產優質鑄件提供可靠的必要條件。
4、成本管理追求無浪費——狠抓投入產出管理，做到少投入、多產出、優質低耗、降低成本。深入開展三級經濟核算，抓好鑄件收到率、砂芯使用率、爐料投入、鐵水產出、砂芯出芯率、造型成型率、清理合格率等各生產環節的考核.對原材料、產成品、備品、備件等重新制定最高、最低的儲備限額,做到用盡可能低的儲備滿足生產需要,大幅度地降低消耗、減少浪費、活化資金、降低鑄件成本。
5、優化生產——全廠每個生產環節都力爭達到整體優化的標准。實施生產要素一體化管理，強化現場"5S"管理，現場工位器具標准化，改善生產現場環境,提高現場文明生產水平，使生產要素達到最佳的組合狀態。
6、優質服務——強化管理科室為生產一線服務、後方為前方服務，切實轉變管理科室過去的工作作風。
(二)推行精益生產,以生產領域的推進帶動管理水平的提升
推行精益生產的初期，偏重於生產製造過程.隨著世界范圍對豐田生產方式為基礎的精益生產方式認識的深入，很多企業將其內涵從製造領域擴展到產品開發、協作配套、銷售服務、財務管理、企業組織等方面。因此，一汽推行精益生產方式的內容，也開始向管理領域拓展，以期實現生產全過程的精益化。
1、全面實行拉動式生產。堅持以銷定產，把後道工序作為前道工序的用戶，以各條總裝線為龍頭，以總裝拉總成、以總成拉零件、以零件拉毛壞、以毛壞拉材料供應，實行整個供應鏈的拉動式生產。
2、努力實現均衡生產。均衡生產是實現拉動式生產的前提，均衡生產均衡的不僅僅是生產數量，更是產品種類、生產工時、沒備負荷的全面均衡。它要求設備、工裝要始終保持在良好的狀態，物資的供應要准時，操作員工的技術水平和出勤率要保持良好的穩定等。當時，一汽本部已有54條生產線達到整體優化標准，全部生產線合理調整也已完成。
3、組織看板管理生產。當時，各專業廠之間採用看板進行取送貨，在中型卡車的生產領域已經運用得比較熟練但在其他國產件生產領域里還沒有完全走上正軌，看板管理還只是在部分專業廠和部分生產線上推行。即使這樣，一汽使用看板管理，仍然使在製品儲備得到了大幅度的壓縮。
4、計算機輔助生產管理。一汽在計算機輔助生產管理方而主要進行了兩項工作：
(1)在生產處應用計算機進行技術文件管理、整車計劃管理。零部件計劃管理和生產統計、分析管理。這項工作已完成，並准備與銷售、供應、協作、財務等部門聯網，實現信息共享。
(2)總裝廠和部分專業廠利用計算機對生產過程進行控制，逐步實現多品種小批量的均衡生產，整車與總成、總成與零件的同步生產，把拉動式生產真正提高到現代化管理水平上來。均衡生產要求生產過程的各個環節都要提供保障才能實現，尤其在壓縮在製品的情況下組織均衡生產，難度就更大。為此，一汽全方位地加強管理工作，認真組織好材料(毛坯)、工具、機床備件的及時供應工作。所有的管理部門和管理人員都全神貫注地投人到生產管理中去，後勤服務方面也努力為生產一線提供及時的優質服務。為此，一汽每月按銷售需求編排裝車計劃，並根據市場及時調整,迅速停止滯銷產品的生產，對暢銷產品盡快做出安排，初步實現多品種汽車的混流(若干種產品合理混合)生產。
5、搞好作業現場的整體優化。作業現場整體優化是企業推行看板管理的基礎。作業現場的整體優化包括現場設備的布局調整，合理編排工藝流程，把一字型生產線改造成U型生產線，將大批量輪番生產改造成多頻次、小批量生產等.例如鑄造廠，全廠有10條造型生產線，其中8條線是多品種生產，過去採取集中生產一種鑄件，大量儲備後再生產另一種鑄件的模式。鑄件的生產周期最短的有3～5天,最長的則多達10幾天。通過採用多頓次、小批量生產方式，減少了每種鑄件的標准在製品。為適應快速更換品種的需要，鑄造廠還改進了互換工裝模具的工藝，採取提前預熱等措施，更換型板的時問由4個多小時壓縮到20分鍾。結果是成品庫存由7天降到3天，為推行看板管理打下了基礎。
6、實行"三為"機制。建立以現場為中心、以生產工人為主體、以車間主任為首的"三為"機制，有效地組織後方為前方、機關為基層的服務。
7、開展"5S"話動，改善現場環境。在生產領域推行精益化管理，一般都是從作業現場的整理整頓人手。因為，"5S"動是推行精益生產的基礎，"5S"管理水平的高低，往往是評價一個企業精益化管理水準的重要標志。但"5S"這項工作涉及到改變企業的傳統習慣和陳舊作風，搞起來容易，堅持下去很難，需要常抓不懈、持之以恆地進行。
(三)按照精益思想的要求,深化企業內部改革,轉換企業的經營機制
一汽是國家"一五"期間建沒的第一批國有大型企業，其生產管理模式也是照搬蘇聯在20世紀50年代的模式，加之長期在計劃經濟體制,企業內部機構臃腫、人浮於事、效率低下,嚴重束縛了生產力的發展。按照精益思想的要求，一汽在深化企業內部機制改革上主要辦了兩件事。
1、全面推行三項制度改革。在推行精益生產初期，一汽集團公司完成了精簡機構、壓縮定員、全員合同化管理和推行崗位工資制度等各項工作。壓縮科級機構288個，壓縮比例為13.4%;壓縮定員編制10970人，其中幹部壓縮比例為I1.7%，工人壓縮比例為9.04%。精簡機構的當年，集團公司實現了人員負增長和全員勞動生產率比上年提高25%的好成績。
2、堅持"精幹主體,剝離輔助"。將承擔社會及生活服務功能的部門從主體中剝離出去，成立了自主經營、自負盈虧的實業開發總公司、把企業辦社會的包袱逐步轉化為不斷提高經濟效益的一種財富。此外，由於先前試點組建的、直接面向市場的散熱器公司的運行取得了成功，一汽就把初具規模的總成和零部件廠直接推向市場，成為獨立或相對獨立的子公司。
(四)以精益思想為指導,使產品創新和技術創新
將精益思想注入產品研發階段，滿足用戶不斷增長的需要，既是企業生存之本，也是走創新之路，保持自主品牌的重要內容，因此，一汽提出要用精益思想大幹"三車一機"（即平頭車、麵包車、小紅旗轎車和488發動機），以便在實際工作中探索出一條適合自己特點的精益發展之路。
1、實行主查制(項目經理負責制)領導模式，強化產品開發工作的集中統一指揮。一汽成立了三個以公司副總經理為首的指揮部，分別對"三車一機"中的各個產品從設計試制、生產准備、質量保證、成本控制直至投產加工的整個過程。實行全權指揮、全面負責.下屬的汽車研究所把過去按專業分工設置的組織機構改為按產品分工設置，成立了中型卡車部、輕型卡車部和轎車部，並設立了主查職務，按產品種類對設計、試制、試驗工作實行統一管理。
2、實行同步工程，改變過去接力棒式的工作程序。同步工程，又稱並行工程，即對產品策劃、開發及其相關過程（包括製造過程和支持過程）實施並行、一體化設計的一種系統化方法。比如，生產系統提前介入，嚴格按照現生產安排和組織新產品的試制，這樣不僅保證了新車的試制進度和製造質量，而且有利於促進產品設計和工藝方案的最佳配合；在工藝設計的同時，組織進行工藝裝備和非標設備的設計和製造；對製造周期長的工件，在模具設計還沒有完成時，就先畫出毛壞圖，派專人訂購模具毛壞進行相加工,使模具生產周期大幅度縮短。
3、質量管理向研發領域延伸，抓好投產前的質量控制。在確定新產品投產進度時，就規定新產品投產前的質量目標；把新試制的汽車定向地送到直接用戶中去進行實際使用試驗，認真分析用戶反饋回來的產品質量問題，對發生頻次較多的問題立即組織質量攻關，並把成果列人新產品的設計和工藝方案；新產品試制工作全部列入質量管理體系和Audit評審體系,嚴格把好投產前的質量關;按照公開招標、擇優選點的辦法選好配套企業,對有問題的配套企業進行整頓,強化配套產品的質量控制。
(五)搞好班組建設,開展群眾性的改善活動.
堅持以人為本，廣泛調動職工的"主人翁精神"，參與企業管理、開展技術革新是一汽的傳統。其主要做法有以下四方面：
1、開展班組升級達標活動。活動之初，以健全管理基礎工作為內容，制定了《班組工作條例》。凡是達到條例所規定的各項標準的，命名為"上條例班組"。此後在"上條例班組"中又加上了"自控班組"和"信得過班組"。以開展質量"三自一控"為重點，以"信得過班組"為最高檔次，開展了"創三組"的升級達標活動。
"創三組"標准大致包括：是否開展QC小組活動，有無當年成果，是否開展班組質量活動日，是否堅持質量改進活動和杜絕批量質量事故、責任返修品作為否決項目；連續一年逐月完成各項經濟技術指標(含產量、質雖、品種、成本和勞動生產率)，堅持文明生產，堅持學習技術與質量管理，堅持正確使用並精心維護設備；掌握本崗位應知應會、三熟悉（工藝、標准、檢測）；堅持貫徹工藝紀律,執行三按(按圖紙、按工藝、按標准規程)加工；尊重檢查員，對質量負責，出了質量問題做到三不放過；發揮兩長三員作用；達到班組上條例和自控班組的全部條件；自控工人占班組總數90%；有合理化建議，有質量內控標准及深化工藝項目；做到自檢、自分、自蓋工號和控制不良品流向下一道工序的"三自一控",等等。
隨著精益生產理念的逐步深入，一汽又在"創三組"的基礎上增加了一個精益班組，作為班組升級達標的最高層次，精益班組的標准，除了生產和質量目標外，還突出了培養一專多能的多面手，並廣泛開展群眾性改善活動。
2、開展群眾性改善活動。這項活動是在鑄造廠灰清車間一個變800噸為80噸的故事中開展起來的。過去有個觀念：工人生產的半成品越多對企業的貢獻就越大。鑄造廠最艱苦的灰清車間是老先進，這里的鑄件庫存一度高達800噸，用5噸載重汽車能裝滿160輛。該車間主任通過學習精益生產方式，懂得了過多的庫存是浪費，這些堆放在車間里的鐵山，長年佔用企業資金達150萬元，它們正是造成企業效益低下之源。灰清車間立即發動工人向生產中的無效勞動宣戰，通過重新規劃車間的設備布局，改進設備、工藝、管理和操作方法，實現了全車間工作不落地，生產與下道環節同步進行。這一變革，不僅改變了灰清車間鑄件堆積如山、遍地鐵砂的舊面貌。還使在製品從800噸減少到80噸，資金佔用降至15萬元，生產能力提高了一倍。他們的經驗在全公司推廣後，圍繞如何消除無效勞動，減少和杜絕浪費，形成了一個群眾性改善活動的高潮。
3、開展業務知識和操作技能的學習和訓練。一汽通過有組織、有計劃地開展業務知識和操作技能的學習和訓練，培養一專多能的多面手，逐步實現了本小組的設備都能操作，並且會保養、會維修、會改善,從而解決了因勞動分工過細所造成的管理障礙，提高了生產效率，也使工人的才智得到了充分的發揮。
工人的培訓工作一般由車間自己組織，以技能操作訓練為主，輔以必要的理論知識學習。集團公司下屬的技工學校和團委聯台舉辦一汽青年電視學校，對兩萬多名沒有經過職業培訓的青工進行一汽的發展及技術和管理業務知識的培養，收到了比較好的效果。
比如，工具廠自推行精益生產方式以來，在挖掘人的潛能方而狠下功夫。首先在夾具二車間試行了一人多機操作，打破工種界限，允許跨工種作業，鼓勵一人多能。過去培養一名操作工人需要2-3年時間，現在要求在幾個月內就要熟練一門技術。因此，部分工人在開始試行時產生了"三怕"。怕自己現在的好工種換成壞工種，怕多學技術多挨累，怕個人收人受影響，一些管理幹部產生了三擔心：擔心工人花了時問學不成技術，擔心學成後頂崗作業的工時少，影響整個生產任務，擔心苦、臟、累崗位沒人願意干。針對這些思想，工具廠及時制定了激勵機制和制約機制，以鼓勵職工一崗多能。在激勵政策上提出：凡參加多崗學習的職工，崗位工資和崗位獎金就高不就低，對因參加多崗學習而影響個人收入的,車間在二次分配時，給予適當的獎勵，進行朴償；多機操作人員在評選先進和晉級中具有優先權；無工時考核人員在完成本職工作之外，到機床上操作，按所干工時計獎金；在可能的情況下，盡量滿足職工自選工種的願望。該車間在制約機制上提出:限定崗位學習期限，到期不能頂崗者，學習期內所發獎金全部扣回；在上崗合同中，要求凡是50歲以下的職工，包括管理幹部和車問辦事員，都要具備一崗多能。
激勵機制與制約機制的配套運行，促進了一崗多能活動的開展，職工們學得快、用得活.由於一人多機操作，消除了多年來專業分工過細的弊端，解決了單件小批生產的主要矛盾，消除了工種間任務不平衡現象，充分發揮了工人智能和設備潛能，實現了均衡生產。
(六)流程改造,內部挖潛
1、為了達到少投入、多產出;快投入、快產出;邊投入、邊產出的目的，一些部門創造了許多行之有效的管理方法。比如，把單一品種的生產線改造成多品種混流的生產線，可以在同一條生產線上加工不同系列、不同規格的產品；通過生產線的合理調整和實行小批量多頻次生產等措施，騰出了大片生產場地和倉庫面積；把形狀簡單、容易加工的零部件擴散給附屬廠或協作廠，騰出高大的廠房生產復雜的、技術含量高的零部件，既充分利用現成的剩餘能力，又發揮自身的技術優勢；在技術引進上，只購買生產中必不可少的主要沒備，自己製造輔助設備節省了大量外匯。
2、實踐配套產品直送工位的工作。長期實踐證明，直送工位在減少資金佔用、節約包裝材料和儲運費用上都是非常有效的。如輪胎、鋼板彈簧、蓄電池等資金佔用較大的配套產品實行直送工位，節約資金佔用2000多萬元，對距長春（一汽本部所在地）較遠的外地配套企業，一汽就與他們共建"一汽協作中轉服務中心",實現由中心直送工位上工作的展開，為一汽改變生產模式,提高生產效率，樹立"第一汽車"的國車品牌打下了堅實的基礎。
Ⅸ 精益維修組織怎麼建立，如何度量指標
建立實行精益維修的組織結構：
在典型的精益生產組織中，資源被劃分為以工作區域或者製造單元為中心的工作組，並准確區分工作組中每一個成員的角色和責任。經驗證明，這種組織結構精益生產過程中十分重要。而要結合精益生產實施精益維修，則該工作組的結構必須包括必要的操作人員和一個可能的為該工作區域負責的維修人員。同時為了保證對所有的工作組都能夠實現精益維修，還應該有一個維修中心來進行統一的規劃和計劃。集中統一的維修規劃有助於避免任何重復的維修項目和資源配置。在一個精益生產環境中實施精益維修的組織結構，這種組織結構有助於促進精益生產和全員生產維修的效果，並把維修的效果從事後的反應式維修調整到事前的主動維修中。
精益維修的效果度量指標：
為了衡量各企業開展精益維修帶來的效益，需要制定一系列的指標。設定指標時，應該重點強調維修活和企業行為的整體目標一致性。這里，我們把精益維修的效果度量指標分為三類（見下表：精益維修的效果度量指標），一是基本的度量指標，主要用來驗證精益維修帶來的效益，一般可以用經濟指標來衡量，如每單位產品的平均維修費用和延長工作時間的百分比，二是維修性能的度量指標，主要用來衡量企業維修系統的運行情況；第三類是維修計劃有效性的度量，主要用來反映維修計劃的有效程度。三類指標的具體內容見表1，從這些度量指標可以看出，開展精益維修活動，既能夠給企業帶來明顯的經濟效益，同時也能夠優化企業的維修系統運行性能，加強企業生產和維修計劃的有效性。
精益維修是精益思想在維修行業的生產(維修)實踐中不斷應用、總結而發展形成的。它以精益思想為指導，綜合運用各種維修技術，涉及到企業管理、物流、生產和維修等活動；通過一系列的原則、概念和技術，發現和消除維修過程中的各種"浪費"，創造更多維修的"價值"。
因此，精益維修與傳統的事後維修、預防性維修和以可靠性為中心的維修一樣，是一種維修思想，它綜合了以上幾種維修思想，以現有維修技術為支撐，並突出了消除浪費和創造價值在維修活動中的地位。RichySmith用金字塔模型闡述了精益維修的執行環境和技術"，主要包括：全員生產維護(TPM)、以可靠性為中心的維修(RCM)、5S過程、Kaizen改進方法、自主維修技術、故障源分析技術(RCA)、備件准時供應、工作指令系統(workordersystem)、計算機維修管理系統(CMMS)、設備管理系統(EquipmentManagementSystem，EMS)等思想和技術。精益維修還突出了維修人員在維修活動中的主導作用，將其定位為維修企業最具價值的資產。當前精益維修多應用於工廠等生產設備的維修，而在工程機械維修中尚處於起步階段，亟需在現有工程機械維修思想和技術基礎上，深入分析工程機械維修的特點和存在的問題，在精益思想的指導下，開展工程機械的精益維修實踐和理論研究。
Ⅹ 精益維修怎麼進行實施
精益維修是精益思想在維修行業的生產(維修)實踐中不斷應用、總結而發展形成的。它以精益思想為指導，綜合運用各種維修技術，涉及到企業管理、物流、生產和維修等活動；通過一系列的原則、概念和技術，發現和消除維修過程中的各種"浪費"，創造更多維修的"價值"。
因此，精益維修與傳統的事後維修、預防性維修和以可靠性為中心的維修一樣，是一種維修思想，它綜合了以上幾種維修思想，以現有維修技術為支撐，並突出了消除浪費和創造價值在維修活動中的地位。RichySmith用金字塔模型闡述了精益維修的執行環境和技術"，主要包括：全員生產維護(TPM)、以可靠性為中心的維修(RCM)、5S過程、Kaizen改進方法、自主維修技術、故障源分析技術(RCA)、備件准時供應、工作指令系統(workordersystem)、計算機維修管理系統(CMMS)、設備管理系統(EquipmentManagementSystem，EMS)等思想和技術。精益維修還突出了維修人員在維修活動中的主導作用，將其定位為維修企業最具價值的資產。當前精益維修多應用於工廠等生產設備的維修，而在工程機械維修中尚處於起步階段，亟需在現有工程機械維修思想和技術基礎上，深入分析工程機械維修的特點和存在的問題，在精益思想的指導下，開展工程機械的精益維修實踐和理論研究。
精益維修的實施過程：
為了在企業正確地推行精益維修的理念，並使企業的每一個成員和組成單位都明確自己在精益維修過程中的地位和作用，一些維修咨詢公司提出了針對製造企業實行的精益維修工作流程圖。通過該流程圖，可以確保該流程中的每一位成員都能夠收到准確的信息，並便於他們規劃最對現有資源的最有效能的利用，同時也為管理全部的可靠性工作提供一個了准確的信息處理機制。該流程圖中，首先應該明確各個工作組和各維修管理部門的功能，同時，要求所有的人都認可這個工作過程，從該流程圖可以看出，精益維修的良好效果必須通過團隊的共同努力來創建，這一點恰恰突出了實現精益維修的金字塔中全員生產維修（TPM）的核心精神。