㈠ 什麼是銷售額掛鉤
銷售額於收入掛勾。
例如 底薪1500 補助500。
當完成銷售額時 保補助500 得2000
未完成 得1500
當超過XX銷售額時 拿5%提成
例 賣了2萬 指標 為1萬
那麼提成就是 1000塊 得 1500+500+1000=2500
㈡ 銷售獎金該如何分配
為保證記錄的及時、准確，趙店長把這部分工作分配給那些葯學專業畢業且業務素質較高的店員。而由於錄入的時間佔用了店員正常的銷售時間，這就必然減少了負責錄入的店員接待顧客的機會，從而直接影響其銷售業績。為此，負責錄入的店員經常向她發牢騷。趙店長迷茫了。 話題提供：迎春 【解決方案】方案一： 可嘗試「專人負責制」■馮卓 筆者認為，趙店長的困惑在於沒有將工作任務很好地細化、協調和完善，對於認證後的各項工作監管也不到位。 GSP是對醫葯零售企業從采購到銷售全過程的規范化管理。但通過認證只是邁出了規范管理的第一步，關鍵在於認證後的堅持。GSP認證通過後，還有許多文字性的材料需要跟蹤整理，這也是店員每天工作的內容之一，但這與店員的專業知識和銷售業績並無利害沖突。 筆者所在的葯店也需要對GSP認證後各項記錄的完成情況給予及時監督。例如葯品拆零記錄：當顧客需要購買拆零葯品時，店員會按照GSP的標准拆零程序嚴格執行，然後將本次銷售記錄填寫完整；做中葯裝斗記錄時，總部每次配貨後，店員先將需要裝斗的葯品進行斗前加工，挑出雜質，篩掉土沫，再將該葯品本次裝斗的數量填寫在《中葯飲片裝斗檢查復核記錄》中，保證剩餘葯品的數量與實貨相符；進行處方葯調配記錄時，店員在發葯完畢後，將處方內調配、復核，並讓發葯者簽字，再將本批葯品的批號逐一寫在處方背面，並按時間排序以備待查。 對於這些工作，店長會分配給值晚班的店員。根據微機操作員提供的當天葯品銷售數據核對填寫，確保售葯時間與記錄一致。由於GSP中規定門店質量管理員不能兼職，所以，本店的一些記錄由質管員全權負責。例如，做門店陳列葯品質量檢查記錄，由質管員每天檢查葯品批號，查看店員在售葯中是否做到先進先出等；做溫濕度記錄時，質管員每天早晨根據葯店溫度及時填寫，並根據具體情況採取降溫、除濕等方法以保證門店內的葯品陳列環境；在做葯品不良反應記錄時，如發現顧客出現不良反應，經門店核實後，質管員要做好相應記錄並上報公司總部。對於顧客意見薄，也由質管員負責，對顧客反映的情況每天統計一次，做到「件件有落實、事事有答復」……種種這些GSP認證要求葯店做的各種記錄，是對工作的檢查和總結，使葯品的供銷、調撥、銷售等能實行規范化管理，雖然每天都要重復一樣的工作，看起來很麻煩，實際卻能在工作中減少許多漏洞和損失，也保障了患者的用葯安全。 「沒有規矩，不成方圓。」通過GSP認證不等於萬事大吉，日常工作還是要一如繼往地堅持去做。在了解了工作的重要性後，相信店員會理解，或者派出專人(如值晚班的店員、質管員等)負責這項工作，方便日後跟蹤復查及葯店各項工作的正常開展。方案二： 讓多勞者不白勞■張鐵鷹 為調動店員銷售積極性，實現營業額的最大化，葯店普遍採用每月按照店員的銷售額所佔比例來分配銷售獎金的辦法。但是，葯店工作並非僅銷售一項內容，它還包括葯品錄入、葯品保養、宣傳教育、顧客回訪等。這些工作由於無法直接給葯店帶來經濟效益，所以很難用數字直觀地衡量，因此，一些葯店常常不將其與店員獎金掛鉤。這種做法從客觀上造成了一定的不公，因為銷售以外的工作也是工作，而且有時比做銷售更重要也更費時，不計獎金既容易誘發店員之間的矛盾，也可能導致店員責任心的下降。 比如，往GSP軟體中錄入數據，必須及時准確，不是所有的店員都能幹得了的。當然，趙店長能根據每個店員的特長分配工作，這一點顯示出她對工作高度負責的態度。趙店長的苦惱是由業績考核獎勵辦法的副作用造成的，只有對這一辦法進行修正，問題才能迎刃而解。所以，筆者建議趙店長利用這一機會建議公司高層對店員獎勵辦法進行一次全面的完善，如果自己就有權利改進的，當然更好。 細化考核獎勵規定 取消簡單地以銷售業績定獎金的做法。根據店員的特點，將銷售以外的工作進行責任分工，改變以往「鞭打快牛」的做法，讓人人肩上有重擔，並且按季度對員工的完成情況進行檢查考核，將獎罰與銷售業績的獎勵分開進行，讓多勞者不吃虧，讓優秀者得實惠，盡可能地實現待遇公平，減少工作中的矛盾，提高店員的工作質量和服務水平。 實行「同工不同酬」 在葯店中，錄入GSP數據需要店員有嫻熟的專業知識，做葯品的保養需要店員有扎實的專業基礎。在對所有的店員實行相同的工資制，其實是對員工知識的不尊重。因此，如果需要完成諸如GSP數據錄入等對員工的技術要求比較高的工作時，在實行獎勵制度也存在困難的情況下，可以從一開始就將店員的基礎工資拉開檔次，實行「同工不同酬」，讓完成「份外之事」者幹了不白乾。這樣，既有利於吸引優秀店員，也有利於調動全體店員全面參與銷售以外的其他工作的積極性。方案三： 制定合理的銷售獎勵辦法■余航 准確而及時的數據錄入，是店領導及時把握市場脈搏、做出正確決策的重要參考依據。在日常經營工作中，營業額的多少與店員的積極主動密不可分，但如果單一以銷售額作為獎金分配的依據，這顯然有失公平。因此，合理配置人力資源，對搞好葯店經營至關重要。要達到這一目標，充分調動各個崗位員工的積極性，合理安排員工的獎金分配製是很關鍵的一環。 數據管理是重要的 在工作安排中，店長應在分工時強調數據管理工作的重要性，可根據實際情況加以說明。比如，只有數據管理員正確錄入數據，采購員才能及時得知哪些品種是暢銷品種，並在最短的時間內補貨，這樣，對提高經營業績也有一定幫助；大量的GSP數據正確錄入後，在日常的檢查中我們就會減少罰款的幾率，這樣，對我們的銷售獎勵的增加也有幫助；另外，數據錄入需要店員有一定的文化素質和長時間的鑽研思考，電腦軟體在不斷創新，每個人都可以藉此機會不斷學習，提高自己的電腦操作能力等。通過店長的客觀強調和鼓勵，大家一定會理解這項工作的。 按系數分配獎金 通過設立獎金系數，可以體現出葯店管理者對人才的重視，鞭策每一位店員不斷提高崗位技能。例如，某葯店員工的獎金系數是這樣分配的：收銀員和營業員的系數為0.8，組長和數據管理員的系數為1，葯師和店長的系數是1.2。以系數做區分，每個人的實際銷售獎金就是平均獎金與自己的獎金系數的乘積，適當拉開員工的收入差距，對優秀員工是一種肯定，對普通店員也是一種激勵。 此外，葯店還可以根據自身的實際情況，設立「平均個人營業額」。凡超出平均個人營業額的員工，應給予適當的獎勵，這樣做的好處是有利於鼓勵店員工作積極性的發揮。
㈢ 如何計算才能讓獎金與效益掛鉤
考核標准
績效考核不能用統一的標准來評價不同崗位的任職人，尤其是對高科技企業。設計考核標準的核心理念是（員工）分層分類考核、客觀評價過去著眼將來。公司依據員工經營責任大小，將員工分為三個層次，總部人力資源部針對公司中層以上幹部專門設計考核標准與量表；其次，針對公司的特點，將員工劃分為管理類與技術類業務類，並專門設計考核標准與量表。
公司的考核標准主要是從經營業績、工作態度、任職能力三方面，不同部門類的員工，其考核標準的權重也不一樣，具體如下：
各類員工考核權重比例圖：
考核項目 職位類別 經營管理類 職能管理類 技術類
業績考核 約佔70％ 50％ 40％
能力考核 約佔15％ 30％ 30％
態度考核 約佔15％ 20％ 30％
員工考核總得分＝業績分＋能力分+態度分
㈣ 如何合理制定銷售提成及獎勵制度，且是技術人員與銷售人員的提成獎金勻掛鉤
8%-10%
按業績給予合適的獎勵嘍
你們軟體我不太清楚
我知道他們網路公司
月銷售過1萬的獎勵MP4
他們為了得到獎勵都乾的好帶勁呢
呵呵
祝你們事業也進展的
紅紅火火
提前祝你新年快樂
㈤ 如何看待 銷售人員的銷售業績與獎金直接掛鉤。
公司採取的具體做法是：根據銷售員當前所在區域的市場狀況，確定該銷售員的銷售指標，市場容量大的區域承擔較高的銷售指標，同時設定相應的利潤指標;獎金的分配嚴格按照銷售指標和利潤指標的完成情況來定。這樣，從前的銷售獎金其實就變成了銷售傭金。為了嚴格執行，公司制定了專門的計算表格，讓每個銷售員可以根據自己的銷售情況計算出傭金。為了盡快扭轉不良局面，公司還將每年兩次的獎金發放改變成銷售後第二個月傭金發放。另外，公司還取消了調動過來的銷售員的固定補貼，而改由一個根據工齡長短和團隊合作評估結合的方式確定銷售員基本工資。這個改革從制度上做到了分配公平，用明確的制度規定出銷售實際和傭金的關系。目標達成率高、為公司服務年限長、有團隊合作精神的員工收入就高。改革也起到了顯著效果：1.銷售業績突出的銷售員得到了相對較高的傭金。這在很大程度上改變了「獎金與行業內其他公司相比太少」的觀念。從總體上解決了「他人-外部」參照對象不公平問題。同時，銷售業績突出的銷售員得到了比在最初體制下更多的傭金，「自我-內部」不公平的問題也隨之解決。2.銷售業績較差的銷售員得到的傭金較少，但由於傭金是根據銷售業績和公式計算，所以沒有人再抱怨「人情獎金」，這便解決了「他人-內部」不公平的問題。這其實已經是「程序公平」在參與起作用了，只是這時的公司領導層對公平概念的意識還主要集中在「分配公平「上。3.在新的體制下，關於「自我-外部」不公平的問題得到緩解。大家在公司內部都可以看到高收入的榜樣，只要銷售業績好，任何人都可以收入高。因而大家傾向於把傭金少的原因歸咎於自己，而不是公司。4.由於固定補貼的取消和基本工資制度的明確，關於這方面不公平的抱怨也大大減少了。以上改革取得效果的重要原因，就是遵循了公平理論中的分配公平原則。公司員工滿意度和銷售實績都有了很大提升，團隊合作和公司文化也發生了正面的變化。但是，隨著時間的推移，關於不公平的新問題又出現了。主要是抱怨銷售區域劃分不公平。雖然市場較好地區的銷售員需要承擔較高的銷售指標，但得到較好市場的銷售員簽單、表現的機會也多，因而對公司政策等影響的權重大。那些負責較差市場的銷售員於是開始抱怨，逐漸影響著公司的效益、團隊合作和公司文化，還影響著銷售員對公司的信任。明確的績效考核和公開的區域劃分，除了消除不公平和不公平的感覺，也使銷售員能以一種彼此合作而又相互競爭的心態投入到銷售工作中，不再為銷售成績不好而找各種借口。同時，銷售員對公司領導層的工作方式也越來越信任，對於其他問題也樂於和領導層交流，謀求解決，而不是消極抱怨甚至離職。所有這些心態和行為是積極而健康的，對公司的各種目標的實現都有幫助。通過上述關於銷售員績效管理的改進過程，印證了組織管理學中關於公平理論和公平理論中分配公平和程序公平的闡述。分配公平比程序公平對員工的滿意感有更大影響，但是，程序公平更傾向於影響員工的組織承諾、對上司的信任和離職意向。因此，作為管理者更應該把分配公平的決策過程公開化，遵循一致和無偏程序，以及採取其他類似措施增加員工的程序公平感。即使員工對薪水、晉升和其他報酬不滿意，他們也可以積極的態度看待上司和組織。當員工感到公平時，他們會更為滿意，並且作為回報的話，會自覺完成額外的工作活動、幫助他人，或者從事其他類似的積極行為。在中國顧問網
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㈥ 如何建立與業績掛鉤的工資福利獎金制度
一、概述 在激烈的市場競爭中，企業為獲得忠誠的外部客戶，必須以一種新的方式來定義企業與員工的關系，將員工視為組織的內部客戶，用客戶管理的思想來指導企業行使人力資源管理職能。於是，內部員工客戶化作為一種創新性的人力資源管理思維方式，自提出以來被越來越多的企業所認可和接受。而其中員工薪酬管理的過程則是確保內部員工客戶化管理能夠成功的基礎。企業通過薪酬管理，一方面是向員工提供與其績效相等價的報酬，起到正向強化的激勵作用；另一方面還要激發員工持續提供高績效的動機。 績效積分獎勵制度建立在企業科學有效的績效考核的基礎上，對員工績效實行積分，績效積分形成「福利購買力」，在購買力達到一定水平後，員工可以憑借獲得的購買力獲取企業提供的彈性福利。 企業通過績效考核對員工進行傑出、優、良、中、合格以及不合格的績效等級評定，在此基礎上對不同的等級予以相應的積分。在此後的考核中實行累計積分，不斷形成員工的購買力儲蓄。當員工積分滿分數後，可以開始用積分自主換取相應分值的福利，同時在原來積分的基礎上進行相應的抵減，但剩餘積分值不得為負。 二、作用 1、保持員工行為的一致性 績效積分獎勵制度能有效地保證員工在到達福利兌換點之前，努力工作並達成高績效的行為的一致性。在績效積分獎勵制度中，實行持續積分。從心理學上講，當員工的累計積分越高時，員工積分的願望將更強烈，那麼員工將努力以更好的績效獲得更高的積分；從經濟學角度，在跨過「門檻」之前，員工的積分越多，沉沒成本越高，員工將越努力；如此循環往復，績效積分獎勵制度無形中對員工的「鎖定」逐步增強，將有力地保證員工在到達福利兌換點（X）之前行為的一致性和連貫性。 2、有效地留住員工 首先，在績效積分獎勵制度中，對員工的獎勵是（彈性）福利而非一次性支付的獎金。在員工的積分達到 X值後，企業要給員工以獎勵，可以想像，如果獎勵是獎金，那麼這一積分制度對優秀員工的「鎖定」就僅限於積分達到X值之前，一旦積分達到X值，員工獲得獎金後，此時員工離開企業將不會有任何額外成本顧慮；但是，以積分換取想要的福利，由於福利依附於勞動關系的存在而存在，只要員工開始享受積分福利，如果員工考慮退出企業必然會帶來額外福利損失。 其次，績效積分獎勵制度將員工的福利與員工過去長期以來的績效掛鉤，在員工過去的工作中，績效越好，累計積分越高，對應的福利數量就越多，層次就越高，而員工一旦離開企業就必須放棄這些福利，績效越好的員工放棄的福利成本將越大。通常情況下，這些人正好是企業想留住的優秀人才。可以這樣講，通過績效積分獎勵制度，員工離開企業的成本將和企業想留住這名員工的慾望成正比。 三、內容 績效積分獎勵制度的設計通常包含以下幾個方面： 確定績效積分的項目。即明確哪些行為或者結果可以獲得績效積分。可選擇的積分項目包括：月度、年度或者季度考核結果積分、行為態度積分、能力提升積分、司齡追述積分、出勤積分、特殊貢獻積分等。積分項目形式的選擇具有較強的靈活性，可根據企業階段性需求的特點來設計。 確定各個積分項目的積分額度標准。積分額度標准要依據各個項目的難度以及對企業相對價值的大小來確定。如月度(年度)績效考核積分可依據員工月度(年度)績效考核結果的不同獎勵不同額度；司齡追述積分可依據員工在公司不問斷工作的年限獎勵不同額度。 確定積分獎勵的形式。員工的績效積分逐年積累到一定程度時，可兌現獎勵，主要獎勵項目可包括如下兩種：星級員工津貼和小額優惠，星級員工津貼是依據積分總額將員工評為不同星級，並享受相應的星級津貼和其他榮譽。星級員工稱號是公司授予員工的光榮稱號，意味著公司對員工業績的認可和獎勵。員工小額優惠積分賬戶中的績效積分可用於兌換相應的小額優惠。公司將為員工提供多種多樣的小額優惠項目，如帶薪假，工作餐，學歷進修，子女教育補貼，助游，購物券，車補等，員工可從中選擇適合自己需要的項目，每個項目均需消費一定的積分額，消費完後即從員工小額優惠積分賬戶中予以扣除。 確定具體的積分規則。積分規則包括如何累積積分，如何消費積分，員工積分賬戶的管理以及員工星級的升降規則等。 四、關鍵點 1、定等級 績效積分獎勵制度要求企業管理者根據本企業的實際情況，對員工的績效進行不同等級的劃分並給與不同的賦分。做好這項工作是績效積分獎勵制度達到功效的起點。以上文的例子來說明，這一制度的出發點是要留住高績效的員工，所以在等級設定時，在傳統五個等級的基礎上增加「傑出」；更為重要的一點在於對不同等級的賦分。「傑出」與「優秀」分別賦5分和4分，「良」和「中」分別賦2分和1分，而對於僅達到合格或甚至不合格的員工不予積分。這就使得高績效員工獲得高積分的幅度變大，並且明顯拉開與一般員工的距離。這樣的設計激勵高績效員工繼續努力，鼓勵一般員工更上一層樓，而對於那些持續低績效員工，也會從心理上促成其退出，一舉三得。 2、定「門檻」 在績效積分獎勵制度的制度設計中，企業會為員工設定一個福利享受的「門檻」，即積分達到一定數額後才能夠換取福利。但是企業會面臨一個問題：這個「門檻」定多高合適？從制度設計的出發點來看，績效積分獎勵制度要在5-10年內發揮福利功效，也就是說對於績優員工而言，到達福利兌換分值的起點至少要花費五年時間。仍從上文的例子來看，X定在240分，員工如果一直保持「優秀」的工作績效，通過五年的時間，員工將可以開始享受福利，有傑出表現的員工的時間門檻將更低。當然，對於績效一般或不理想的員工這一時間將是很長的。這也正是這一制度針對高績效員工設計的出發點所在。 3、定「菜單」 制定並實施績效積分獎勵制度還要求好的福利「菜單」設計。由於制度本身為員工設定了一個享受福利的5年期左右的「門檻」，福利菜單中的可選福利一定要具有吸引力，否則制度功效將大打折扣。另外還要根據各項福利的實際價值做好賦分工作，即對福利「定價」。 五、注意點 應用績效積分獎勵制度要注意以下幾點： 1、企業要具有一定的支付能力。績效積分獎勵不能替代周期性的績效獎金或者績效工資，正如再好的促銷活動不能替代產品和服務的價值一樣，績效積分獎勵是績效獎金制度之外的補充，對於企業來講，相當於一筆額外的福利性支出。對於處在創業期或者現金流不穩定，不充裕的企業來講，實行績效積分獎勵反而不如加大績效獎金的比例更能夠促進員工的短期績效，有利於企業順利度過創業期或者資金短缺的階段， 2、績效積分獎勵制度適用於企業員工流動率較低，員工與企業關系相對比較緊密，企業希望培養員工忠誠度的情形。由於績效積分獎勵是與一段時間(通常是1年或者以上)的績效積累的結果相聯系的，累積時間越長，產生優秀績效行為越多，獎勵越大，因此需要員工在企業服務較長的時間才有激勵效果，如果員工流動頻繁，員工與企業關系相對比較鬆散(例如房地產銷售企業，酒店服務業等)，那就不適合採用績效積分獎勵制度， 3、績效積分獎勵要與小額優惠聯系起來，做到獎勵形式個性化和多樣化。員工是否能在績效積分獎勵制度下受到足夠的激勵，要看獎勵的東西對員工是否有價值，還有這項獎勵是不是在員工的能力范圍內可以得到，為此，一方面獎勵形式一定要多樣化和個性化，針對不同等級的積分設計相應的小額優惠菜單，菜單中的優惠項目要盡量豐富，具有吸引力，由員工根據自己實際生活工作需要選擇獎勵形式；另一方面，要精心設計績效積分標准，做到恰到好處， 4、績效積分的標准要精心設計，這里實際涉及到兩套標准，一套是將員工的績效行為轉換為績效積分的標准（績效積分轉換標准），一套是將績效積分轉換為獎勵形式的標准(績效獎勵轉換標准)，不同的績效行為對企業的價值是不同的，而且不同績效行為員工所付出的精力以及努力程度也是不一樣的，所以在設計員工績效積分轉換標准時，要充分考慮不同績效行為的價值差異，難度差異和可能出現的差異，設計績效獎勵轉換標准，關鍵在於績效積分等級的確定。績效積分等級的級差一定要是遞增的，同時要考慮到員工升級的可能性。員工升級的難度也應該是遞增的，並且最好要有降級的機制。要保證一段時間內績效良好的員工都可以享受到小額優惠，同時享受最高等級優惠的員工一定是少數非常優秀的員工，績效積分等級確定以後，要考慮企業能夠支付的人工成本的額度，估算不同績效積分等級可能的人數，從而確定不同績效積分等級的獎勵額度，並根據獎勵額度設計小額優惠的形式和內容， 5、績效積分獎勵制度更適用於中層以下的普通員工，小額優惠對於收入相對較高的企業高層人員來說激勵效果不會太顯著，同時，企業中高層人員的績效衡量主要是關注一個周期的結果，而企業的績效結果本身形成周期就比較長，不存在短期的績效積累問題，因此在獎勵形式上更多是與企業的績效結果相聯系，而不是績效周期中的績效行為累積，企業高層人員更適合於採用年薪制和特殊福利計劃。 六、對現有制度體系的突破點 1、理念挑戰 為了留住員工，從理論和實踐上提出了諸如感情留人、事業留人、待遇留人等許多有建設性的理念和做法。這些做法都是基於一個前提假設：要留住員工就要讓員工滿意。如果員工對企業用來挽留的「感情」、「事業」、「待遇」等不滿意，企業只能聽之任之。 績效積分獎勵制度則不同。它是市場營銷學上客戶服務的思想與人力資源管理結合的產物。員工是企業的內部客戶是其理念所在。它的核心前提在於將員工看作企業的客戶，企業要留住想留的員工除了保持員工的滿意度外，還可以通過關乎員工利益的制度「鎖定」員工。在績效積分獎勵制度中，高績效員工長期努力積淀的福利利益成為「鎖定」員工的「金手銬」！ 2、中期留人 從現有的留人制度的時間跨度來看，可分為以獎金與員工職業成長為代表的短期制度和以股權與期權為代表的長期制度。短期的制度一般著眼於5年之內，而長期的通常考慮10年以上的時間。筆者認為現有的留人制度體繫上存在斷層，績效積分獎勵制度嘗試著填補這塊空白。整個制度中設定了福利享受的「門檻」，並且通過兌換福利分值點的恰到好處的拿捏，充分發揮這一制度的中期留人的功效
㈦ 企業年終獎或月獎金的是否具有明確的與營業額或銷售額相關的計算方法如百分之幾乘以銷售額或營業額。
獎金應該是根據企業的經營政策和激勵措施而制定的吧。可以與營業額和銷售額掛鉤，但有些部門和人員的工作不能量化，所以他們的獎金不能與營業額或銷售額掛鉤。獎金可以設置的很復雜，指標也可以有很多的。
㈧ 如何將績效考評結果與年終獎金掛鉤
績效結來果與年終獎金掛鉤方法一自般有這幾種：
1、直接掛鉤，即得分百分比X本崗位獎金基數。
2、績效排名掛鉤，即同崗位或同序列績效得分先排名，根據名次設不同的績效系數（比如前10％，系數是3，前10-30％，系數是2，前30-70％，系數是1，後30-10％，系數0.8，後10％，系數0.5），再乘以獎金基數。
3、績效排名與固定等級獎金。比如，將統一層級的績效獎金分3級或5級每一級定一個固定數（比如某員工級獎金分三級：一級8000，二級5000，三級3000，前20％為第一級中間30％為第二級，後50％為第三級）
。。。。。。
獎金基數根據企業效益，地區薪酬水平及員工所在的等級、所屬序列，還要經過數據測算，既體現公平性，又要有激勵作用。