❶ 公司部門獨立核算，售後服務部如何核算
建議，售後服務費用按照所發生的費用明細，歸並在銷售費用中，作為銷售利潤遞減項進行核算，這樣符合配比原則。
❷ 中央空調系統的售後服務費用占這個合同銷售價格的多少比例比較合理
各個行業不同，管理費用、銷售費用占銷售收入的比例也不相同，據實發生的就是合理的。假設毛利率30%，凈利率6%，則銷售費用和管理費用、財務費用三項比例合計應不超過24%。一般銷售費用佔比5%-15%之間，管理費用佔比10%-15%之間。
此外，還可以參考同行業上市公司的年報，上面可以顯示管理費用、銷售費用占銷售收入的比例。
❸ 售後服務費用如何管理
按工作量計算，熟練工種需要多少時間，需要多少時間就多少錢
❹ 售後服務的各成本組成
一、「售後服務成本每年大概是多少」
產品售後服務可以視為或有事項－產品質量保證。
根據會計准則，如果企業售出的產品有質量保證（含產品安全保證，下同）條款，則企業應將其確認為一項預計負債，你所說的「售後服務成本」，其金額就是預計負債金額。
新准則沒有給出基準的計量方法，只是通過案例示範了一般的估計方法。舊准則給出了估計方法：根據以前年度（比如前三年）售後服務成本占銷售收入的比率姑稱為「售後服務成本率」，確定本期的預計負債金額。但這個金額還要取決於售出產品的返修率。根據或有事項准則，可以估計一個概率區間，取其中值來修正預計負債金額。
例： (例14—4)20×2年，乙企業銷售產品3萬件，銷售額1．2億元。乙企業的產品質量保證條款規定：產品售出後一年內，如發生正常質量問題，乙企業將免費負責修理。根據以往的經驗，如果出現較小的質量問題，則須發生的修理費為銷售額的1％；而如果出現較大的質量問題，則須發生的修理費為銷售額的2％。據預測，本年度已售產品 中，有80％不會發生質量問題，有土5％將發生較小質量問題，有5％將發生較大質量 問題。
本例中，20×2年年末乙企業應確認的預計負債金額(最佳估計數)＝(1．2×1％) ×15％+(1．2×2％)×5％＝0．003(億元)。
在實務中，你還可以根據售後成本占其他經濟指標（比如銷售費用、銷售量等）來修正售後服務成本率，但應以 售後服務成本÷銷售收入 這一模式為主，因為這是准則示範的。
二、「售後服務成本由什麼組成」
一般是修理費、修理人員差旅費、售後服務機構費用等組成，因產品、企業不同而異。
三、「各自占的比例如何」
這個是沒有答案的。
不同企業的售後服務成本率可能天差地遠，即使是同一企業，在不同的期間也可能有很大差異。只能根據歷史數據來統計，比如前N年的售後服務費用總額÷前N年的銷售收入總額。。。
但你也可以查一查行業統計信息，可以查到行業平均數據。
❺ 業務費用控制
費用控制是企業經營永遠的話題。光從松和緊的度上來說是沒有標準的，永遠解決不了這個問題。是否考慮過以下三個方面：
a) 做好預算。
b) 控制費用比例。即預算不完全是從需求考慮的，必須結合銷售額。即有多少錢辦多少事。
c) 設計並嚴格執行審批流程。
如何控制業務費用？
任何好的辦法說出來都會十分平淡，因為管理的理論是延續和系統的，但結論卻是平俗和易懂的。企業形態千差萬別，不敢亂講。什麼是業務費用？書上沒有講。業務費用是個新東西，文學家們來不及定義，財務老師把它歸入管理費用一類。要討論這個問題，先定義一下所說的業務費用是什麼東西。業務費用，就是企業銷售產品（和服務）的人需要報銷的錢。采購人員的費用暫時不討論，因為幾乎沒有買不到的東西。
（一）大企業的業務費用。在年銷售數億以上的企業，如果企業組織結構完善，對一個業務員或一個其它人員的管理可能區別不大，他只需要把規定動作做到位，比如出出差，住住旅館，看看合作夥伴，問問情況，回來寫個報告。就如同足球場上德國隊的前鋒和後衛，各司其職，不需要太多的發揮，不需要十項全能，你負責把十來米半徑的地域搞清楚就行了，千萬不要自己帶球從已方禁區跑到對方禁區，再來一個勉強的射門。至於為什麼你沒怎麼努力而球隊總打勝仗呢？問問教練吧。銷售業績來源於經理，他是企業利潤的源泉（你可以說是剩餘價值）。你看你用的電腦，銷售人員的費用是怎麼控制的？甚至可以問，需要找intel報銷發票嗎？不是每台電腦都寫著intel inside（英特爾在裡面）嗎？
現在流行一種模式，名字還沒來得及起。生產環節0利潤，如果大家生產環節都0利潤，銷售環節就不存在業務費用了。但是銷售系統賺錢，售後服務系統賺錢，配件賺錢。如照相機，靠膠卷和相紙賺錢，電腦，靠升級產品賺錢，轎車，靠配件系統和功能升級賺錢，有的還成立專業的售後服務經營企業，甚至買斷大企業的銷售和售後服務。大企業的銷售象書本記載的那麼規范，只管生產，賣斷銷售，不管你買去做產品還是最終消費。
（二）中等企業。年銷售幾千萬元－幾億元的企業。情況太復雜，一般按財務通則和會計法辦事。如果你人生地不熟，可以帶上財務人員，然後對財務室進行組合，在人員配備上形成制約。西方組織行為學研究這個東西，共有十二種角色可供設置，聽起來象個球隊的陣形。當然，同一種角色人再好也不能多，前鋒線搞七個人，哪有那麼多球給你射呢？
注意看那些連鎖超市，它一般有一個軟體系統（接近ERP），配送中心把貨送到各門店（一般有10家以上，麥德隆的軟體要求至少300家），各門店只管守守攤子，報價、計價、計費、會計都是總部的電腦，那更不談業務費用了，根本就沒有這回事。因此控制業務費用的一個重要渠道是把企業管理得象台大電腦。
（三）小企業。如果是私有的，好的辦法是業務做成了分享收益（比例要大一點），或增加股份（較陰毒），做不成白做，類似於合夥經營企業。象非洲球隊，他要盡情發揮，為什麼不讓他自己過足癮？就這么決定陣形吧。
❻ 售後的費用一般分些什麼明細記賬
公司管理部門發生的費用屬於管理費用
為銷售產品發生的費用屬於銷售費用
利息支出和融資費用屬於財務費用,不過一般企業不會發生融資費用
售後費用,應該屬於銷售費用
❼ 售後團隊提成怎麼分配
業務人員一般在2%到8%之間。一般工程在銷售總額4%左右，零售在銷售總額6%左右。地內方負責人一般在容銷售總額1%-2%左右。區域總監在銷售總額0.5%-1%。總經理不好說，有可能是銷售總額的0.2%-0.5%之間，也有按實際利潤來分成的。這里是按最簡單的是按銷售總額來提成的，再復雜一點還可以設置銷售總額等級差來提成，比如業務員這個月的銷售額在1萬提成可以拿到4%（400）。賣到2萬可拿到5%（1000），另一種演算法是超出的1萬算5%（900=400+500）。以上數據僅供參考，行業之間和公司之間的區別是很大的。另外還有按銷售差額來提成和利潤的百分比來提成（裡面也可以用到銷售總額等級差），那還要復雜的多的多...用一句行話來說裡面的水深著呢，這里就不多說了，我個人覺得其實那些都是用來繞那些可憐的業務員的。
❽ 一個企業，關於「售後費用的管理辦法」即產品售後產生的費用該怎麼分攤（生產、技術、
我個人認為，在你為產品定價的過程中已經考慮到了，按照利潤的百分比計算的，產品定價=成本+利潤
成本包括直接成本和間接成本。售後費用應該算在利潤中，計算的時候自行掌握
❾ 營銷和售後費用占合同金額的多少合適
因行業而異，拿服務行業來說，主要是售前售後的工作，很多企業營銷成本能達到50還多,而售後可以促進客戶在消費，也是一種有效的營銷，但是當沒有足夠的客戶群體時，服務投入過多也是不合適的。所以，總的來說應該分行業，分階段，根據公司產品及戰略的特點統籌的來規劃！