家電物流現有模式有哪些

1. 家電物流的流程式控制制

典型的自營與外包物流流程式控制制有不同的側重點，自營物流由於涉及物流的相關部門與資源自身控制，其主要障礙是部門之間的協調與效率問題，其運作管理重點是部門功能集成與流程規范。對於外包物流而言，由於主要物流運作管理部門與資源屬於外部企業，其運作過程的控制重點是流程合理化與全程動態監控，並不斷優化供應商結構，以選擇最合適的物流供應商為其服務。
(1)自營物流模式一般運作流程組織與控制要點如圖所示。其中，采購、物料倉儲與供應、成品倉儲、運輸與配送等各環節的協作是物流運作管理的要點。隨著物流運作組織方法的逐步推廣與普及，集成物流、多種采購模式、JIT理念、零庫存管理、交叉理貨等在家電物流領域使用得比較普遍，日益成為提供物流運作效率的關鍵方法。

(2)外包物流運作模式，由於外包的程度不同，其運作組織的要點也有所區別。在外包物流運作流程組織與控制要點中，物流服務提供商選擇階段的招標管理、評價體系構建與實施、物流供應商的最終選擇等是控制要點，而在運行過程中，對物流相關業務、家電的儲存保管情況、運輸與配送在途監控等是控制要點。對於渠道商物流運作組織，也與其運作模式選擇有關。
以下是不同運作模式下家電物流運作管理的側重點分析。
(1)對於自營物流模式，由於所有資源家電企業都流通可控，這個時候控制的重點是時間與成本，通過提高服務質量和節約成本目標管理法，實現物流管理的有效管控。
(2)對於外包物流模式，由於很多物流資源並不由家電企業本身所控制，初期的供應商選擇、指導與培訓、運作過程的全程監控、後期的考核與評價就成為運作組織管理的主要內容。
(3)對於基於供應鏈協作層面的物流模式，由於此時供應鏈管理和信息化程度已經上到一個台階，通過信息流監督和控制實物物流就成為家電物流運作控制的要點。
(4)無論是自營還是外包，流程式控制制追求的主要目標有簽單回收率、及時完成率、投訴率、作業不良率、顧客滿意度、准點率、貨損貨差率、訂單滿足率等各個指標的有效提升或降低。

2. 長虹集團現在的物流模式是什麼是自營與外包相結合的模式么

自營與外包相結合的模式是長虹集團一直維持著的做法。
以下是整理的一些分析說明：
從005年以來，長虹憑借自己的物流平台優勢，整合三方物流資源，構建起了西南最大的家電物流平台。
A、物流對整個家電業來說，高成本、低效率、多環節是其通病，短期內很難扭轉。作為中國家電業「龍頭」的長虹也不例外。有關機構在分析長虹的物流管理體系時指出，多、少、散、亂是其四大頑疾。
「多」是資源過多，綿陽40多個原材料庫房，50多個成品庫房，00多個銷售庫房，近千輛的大小貨車。「少」是效益過少，作為支持服務部門缺少服務和效益觀念。「散」是職能分散，多頭管理，比如，成品配送由銷售部門在管，原材料物流由采購部門在管，沒有人對物流總成本負責。「亂」是流程混亂，缺乏系統科學的操作流程和操作規范，導致運輸和倉儲管理環節低效率。
要徹底改變長虹物流現狀，必須下「猛葯」。對此，長虹高層開出了「葯方」。
1、物流組織創新。005年月，長虹整合內部物流資源成立新物流公司，構建起采購、倉儲、配送統一平台，統一對長虹的物流業務負責。這種新的組織框架，責任更加明確，有利於深挖內部潛力、整合外部資源。
2、物流觀念創新。物流貫穿企業的各個環節，不僅要保證高節奏的生產，而且要實現最低庫存下的倉儲和服務及時到位的成品配送。由此，長虹提出了「物流是流動的倉庫」的思路，用時間消滅空間，摒棄了存貨越多越好的落後觀念，全面提升速度觀念。
3、物流技術創新。積極發展企業的物流技術體系，包括保管、搬運的機械化和自動化，信息的條碼和自動識別化，以及基於Inter－net的信息實時管理和網路化，這樣，令長虹的物流管理走上了規范化、標准化的道路。
4、物流管理創新。推行整合、借力、供應鏈管理一體化戰略等，施行精細化整合管理。比如，把四川以外的一些物流業務採用招標制，外包給實力和信譽好的三方物流商。
B、「三種模式」
物流改革並不只是如何降低成本，而是一個企業的系統工程，最關鍵還要通過對物流的重構來推動企業提升運營效率，以滿足消費者對個性化產品和服務的需求。
從流程上來看，長虹物流首先搭建了一個集采購、儲運和配送於一體的服務平台。在具體操作上，長虹對物流系統進行「大手術」。一是「節流」。辦法是招標。據了解，新物流公司乾的一件事，就是通過招標方式，對公路、鐵路等行業進行集中采購運力，綜合運輸成本同比下降0％以上；二是「瘦身」。以前長虹在全國設置了綿陽、中山、南通、吉林4個基地庫房，03個分公司庫房，形成了龐大的倉儲體系。這些庫房利用率較低，佔用大量資金。截至去年月底，長虹共減退綿陽外租庫房5萬多平方米，綿陽外租倉庫費用下降50。目前，長虹在全國范圍內建立了4個CDC和66個RDC。
經過一年的物流改革，長虹物流的效益初現。據測算，去年長虹物流節約成本7000多萬元，今年有望再降成本4000萬。長虹物流公司總經理楊劍表示，005年，長虹成功建立物流平台，在銷售物流（配送）、采購物流和內部成品物流方面，實現無縫連接。也就是說，物流公司統一對集團物流進行運作管理，統一采購、統一材料配送、統一成品配送，使采購、物資配送、成品倉儲、成品配送等方面在戰略上實現一體化，最大程度發揮銷售、采購、生產三者物流的協同效應。
對此，中遠等物流商認為，長虹開創了中國家電業三種物流模式。這種物流模式，既有外包，又有自營，兼容了兩者的優點，對整個中國家電業的物流改革都具有很強的借鑒意義。
更為重要的是，長虹物流已經成為其支持市場渠道開發的有效手段。楊劍舉了個例子，去年長虹做了一個教育管理的電視工程，每個省都有幾萬台電視，並且要送到鄉鎮一級的學校，這對其他企業可能是個難題，但對長虹來說卻輕而易舉，因為長虹的配送網路遍布全國各地，連偏遠地區都能送到。一般而言，做市場首先離不開的就是物流，強大的物流網路優勢對市場的細分和滲透具有不可替代的意義。
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3. 家電物流的案例研究

家電物流模式就是家電製造或零售企業為了應對家電市場的競爭而採取的一種物流運營方式。製造廠商像海爾、美的、伊萊克斯、小天鵝以及TCL等都在嘗試新的物流模式，在流通領域像國美、蘇寧、大中以及三聯集團等也在積極探索有別於傳統的物流新模式。通過這些先進的模式，可以幫助生產廠家加快資金周轉，提高運作效率，可以讓知名度不高的新產品迅速進入銷售網路，降低渠道成本，還可以整合各種社會資源，因地制宜地策劃營銷方案，增強市場反應能力。
(一)我國家電物流主要運作模式
1．自營物流模式——海爾物流模式
海爾物流的起點是訂單。企業把訂單作為企業運行的驅動力，作為業務流程的源頭，完全按訂單組織采購、生產和銷售等經營活動。從接到訂單開始起，就開始了采購、配送和分撥物流的同步流程，現代物流過程也就同時開始。由於物流技術和計算機技術管理的支持，海爾物流通過三個JIT，即JIT采購、JIT配送、JIT分撥物流來實現同步流程，這樣的運行速度為海爾贏得源源不斷的訂單。由於所有的采購基於訂單，采購周期減到3天；所有的生產基於訂單，生產過程降到一周以內；所有的配送基於訂單，產品一下線，中心城市8小時以內，輻射區域在24小時以內，全國在4天之內就能送達。總結起來，海爾落實訂單的全過程僅為10天左右，資金回籠一年15次(1999年我國工業企業資本流動速度年均只有1.2次)，呆滯物資降低73.8%。
海爾物流的「一流三網」充分體現了現代物流的特徵。「一流」是指訂單信息流；「三網」分別是指全球供應鏈資源網路、全球配送資源網路和計算機信息網路。「三網」同步流動，為訂單信息流的增值提供支持。
海爾通過業務流程再造，改變了傳統倉庫的「蓄水池」功能，使之成為了一條流動的「河」，把實現零庫存作為提高物流運作效率的目的。整個倉庫實現了對物料的統一編碼，使用了條碼技術、自動掃描技術和標准化的包裝。
顯然，海爾物流是在向發達國家的中央物流化靠攏。在取得收益的同時，海爾努力想使物流運作在自己的控制掌握之中。但是由於中國國情、物流基礎、實際運作等方面與海爾原來的設想出現了偏差，使海爾在運行兩年後出現了成本、速度、收益等眾多問題。但是，海爾在探索先進物流模式方面，走在了行業的前列，為海爾整體戰略的實施奠定了基礎，這種嘗試和改革盡管會遇到阻力和困難，但是這種探索的勇氣是值得肯定的。
2．第三方物流模式——以伊萊克斯為代表的家電企業物流外包
第三方物流即完全意義上的社會化物流。家電企業的物流業務大部分外包給社會上的第三方物流，這樣做主要有兩大原因。第一，把資源集中在核心競爭力上，以便獲取最大的投資回報，那些不屬於核心能力的功能應被弱化或者外包，而物流通暢不被大多數的製造企業視為他們的核心能力。第二，企業單靠自己的力量降低物流費用存在很大困難。盡管近年來家電企業在提高物流銷路方面已經取得了很大的進展，但要更進一步發展是許多企業所不能承受的。因此，以伊萊克斯為代表的家電企業便採取了將大部分物流業務外包的方式。
第三方物流企業通常擁有市場知識、網路和信息技術，擁有規模經濟，擁有第三方的靈活性，能夠適應家電企業的物流環節的需要。但是第三方物流也存在一些缺陷，由於第三方物流的實際方案是為不同的客戶量身定做的，多數方案不能復制，不具有廣泛性和適應性。此外，企業把物流交給外部企業做，容易使自己受到牽制。再者，由於我國目前從事第三方物流的企業數量不多，第三方物流市場尚不成熟。所以不少家電企業對選擇第三方物流企業進行合作仍然持謹慎態度。目前，國內採用第三方物流的家電企業並不多，還需要探索，但從長遠看，這是一種發展趨勢。
3．家電企業成立獨立運營的物流公司模式——安得模式
安得模式是與原公司以資本為紐帶的，比較接近海爾的物流模式。它是以家電生產企業為先導，從美的集團的物流需要出發，通過控股成立了安得物流公司，把物流業務剝離出來。安得物流公司作為美的集團的一個獨立的事業部，成為美的其他產品事業部的第三方物流公司，同時也作為第三方物流公司向外發展業務。美的可以用安得物流，也可以選擇其他的物流公司。
安得全部實行信息化管理，實行「一票到底」的管理模式。管理遍布全國的100多個倉庫，建立了順德、南京、西安、北京、上海等十個物流中心。因為美的與安得是就整體物流費用簽訂的協議，所以安得必須對美的的倉庫資源、運輸資源、配送資源相當了解，這樣才能取得利潤。據相關資料顯示，美的集團通過安得物流，2001年美的集團的運輸成本比2000年下降了35%，倉儲成本下降超過了30%，整體的物流成本下降了30%。以美的集團現在130多億元的年銷售額，4億多元的物流成本攤算，集團因此節省1億多元的物流成本。
(二)三種家電物流運作模式優劣勢分析
中國家電業目前存在的以上三種物流模式總體上來說基本符合企業自身發展狀況。海爾自營物流是由於海爾的快速擴張，本身擁有強大的物流能力，為了配合海爾的國際化發展戰略，海爾物流投入較大的精力，對海爾的發展也起到了較大的推動作用。但是，這種模式本身具有缺陷。首先，為了建立先進的物流網路，需要企業投入巨大的資源，這種資源的投入勢必影響到產品的研發、生產和規模的擴張。海爾基於資源的限制，盡管在青島投巨資建設了青島立體倉庫，但是對於遍布全國的租賃倉庫卻不可能進行大規模投資，因為海爾的戰略目標是成為世界知名的家電生產商，而不是物流企業。其次，工商企業本身自營物流缺乏相關的物流人才和管理經驗，造成物流成本的偏高。最後，盡管海爾自身建立了先進的物流系統，但是整個供應鏈卻缺乏有效的銜接和整合。海爾物流沒有社會化，還繼續延續著「大而全」、「小而全」的生產模式和經營觀念，使貨運呈現貨源封閉狀態，增加了營運成本。
由於現代物流管理的系統性要求高，規模經濟明顯，技術性強，而大多數生產企業不具備高效率、低成本運作的自營能力，因此構成了對社會化專業化物流服務的巨大市場空間，從而推動了第三方物流業擴大生產規模，逐步走向產業化發展道路的動力。完全採用社會化物流的運營模式能夠節約企業資源，提高資源的利用效率，降低產品流通成本。當然，這種物流模式對目前國內的企業來說，還有很多的局限性。第一，我國第三方物流還處於發展的初級階段，起步較晚，數量有限，規模偏小，實力較弱，第三方物流在市場上占的比重還比較小。由於第三方物流還沒有建立起比較高的信用體系，許多生產廠家還處於等待觀望階段。第二，由於中國目前有關物流業的相關法律法規還不夠健全，對生產企業和物流企業之間產生的一些問題的處理尚缺乏足夠的依據。第三，目前國內第三方物流服務內容有限，功能單一，難以形成網路或有網不暢，絕大多數企業還不能提供綜合性、全程的物流服務；商品在流通過程中可靠性差，特別是流通費用所佔比重同發達國家比起來還是居高不下。
安得物流的優勢在於可以利用股東和集團的充足資源來建立現代物流的運營平台，利用先進的管理方法和信息技術，達到流程的優化，進而節省總體物流成本，提高物流服務水平。安得物流如果僅僅做相關企業的物流的話，那隻能起到降低物流成本的作用，卻賺不到利潤。但是，他們還作為第三方物流來提供服務。出於競爭上的考慮，別的家電企業一般不把業務交給沒有真正脫離母公司的物流企業，而做其他行業的物流優勢又不明顯。同時，他們面臨的最大障礙是和客戶之間信任關系的確立。
綜上所述，自營物流為達到更節約成本，更有保障的目的，勢必會繼續在物流的可控性以及低利潤間付出更多努力。而像安得物流這樣的企業，在發展的道路上，引入戰略合作者，尋找新的業務點，是公司所應該重點關注的。隨著社會分工越來越細，分工合作成為一種大的趨勢。而隨著第三方物流的發展壯大，服務水平的不斷提高，廠商與第三方物流企業結成戰略聯盟成為發展的必然趨勢。

4. 有誰知道海爾物流的自營模式

海爾物流的自營模式主要體現在以下幾個方面：

1. 統一采購與倉儲：

   • 海爾物流通過統一采購，實現了每年降低材料成本5%的顯著效果。
   • 統一倉儲則使得呆滯物資降低了90%，庫存資金減少了63%，有效提升了庫存周轉率。

2. 一體化供應鏈管理：

   • 海爾物流實施了一體化供應鏈管理，使得下達定單的周期由原來的7天以上縮短為現在的1小時內，大大提高了訂單處理效率。
   • 定單響應速度也從整合前的36天縮短至現在的不到10天，顯著提升了客戶滿意度。

3. 全球供應鏈資源網路與配送網路：

   • 海爾物流搭建了全球供應鏈資源網路和全球配送網路，為海爾產品的全球銷售提供了強有力的物流支持。
   • 投資過億元的物流執行系統以及運作海爾集團物料管理的經驗和能力，是海爾物流自營模式的重要競爭力所在。

然而，海爾物流自營模式也存在一些弊端：

1. 資金與人才投入大：

   • 建立一個規范的物流公司需要投入大量的資金、專業人才，以及具備先進的策劃能力、信息系統和管理水平。
   • 海爾在物流基礎設施方面投入巨資，但對於遍布全國的租賃倉庫和先進的物流信息系統，難以進行大規模投資。

2. 主業與物流的沖突：

   • 海爾的戰略目標在於成為世界知名的家電生產商，而非物流企業。隨著海爾在計算機、手機等非家電領域的投入，主業家電受到影響，物流利潤空間開始收窄。
   • 對於不屬於家電物流特點的產品，如手機、電腦等IT產品，海爾物流的家電固有渠道難以適應其周轉頻率高、批量小、多品種、速度快、個性化的特點。

3. 采購成本與效率問題：

   • 在統一規劃、采購和運輸的情況下，對於規模未達預期、機制不靈活的產品線，如海爾電腦，反而可能造成采購成本過高，影響價格政策。
   • 物流效率在某些情況下也可能因統一平台而降低，如整改後部分經銷商感受到的物流速度變慢和費用增加。

5. 家電物流的物流組織

從產業鏈角度來看，在家電的零部件生產、采購、家電生產加工、成品銷售等過程中，涉及的主體主要有：零部件生產企業、家電製造企業、物流企業、家電批發與零售企業、電子商務企業、最終用戶等。通過對上述相關企業主體的組合或剝離，就形成了多種家電物流運作組織形式。對具體的家電物流組織與管理而言，家電物流組織與其他行業的物流組織有很多類似之處，但也有其自身的特點。家電物流組織按其生產流程一般可視為：零部件采購與供應物流組織→零部件倉儲與生產線配送組織→家電生產物流組織→成品家電倉儲與配送組織→RDC配送中心作業組織→終端配送組織6個環節，在這些環節中，家電企業的一貫做法是生產物流自營，而上游零部件運輸與配送至廠內、下游成品運輸與終端配送是由物流供應商負責的一種物流運作組織體系。具體如圖所示。

在具體的運作過程中，與生產緊密相關的生產物流由企業自營保證了企業對核心資源的控制，同時與外部緊密相連的上下游運輸與配送通過招標物流供應商的方式進行，並通過信息流控制實物流，實現家電物流內外結合的物流組織模式。
在具體的運作管理中，家電企業通過採用信息手段進行物流集成管理。企業通過實施物流信息化如WMS、GPS等技術，通過DRP與ERP系統對接，深入分析終端銷售與庫存數據，結合銷售計劃與生產能力，形成企業生產計劃，進而確定采購計劃，最終生成精確的發貨需求。企業通過此手段，實現物流運作的全過程實時監控與管理(周命禧等，2008)。