A. 如何選拔企業經營管理人員
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企業如何培育選拔經營管理者
眾所周知，人才是企業發展全局的重要支撐。
目前，愈來愈多的企業管理者意識到企業發展競爭的關鍵，說穿了就是一句話，即人才的競爭。
企業若想獲取人才的優勢，提升企業自身的核心競爭力，就必須在選擇對外進行招聘企業管理人才的同時，注重對企業內部潛在的人力資源即企業人才進行有效地培養和選拔，以確保企業人才持續供給的局面良性循環，從而促進企業核心競爭力和企業可持續發展能力的不斷提升。
1.統一對企業經營管理人才培養和選拔工作的認識
企業要適應現代生產力發展水平的客觀要求，就必須培養和造就一大批懂現代化企業管理的人才。
運用現代經營思想、組織、方法和手段，對企業人才進行培養和選拔，使之為企業創造最佳的經濟效益服務。
因此，建立健全行之有效的企業管理人才培養和選拔管理機制，充分提高企業經營管理人才的積極性，按計劃、步驟有條不紊地做好對企業人才進行培養和選拔的工作，對於企業發展緊緊圍繞社會主義經濟發展的現階段水平，科學合理的引進和培養企業最急需有用的人才，具有著重要的現實意義。
隨著我國市場經濟的飛快發展,給許多企業帶來了發展的機遇，同時也為企業現階段如何選人用人出了一道難題。
企業如果在用人方面採取的辦法和措施得當，則有利於企業的全面發展，反之，若用人不當，則勢必會影響到企業的前途。
因此，企業應認清當前形勢，統一思想認識，不斷增強企業廣大員工的緊迫責任感，使之形成培養和選拔企業經營管理人才的廣泛共識，真正把企業培訓與選拔企業經營管理人才的任務和目標落到實處。
現實工作實踐經驗的總結告訴我們，從企業普通員工中選拔培養經營管理和技術人才是可行的。
有了人才培養選拔的激勵機制；也就有了企業經營管理人才；最終也就有了企業的不斷發展，這是目前越來越多的企業所具有的共同認識。
2.建立完善管理機制，培養和選拔更多的企業經營管理人才
企業培訓教育是對員工從事本職工作，履行本崗職責所必須進行的思想政治教育和技術業務教育，它是適應科學技術發展，提高產品競爭能力的需要，是提高勞動生產率的可靠保證。
對於進入培訓選拔階段的員工，企業應創建更多良好的培養環境，實施多元化的培養手段，採取有針對性的方法和措施對企業人員進行培養。
2.1選擇科學合理的培養選拔方式
如果企業在用人方面沒有以企業培訓與選拔的機制為主導,企業人才的知識與智力儲備就會迅速變得老化,甚至枯竭,從而導致企業喪失發展的後勁,最終只能是被市場所淘汰。
企業經營管理人才從何而來？這是目前所有企業值得思考的一個重大現實問題。
企業人才能不能選拔出來並且迅速的發揮作用？關鍵在於企業制定的相應政策以及相適應的環境。
建立有效的激勵機制與約束機制，是當前企業人才培養選拔工作的重要內容。
以制度管人，做到有章可循，制度面前人人平等，此外，約束機制能及時有效地緩解企業經營管理中的矛盾，並且方便操作。
而以人管人卻做不到，其往往會顧此失彼，從而引發各種矛盾的出現。
採用激勵為主的機制，目的是為了引導企業人才奮發努力向上。
激勵為主並非等於不要約束，而是從制度的嚴謹性上加以嚴格約束，以此達到把企業經營管理人才的積極性充分調動起來的目的，最終使企業通過培養機制，造就選拔出一大批企業經營管理人才。
2.2完善企業管理人才培養與選拔的流程
隨著全社會教育水平的不斷提高，企業普通員工中的大多數人，目前都已經具備了一定程度的文化水平，其中不乏一些具有本職工作崗位所需的基本技能和相關技術知識。
注重對企業內部潛在的人力資源即企業人才進行有效地培養和選拔，能夠確保企業人才持續供給的局面良性循環。
明確目標任務，是落實企業人才管理的培養選拔的保障措施，切實做好培養和選拔企業人才的考核工作。
應做到以下四個方面：1科學合理地制定切實有效的培訓計劃；2多形式全方位開展對企業員工的培訓工作；3不斷強化培訓方法和措施；4培訓過程中突出重點，大力增強培訓的有效性。
德國社會學家馬克斯·韋伯指出：組織存在明確的分工；組織內各職位按自上而下的等級系統；組織是由法規和規章組成的，管理人員必須遵守規則和辦事程序；組織成員之間是一種職位關系。
不受感情的影響；人員的任用得通過考試來確定。
且有嚴格的選擇標准；管理人員有固定的待遇，是一種職業管理人員。
3.影響企業經營管理人才培養和選拔的幾大因素
大家知道，企業的優秀管理人才要想在實際工作中順利的成長，並且出類拔萃脫穎而出，則需要有一個良好並且適宜人才發展的空間環境。
當前，影響其成長的不利因素具體表現於如下幾個方面：
3.1缺乏有效地激勵機制。
企業如果健全完善用人制度，就會發揮其內部普通員工的潛力，企業就會在短時間內迅速產生出一大批合格的企業管理人才。
而我們目前的企業卻對這方面工作做的很少。
3.2缺乏其成長的有效舞台。
對企業員工來說，所處的本職工作崗位都是他們成長的舞台，在崗位上員工可以充分發揮自身的主觀能動性。
通過本職崗位這個舞台的錘煉，最終把自己培養鍛煉成企業的生產和技術骨幹，有的甚至還走向了領導的工作崗位。
而目前我們有很多的企業卻忽略這方面的作用。
3.3行業不正之風導致用人上存在的腐敗現象。
所謂企業人才管理的監督機制，就是遏制管理者在使用人才方面存在不正之風和腐敗現象。
而目前我們的一些企業，這樣的機制往往被某些管理者因人情或金錢等因素而撞開了機制管理的漏洞。
3.4缺少企業人才能上能下的用人管理機制以及企業人才管理的有效的監督機制經營管理人才的身上。
總之，完善企業經營管理人才培養和選拔機制，是構建社會主義和諧社會工作環境的需要；是企業發展科學管理與決策的需要；是我們國家繼續沿著繁榮穩定趨勢發展的需要；是企業經營管理領導者以身作則、積極起帶頭表率作用的需要；是企業經營管理人才輩出的需要。
同時，建設一支優秀的企業經營管理人才隊伍，對於我們的企業乃至國家的經濟發展，都具有著十分重要的意義。
一些企業缺少健全規范的人才選拔機制，沒有把激勵機制真正落實到企業優秀。
B. 怎樣管理設備維修人員
那你們可是大公司呀？其實這些問題應該是公司一直以來的遺傳性問題。老師傅專是這樣，新來的也跟著這樣屬，一下出個什麼管理制度來制約他們，是很難的，而且會適得其反。可以根據廠里進幾年維修費用選擇一個折中的數額，給他們定好，超過了那個額度或時間就不給獎金或者不能計算加班費等。正對幾個闖槍口的來整頓下，殺雞儆猴。或者有些設備直接找維修公司維修，說不定這樣還可以給廠里降低成本了。
C. 車隊的維修技師是怎麼選拔上去的
車隊的專門來技師..沒有足夠的功底源 誰能上任?? 除了這個 還要有 豐富的 賽場經驗 和對 賽車維修和改裝的鑽研度, 可以說 一個 非常出色的 維修 改裝技師 是 車隊的重要 組成部分,...賽車各方面的協調因素 都取決於 維修或改裝技師,.. 個人認為,選拔 車隊專業的改裝或維修技師, 最基本的 考核就是 該技師對 汽車或賽車各方面的構成功用,原理是什麼,必須對這些有極其深刻的認識和掌握, ..在這基礎上,..還要對改裝有高深的認識和見解,..反正這種專業的 車隊改裝\維修技師 要通過各方面嚴格的篩選 才能出爐 的. 本人是汽車改裝的業余愛好者, 不能給出 LZ 很專業的 答案,還請諒解!
D. 怎樣面試物業維修工
心理准備來就是准備挨罵了。源物業公司一般容易得罪人的。有時候幹活需要收費，可能引起業主的反彈。你們需要提前和業主說明，收費的依據是什麼，你自己都要清楚才行。
物業公司是一專多能的維修工，你需要懂得很多才可以勝任。
E. 企業招聘選拔如何進行管理
招聘前的准備：人力資源規劃和工作分析
企業在招聘選拔之前，需要做兩項重要的基礎性工作，那就是：人力資源規劃和工作分析。企業的人力資源規劃是運用科學的方法對企業人力資源需求和供應進行分析和預測，判斷未來的企業內部各崗位的人力資源是否達到綜合平衡，即在數量、結構、層次多方面平衡。工作分析，是分析企業中的這些職位的職責是什麼，這些職位的工作內容有哪些以及什麼樣的人能夠勝任這些職位。兩者的結合會使得招聘工作的科學性、准確性大大地加強。
招聘策略的確定
企業要進行招聘工作，一般需要考慮以下一些方面的問題：
企業需要招聘多少人員？
企業將涉足哪些人才市場？
企業應該僱用固定員工，還是應利用其他靈活的僱用方式？
在企業內外同時招聘時，企業應在多大的程度上側重從內部招聘？
什麼樣的知識、技能、能力和經歷是必須的？
在招聘中應注意哪些法律因素的影響？
企業應怎樣傳遞關於職務空缺的信息？
企業招聘工作的度如何？
對這些問題的回答其實就是招聘選拔的策略。招聘的策略包括了對目標人才進行界定，對企業吸引人才的核心優勢進行挖掘和推廣宣傳，以及對招聘渠道和方法的選擇等。只有正確的招聘策略才能保證我們的招聘工作有的放矢，百發百中。依據招聘策略以及人力資源規劃和工作分析的結果，我們就可以制定詳盡的招聘計劃了。
人才招聘渠道
常用的招聘渠道有：互聯網、媒體廣告、現場招聘會、校園招聘、人才中介機構、獵頭公司、雇員推薦等，如何選擇最適合企業的招聘渠道往往是困擾我們的問題，通過《招聘渠道評估表》就可以有效地選擇出適合於企業的招聘渠道。
企業向外發布招聘信息，就需要設計出能夠具有引起受眾的注意和興趣、激起求職者申請工作的願望以及讓人看了之後立刻採取行動等特點的招聘廣告，即注意—興趣—願望—行動四原則。在撰寫招聘廣告時，還需要保證招聘廣告的內容客觀、真實，要符合國家和地方的法律法規和政策，要簡潔明了，重點突出招聘崗位名稱、任職資格等內容以及聯系方式。
F. 如何成為一名合格的維修人員
如果要從事這個行業的話，我覺得首先要對這個專業有所了解，精通才可以。
G. 怎樣選拔公司主管
在公司的創建過程中，在確定公司組織結構中的各個職位後，開始通過招聘、選拔、安置和版晉升來獲權得主管人員。主管人員基本來自兩個方面；從企業內部提升或調動，和從外部僱用。從內部提升人員可以利用計算機信息系統提供的合格的候選人資料，確定人選。
主管人員的來源還有幾個外部渠道，企業尋找符合條件者可以通過不同的方式來進行。許多職業介紹機構都可以為不同職位尋找合適的候選人。
H. 怎麼管理設備維修人員
合理的分工——劃分責任維修區域；
公平的激勵——建立激勵考核制度，根據業績進行激勵，如設備故障停機時間、故障率等；
正確的引導——根據需要進行針對性的技術培訓，引導維修工進行充電提升。
I. 如何選拔管理業務人員
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如何做好企業的銷售人員的選拔與管理即留住優秀的銷售人員成了企業發展的一個重大課題。關於如何解決處理好此工作，只要由兩大方面決定，即企業的人力資源部門在人才選拔上能慧眼識英才，另一方面是企業必須在留住員工上下工夫——留住人心。
關鍵詞 ：慧眼識英才 留住人心
1 ，企業的人力資源部門要能慧識英才就應該做好以下環節的工作：
（1）招聘前： 建立適合「銷售特質」的參數標准
a 由業績差異發現優秀的銷售特質：
與銷售業績相關性最大的前5項能力是：客戶了解度、好勝好強、取悅心理、情緒穩定、大方自信。
與銷售業績相關性最小的因素是：文化程度、工作經驗、年齡、工作時間。
b、由客戶的滿意度發現優秀的銷售特質：
客戶最喜歡銷售人員的前5項因素是：能理解人、能拿出好主意、對人誠實可靠、對客戶經常關心幫助、不怕被拒絕。
客戶最討厭的銷售人員的表現是：話多、欺騙、不負責任、沒主意、沒耐性。
c、由行業特性和銷售流程發現優秀的銷售特質：
銷售領域不存在通用型銷售人才，即使在同一個企業內部，商場銷售和批發經銷網路以及大客戶銷售所要求的人員特質也是不一樣的，新產品推廣和老產品維護的銷售人員風格差異也很大。如保險代理人需要有強烈的說服欲和「屢敗屢戰」的勇氣；而麥當勞的服務生應該懂得欣賞別人對他服務所回報的贊美，並以此更努力地工作；一個知名品牌的銷售人員則需要「耐心，悉心維護客戶和一貫化的自我管理能力」。
因此，企業在招聘銷售人員時，如果僅僅只是憑感覺，而不是根據企業特定的需求設定銷售特質的話，招來的人員往往不能給企業的銷售帶來大的起色。因此，招聘專員可以用一些計量的方法，挖掘出企業現有的表現特別出色的優秀銷售人員身上的共同特點，並以此為標准，建立起一套真正適合本企業的招聘測評系統：
1、建立40個以上的優秀銷售人員有效樣本。企業內部若缺乏40位優秀銷售人員樣本，可以借鑒同行業的樣本信息；
2、由優秀、中等、差等樣本銷售人員填寫筆試和標准化面試表格；
3、樣本測評資料結果，量化進入MINITAB統計分析軟體；
4、通過銷售業績和多項測試數據之間進行多元回歸分析，找出優秀銷售人員共同擁有最大的前五個相關因素；
5、建立有效銷售招聘測試能力評估數據模型，並進行有效性驗證。
舉個例子來說：某大品牌食品公司根據上述五個步驟，發現公司優秀銷售人員共同具備的前五項特質分別是：a、取悅心理，b、理解慾望，c、分析判斷能力，d、內向且有恆心，e、善於處理細節。然後根據五項因素的相關系數統計得出回歸方程式A=ax+by+……。其中a、b、c……是各項特質在所有特質中所佔的比例，x、y……則是相對應a、b、c的系數，最後可根據和數A的得分高低給應聘銷售人員排名，得分高的排名在前，說明其具有較高的銷售潛質，反之，則與優秀銷售人員的要求有一定差距。
在招聘中給應聘者做上述的測試，用客觀數據模型篩選出合適的人員，這樣能極大地提高招聘有效度。
2 招聘時:各類測試巧安排
巨大的誘惑(上不封頂的薪酬設置、快速升職)和較低的就業門檻(一般學歷在大專以上，能吃苦耐勞者)，使得很多人都希望成為銷售人員。因此在招聘過程中，需要主考官巧設問題，以此真實了解應聘者的特質。下面是對面試和場景測試給出的幾項要點提示：
★面試
1、用統一標准提問。運用動機問題的提問方式代替無效的是非選擇性問題。如「顧客反映產品價格偏高，你如何處理？」
2、避免光環效應。對應聘者的評分不要受其文憑、衣著、外貌或某人推薦等影響；
3、給應聘者以鼓勵以期得到真實的答案。一般應聘者面對考官的提問，剛開始時會比較拘謹，有時甚至為了取悅面試官，會根據面試官臉上的表情來對自己的回答作出調整，這個時候，他所表達的也許包含了一些不太真實的東西。故而面試官應該用目光、用點頭等形體語言，更多地給應聘者以鼓勵，讓應聘者放鬆下來，這個時候，得到的答案也許才是真實可靠的。
★場景測試
場景測試應該是專為招聘銷售人員而設置的。即設計銷售場景或者讓應聘者進入現實工作中一段時間。然後通過同事和客戶的反饋，以期掌握應聘者的真實信息。當然，對於被考察者也有問題要答，比如，會讓他寫出「最討厭的員工名單」等。一個合適的應聘人員列出的名單往往是極少是，甚至是空白(一個有效的合作者看到別人更多的是優點)，而缺乏親和力的應聘者一般會寫出一長串「討厭者的名單」。顯然，後一種人缺乏優秀銷售人員應有的特質。
3 聘用後:激勵計劃差異化
經過一系列的特質考察，通過的人就能加入到企業的銷售行列。但並不表明只要具備了這些特質，就一定能成為優秀的銷售人員，他們中間也會產生分化：有特別優秀的，有表現一般的，自然也有業績落在後面的。此外，企業的日常管理、培訓、績效考核等方面的運作也會給銷售人員的業績產生影響，雖然這種影響是有限的。
那麼，面對這些表現各異的人該怎樣進行管理呢？有數據表明，對於優秀、中等和落後的銷售人員應該運用差異化的激勵方式，不同的激勵手段在不同人群中產生的效應是不一樣的。
★培訓
一般企業的銷售培訓只對部分人特別有效，符合馬太效應。企業在培訓時，需要注意以下幾點：1、培訓必須在產品投入市場之前進行。否則等市場做壞了再去彌補會事倍功半；2、培訓前必須了解銷售者特質，固執己見和沒有理解慾望的人，以及缺乏自我動力的人很難在培訓後取得效果；3、知道什麼是不可以培訓的。如人際交往能力，取悅心理，推理判斷能力等；4、培訓是針對銷售人員的強項還是弱項？實踐表明，對強項進行培訓，得到的效果更佳；5、根據不同人員的可提升領域，分設單獨的培訓班。(表1數據來源是某食品企業547人的業績數據樣本)
★不同的管理模式
不同的管理模式對企業銷售人員也會有影響。集權式管理手段相對來說比較壓抑、嚴格，雖然能讓落後的銷售人員的工作得到鞭策和激勵，但卻會抑制優秀銷售人員的業績，因此，許多企業為鼓勵銷售人員，特別是優秀人員的積極性，常採取民主式的管理手段。但實際上，光「集權」不行，光「民主」也不行。只有兼容集權與民主式的管理手段才是最合適的，我們姑且把這種手段稱為「優勢管理」。比較某日化企業三個分公司不同管理模式下的個人業績差異(表2)，所得數據表明，對於業績優秀者，混合式的「優勢管理」手段更有效。
★考評
嚴格的考評能強制性提升落後銷售人員的業績，卻會給優秀者帶來束縛；但是沒考評或者考評標准單一化也達不到考評的目的；因此在考評上也應根據員工分類來擬訂計劃(表3是某高科技企業不同考評方式的業績差異)。
2 企業欲挽留關鍵員工，單單依靠工資、獎金是不夠的，企業要留住員工的人，首要的是留住員工的心，這絕非是一朝一夕的功夫。企業必須在以下方面作好工作：
（1） 以公平的利益吸引人
企業的薪酬水平決定了企業吸引和留住關鍵員工的能力。薪酬的影響，不僅取決於由行業平均工資、企業經營狀況和員工業績決定的報酬絕對數量，也取決於報酬的相對數量和員工感受到的公平滿意度。許多時候，企業過分講求「公平」以致平均主義盛行，員工報酬和資歷掛鉤，和員工現實表現關聯不大，導致員工公平感失衡並產生不滿情緒。因此，企業應盡可能使每一位成員獲得公平的待遇，以公正的分配和激勵機制分配充分發揮個體的能力，在一個公平、公正、公開的工作環境中，憑能力選人才，以業績論英雄，按貢獻定報酬，以競爭促效益。
（2）給員工搭建一個展示自己的舞台
薪酬固然是員工考慮去留的重要因素，但並非是決定性因素。能夠跳槽的，大多是有真才實學者，他們追求的，是獲得他人尊重和最大限度地實現自己地人生價值。企業的員工，無論才能高低，莫不希望能夠施展自己的才華，在實現組織目標的同時實現個人的人生價值。管理者必須從內心深處尊重、愛惜人才，創造一個人盡其才的環境，從而真正留住人才。
（3）委之以責，授之以權
培養員工，最有效的方式是根據員工的才能、潛力委派任務，再適時加以指導和引導。對工作成就感比較強的員工，要善於壓擔子，給其提供鍛煉與發展的機會，以挖掘其潛力，創造更大的成績。松下幸之助就很重視企業人才的培養，他常對工作成就感比較強的年輕人說：「我對這事沒有自信，但我相信你一定能勝任，所以就交給你辦吧」。對於這類員工，領導者越是信任，越是壓擔子，他們的工作熱情就越高，事情自然就辦成了。員工被委以重任後，還要被授予相應的權力，有效下放權利很重要。迪優萊斯說：「授權和領導相互並不沖突，問題在於，許多企業主管認為，掌握控制局面的權力無可厚非。他們對權力產生迷戀，一旦如此，企業有朝一日將會消亡。」員工有職無權，做事必處處受到牽掣，久而久之，做事的積極性和主動性就會受到打擊。員工或者就此混水摸魚，做一天和尚撞一天鍾，或者另謀高就，對於企業都是極為不利的。
（4）用人之長，容人之短
人非聖賢，孰能無過。尤其是那些有才能的人，常有一些平常人不能容忍的毛病，如不修邊幅，不拘小節，性情古怪，恃才傲物等，優秀的管理者對此應有寬容的雅量。曹操的用人思想是「人無完人，慎無苛求，才重一技，用其所長」，沖破了東漢末年重視出身、門第的迂腐標准，對今天仍有借鑒意義。選人、用人如果一味求全責備，只會造就那些四平八穩，不求有功，但求無過的庸才，而對真正有才能、勇於開拓、甘冒風險者就意味著不公平。管理者應該以積極的態度看待失敗，允許員工犯錯誤。傑克•韋爾奇認為：懲罰失敗的後果是，沒有人會勇於嘗試。而沒有人勇於嘗試比失敗還可怕，它使員工固步自封，拘泥以現有的一切，不敢有絲毫的突破和逾越。所以評價員工重點不在於其職業生涯中是否保持不失敗的完美記錄，而在於是否勇於承擔風險，並善於在失敗中學習，獲得教益。
J. 你是怎樣選拔管理人員的，最佳選拔方式是什麼
通用汽車和萬科的「秘訣」 0 W; l$ K7 E! Z8 j4 I " l+ l' i6 C% C+ m) y7 j 在尋找最可信賴的方式之前，讓我們先來看兩個人才管理的「最佳實踐」。1 i. D, j1 @3 [8 W4 x: O2 X( m 5 c# e7 M( l2 U* ]$ q: P+ t% @ 德魯克曾在通用汽車內部研究管理課題。通過考察，他發現了通用汽車擁有眾多人才的秘訣：慎重其事。斯隆本人幾乎把大半的時間用於人事問題，在他的記事本上，有某一年份143個人事決策的備忘錄，沒有其他任何事情在他的時間表裡佔到這么大的分量。斯隆雖然在高管會議上積極參與策略討論，卻總把主導權交給專家們，但是一談到人事的問題，主導的一定是他本人。通用汽車的高管會議多半時間也是花在人事問題的討論上，而非公司政策的研究。有一次，會議針對基層員工工作和職務分派的問題討論了好幾個小時，令德魯克頗為不解。對此，斯隆的解釋是：「公司給我這么優厚的待遇，就是要我做重大決策，而且不要發生失誤。請你告訴我，哪些決策比人的管理更重要呢？」: | X2 h/ b% a; V1 W y/ I ) e9 P7 k9 h9 D. N# i+ ~ 萬科是房地產企業。房地產項目周期非常長，一般需要5年左右，因此人才隊伍很難像其他行業如製造業那樣迅速復制和膨脹，而萬科不僅滿足了自身的人才需求，還在客觀上成為同行的人才「黃埔軍校」。是什麼原因使得萬科在如此高速的發展中，職業的管理者源源不斷地涌現？ 6 F" O+ o1 A2 X. B, c % N( E% N/ J# Q" Q( v- L3 B4 Q! r 萬科的秘訣可以用「50」和「500」兩個數字來概括。每年，在集團人力資源部的牽頭下，根據員工的業績和上級主管的推薦和人力資源部的審核，萬科會從一線挑選出一個具有上升潛質的管理後備隊伍，這個隊伍包括兩部分，一部分是從基層上升到中層的大概500人，一部分是從中層上升到高層的大概50人。: Z2 w+ X! Y" r' O: L - y' B9 }: z+ M% H3 o) c+ S3 f* I: X7 p 對於500人，萬科採取問卷評估與反饋、職業發展對話等方式，對員工的能力有一定的了解，並制定針對性的發展計劃，如輪崗、雙向交流等。對於50人，萬科通過360度訪談、領導力發展中心以及其他培養方式等，在對其能力加以了解的同時，也發展了其能力。在領導力發展中心實施期間，公司總經理、主管人力資源的副總經理等都會到現場，考察這些管理者的特點、能力所長、需要改進的地方等等。 + m- M; |# r0 m% r, B. F5 W# |. P 更為重要的是，在這些潛力人員晉升到更高的崗位之前，公司有較多的時間來考察他們，員工也能得到大量的實踐機會，因此，公司很容易找出那些一貫業績優異，且確有管理能力的人選，在公司用人之際，予以任命。通過「50」和「500」兩個數字的持續滾動，萬科實現了管理人才梯隊的延續和擴張。8 ^! \: @) ?% z; x `* Z' o7 P/ M0 G5 G 「最可信賴的方式」7 k6 j9 w* T, v c& K - o3 Y" F* R' j; } 通用汽車和萬科的案例告訴我們，管理人員選拔最可信賴的方式，或許就是在實踐中發現、培養未來的管理者。這種方法或許沒有像招聘面試中的那樣需要當機立斷，也沒有什麼神來之筆，相反，它需要漫長、持續、穩定、艱苦的努力，但是由於它依賴的是一貫的業績和可靠的行為，因此是最值得信賴的。5 v. \% o7 y e) T2 k, c# {' w# X 6 Q8 H: D" B# i7 U# X! w( w: G 不僅是通用汽車和萬科，在無數優秀企業，我們都看到了類似的情況。如寶潔，公司總裁在每個周末都會在自家的後花園與公司的人力資源負責人就全球的經理人隊伍進行詳細的探討。海爾「賽馬不相馬，人人是人才」的機制也在業內廣為流傳，這種培養管理者的機制使海爾獲得了無可比擬的人才優勢。 6 e6 k3 @( B( f2 ~ t. e8 \" e 8 y, Y; W' d, `' C8 K 是不是說外部招聘就不可取了呢？實際上，任何快速發展的公司都需要在內部培養相當數量的管理者，以滿足業務增長對管理人才的需求，同樣，任何公司在特定時期都需要招聘空降兵，以滿足其特定需要並改善人員結構。因此，在招聘中准確識人的能力和在實踐中考察人的方式，都是不可或缺的，任何企業都應該同時善用這些方式，而不能顧此失彼，否則就會造成長短不兼顧的局面。但是，從獲得長遠的人才競爭優勢而言，顯然前者更為重要。因為過於依賴空降兵，往往是公司災難的開始。
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