海爾小家電市內業務怎麼做

1. 做為小家電新業務員去一個空白市場開發客戶該注意哪些

市場開拓需要了解了解目標顧客市場的購買力 ,購買習慣和市場的潛力有多大。市場回開答拓需要注意公司的產品開發能力如何，產品質量是否過關，公司現在銷售渠道是在哪一個，公司的營銷戰略是什麼。
（1） 確定目標客戶：選擇優秀且適合自己的經銷商市場開拓能力、配送能力、市場影響力、綜合管理能力等能夠影響銷售工作的資源）。假如你已具備郵遞員的雙腳、野心家的視野、偵探家的思維那麼你將得心應手；勤奮能彌補這些不足。
（2） 動員說服：動員說服前准備好名片、報價單、協議、產品及宣傳冊等銷售工具
A、 列出走訪的目標和目的，列出有效的談判素材，確定底線。
B、 找到目標客戶結合客戶實際先肯定客戶，再根據客戶反映把握客戶心理，通過有針對性的介紹我司企業、公司現有產品和未來商品發展規劃；營銷（品牌、企業文化）戰略及利益共享等思路來引導客戶
C、 通過其他方式展示本公司的產品優勢、形象優勢、實力優勢（報價及返點的介紹上不要過早亮出底牌，先要留有餘地，以增加核心問題的談判砝碼；也不要輕易承諾客戶，要有針對性的介紹本公司的實力情況和配送情況。

2. 如何做品牌小家電的專賣店

1. 投入主要看你店面成本如何，店租、裝修以及其他費用。這個可以自己算。
2.小家電前期進各15萬的貨也就差不多了（一般的小店面）
3.你要做哪一些家電，針對的人群是那些。位置處於本地居民區還是外來人口密集地區。本地居民區要重點做那些品牌的中高檔產品，那些耐用小家電，即品牌微波爐、電飯煲、電磁爐、DVD、電風扇、脫水機、燃氣灶、油煙機、電燉鍋、可附帶些小電視，這些要求品質好一點耐用，價格可以是高一點的適當參些低價位的。如果是外來人口集中區，那就應該以小電視、DVD、電磁爐等等，價格實惠一點的（寧波慈溪比較多）適當增加品牌中高檔小家電。
4.確定消費群體再定你的品牌、店鋪以及門面裝修。關於市場調研你可以到各大家電商場蹲點觀察，什麼檔次什麼價位的比較好銷。可以到各個家電商店裡看看那些品牌、商品擺在門口或者最顯眼出，說明那些東西好賣。
5.關於選擇品牌，做小家電的做單一一個品牌專賣店不怎麼合適，因為多元化的家電品牌不多，有也是要求比較高的比如 海爾。多品牌操作，每個產品選其優勢。
6.關於門頭以及室內裝修費可以有辦法向供貨方報銷，可以找供貨商或者廠方協商，以某品牌為主導產品，門頭用某品牌的統一形象廣告；當然可以加上自己商店的名稱和電話地址等，這些都是允許的。貨櫃貨架也可以找供貨方給你解決，讓他們提供給你貨架，靠牆的貨架（專櫃）裝修也可以找廠方報銷的。
7.開業前印刷些宣傳單頁，開業前1-2天在周圍居民集中區散發。單頁內容加些促銷信息、或者直接在上面印刷優惠券。至於單頁數量3000-5000張肯定要的，沒這個數沒什麼效果的。同時采購些小禮品。（關於這些可以找供貨方支持，協助策劃）
8.最重要一點只要你進貨，而且有計劃重推哪些品牌。除了房租、稅收辦證、基礎裝修以外的費用盡可能的向供貨方索取。
供貨方可以提供的費用有：門頭廣告費、室內外牆體廣告製作費、專櫃製作燈箱製作費、開業促銷支持費、以及廠方提供宣傳單頁或者報銷費用。以上這些都是有條件提供的。
9.有可能還可以找代理商一定比例的鋪貨。

3. 如何做好海爾專賣店銷售

這個除非是海爾的人員才能回答。以我接觸的海爾產品代表來說，產品代表和銷售代表基本就一個意思。乾的同樣的事。具體工作就是讓理貨商也就是經銷商開貨打款，當然你得協助他們把產品批發或零售出去。如果任務完成得好你天天在家呆起也沒人管你，如果完成不好各人自己天天跑鄉鎮讓鄉鎮老闆開貨吧。正式上班了都會分到各個地區去負責一片區域，不可能呆在總部的。工作時間自己安排但必須保證任務的進行，每天返各種表一大堆，你基本上沒啥時間耍的。以前和我同住的海爾娃晚上做到兩三點是常事。但現在這些娃晚上唱歌耍也是常事，看自己咋操作了。工資倒是很不錯，我這片區域基本上都在年薪10萬左右。平均一個月3000-7000不等但有季薪比較高。各種保險都是齊的，要升職的話看業績，做得好升得快做得不好十年原地踏步也可能。如果說壓力，海爾的壓力真心很大。因為一切要靠業績說話，完不成你就是個孫子罵你是正常的，完成了你就要想到下個月咋辦。。這個答案不會讓你滿意因為我不是海爾人。但我看沒人回答我就來拋磚引玉一下。

4. 海爾的經營方式

海爾集團在國內外都享有極高的知名度和美譽度,又剛剛作為中國惟一品牌首次入選世界最有影響100個品牌。下面我就為大家解開海爾的經營方式，希望能幫到你。

海爾的經營方式

服務和質量為主

海爾以近乎完美的形象成為中國企業在世界的代表，海爾首席執行官張瑞敏對“海爾現象”的解釋只有四個字：速度、創新。

2005年底，海爾宣布進入全球化品牌戰略階段，這是海爾戰略的第四個轉折點，但在海爾選擇了新一輪的進攻之後，它的創新之路卻似乎也發生了一些變化。

就像傑弗里·摩爾所說，大公司並非不創新，相反，大公司里進行的創新數量有時多得驚人，但它們未必和經濟目的直接掛鉤。目前海爾平均每天申報1.8個專利，1.5天出一個新產品，創新使海爾成為世界第六大白電製造商。但種種跡象表明，以白色家電起家並始終將白電作為重心的海爾集團，正在被對手所趕超。

在2006中國科技百強榜單中，海爾名列第89位，較上一年下降了61位。2005年，海爾的主營業務收入為165.09億元，而市場上另兩大家電巨頭格力為182.48億元，美的為213.13億元;凈利潤方面，海爾為2.39億元，格力和美的則分別為5.08億元和3.82億元;凈資產收益洞雹率相差更為懸殊，海爾為3.5%，格力和美的分別為18.72%和12.48%。

同時，海爾的國際化進程也不像預計中的那麼迅速，海爾的目標是在美國、歐洲、日本三大市場取得成功，而這三大市場分別注重的是渠道、設計和質量，海爾能否順利破局目前還看不到跡象。

通過業務流程再造海爾克服了人的惰性，但現在，海爾能否克服其創新過程中所積累的惰性，順利升級到“國際版”?

文化—階段性落伍

8年前，張瑞敏稱之為“內部模擬市場化”的管理革命在海爾悄然開始，現在這個革命被稱為SBU(Strategical Business Unit，即策略事業單位)，通俗地理解，這場“運動”是要把海爾的數萬名員工，都變成一個個“小老闆”。也就是說，集團戰略會落實到每一位員工身上，而每一位員工的策略創新又會保證集團戰略的實現。既有大企業的規模，又要有小企業的靈活性。

這種“人單合一”的模式曾給海爾帶來巨大的市場和豐厚的利潤，並成就了海爾在中國家電行業的王者地位。但時間行至2006年，海爾所遵循的企業文化理念—追求客戶滿意最大化—雖然有些落後了。

張瑞敏多次強調海爾的核心競爭力是“獲取客戶和用戶資源的超常能力”，但現在，海爾似乎陷入了客戶服務的誤區。

日本富士常葉大學流通經濟學院副教授中原龍輝介紹說，企業文化的發展通常要經歷四個階段：內部顧客價值階段(企業只關心內部員工的價值);外部顧客價值階段(企業視用戶為上帝);經營者的滿足階段(實現利潤，達到企業經營目標);最後是企業外的顧客、企業內的顧客以及企業的經營者或管理者得到共同滿足的階段。

目前海爾的企業文化和國內大多數企業一樣處於第二和第三階段並行，但對於一個跨國公司來講，仍在沿續這種文化顯然已經落伍了。

當然，海爾建立了一套完整的以用戶價值為中心的市場價值鏈來對此予以保證。但這是一條直線式的價值鏈，它雖然使海爾獲得了最具親和力企業的公眾口碑，但卻忽略了內部顧客—員工的價值，而這終將影響外部顧客價值的創造。

戰略—保守的多元化

1991年，海爾兼納蔽帆並青島空調器廠開始推行多元化戰略，很快，冰箱、空調、洗衣機、冰櫃四駕馬車成為拉動海爾快速發展的龍頭產品。

但相關多元化並沒有讓海爾滿足，它迅速走上了一條非相關多元化之路。

1995年，海爾進入醫葯領域，隨後又進入了保健品、餐飲、電視、電腦、手機、軟體、物流、金融等十多個領域。但情況並不樂觀。海爾葯業至今依然虧損;海爾投資的“海爾大嫂子面館”連鎖店目前大多數已經關門;海爾電腦自上市以來就一直持續虧損，並曾一度退出市場;海爾手機在國內手機中也並無優勢可言。至今，海爾仍在為其多元化每年投入大量資金。

中原龍輝表示，多元化無可厚非，但海爾能否在進行多元化的同時確保多元化所必須的各種經營資源將成為關鍵因素。不同的業務所需經營並局模式也不盡相同，但海爾在其他市場卻一直採用它的家電經營模式。

以手機為例，海爾曾試圖把它成功的家電經營模式復制到手機行業來。手機是快速電子消費品，要求很強的科研能力，需要快速地不斷創新，但海爾並不具備這樣的能力。在手機生產技術方面，目前海爾手機和大多數國產手機一樣，都是拿來主義，生產線主要就是簡單的組裝，此外，在品牌和渠道方面海爾也不具備優勢。擅長創新的海爾在多元化道路上的“習慣性保守”顯然直接影響了它的業績。

產品—缺少殺手鐧

不用洗衣粉的洗衣機、可以承受停電四天半的冰箱、廚房用桶狀啤酒機、兒童款青蛙王子電視機、大容量帶滑道抽屜冷櫃……憑借產品差異海爾曾獲得高額回報。海爾也一再強調要最大程度地接近消費者，但現在，似乎慣性成為主宰，海爾執著於細分市場，使得它遲遲沒有殺手鐧產品。

據了解，目前海爾在美國100千克以下的冰箱市場佔領了30%以上的份額，成為美國市場第一位，在日本5千克以下洗衣機市場佔了日本主流渠道的第二位。但是，在美國250千克以下的冰箱才是主流產品，在日本7～8千克的洗衣機才是主流產品，海爾顯然還沒有進入主流市場。

《經濟學人》雜志曾撰文說，在美國，海爾缺乏像對手一樣強勁的研發能力、設計能力、經銷與服務網路，海爾在美國的研究人員數量相當少。目前海爾在美國最頭痛的是如何找到像樣的經理人，因為海爾能支付的薪資遠不如競爭對手，海爾既沒有品牌，又沒有可打造品牌的雄厚資金，這種高成本運作模式很難持久。

細分市場曾經成就了海爾，但過於執著細分市場現在卻成了海爾的障礙。海爾的海外市場在很大程度上只是“小規格品種獲得了成功，大多數的產品並沒有如願以償，甚至沒有中國出口的數量大、品種多。而利潤也大多數來自國內生產的在國內和國外銷售的產品。”

8月底，海爾方面稱，將在下半年向市場全線推廣網路家電。海爾掌握的數據顯示，未來中國數字無線家電市場規模將達到1500億元。相關分析師也表示，目前海爾在國內同行業中已經擁有相對完備的家電數碼產業鏈，網路家電是依託其在強大的家電產業鏈的基礎上升級而成。

看得出，海爾又為自己找到了一個創新點，只是在升級其家電產品後，海爾能否為自己也順利升級?

海爾的企業文化

海爾文化的核心是創新。它是在海爾二十年發展歷程中產生和逐漸形成的特色文化體系。海爾文化以觀念創新為先導、以戰略創新為方向、以組織創新為保障、以技術創新為手段、以市場創新為目標，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強、從中國走向世界，海爾文化本身也在不斷創新、發展。員工普遍認同：主動參與是海爾文化的最大特色。當前，海爾的目標是創中國的世界名牌，為民族爭光。這個目標把海爾的發展與海爾員工個人的價值追求完美地結合在一起，每一位海爾員工將在實現海爾世界名牌大目標的過程中，充分實現個人的價值與追求。

人的成熟，在於思想的成熟。企業家的成熟在於實踐經驗基礎上形成的理念體系。一切成功的企業家都是經營哲學家。著名經濟學家艾豐為《張瑞敏如是說》一書寫序，題目就是：《不用哲學看不清海爾》。艾豐用哲學恰到好處地評價了張瑞敏。

張瑞敏是走上哈佛講壇的第一位中國企業家，以海爾的卓著業績和精闢經營理念讓世界認識了中國企業與成功的海爾文化。這一事件在中國企業管理史上具有重要歷史意義，它說明，中國企業只要創新，同樣也可以在企業管理方面為世界做出貢獻。

海爾企業精神、工作作風詮釋

求變創新，是海爾始終不變的企業語言。

更高目標，是海爾以一貫之的企業追求。

海爾的發展觀念

1、“人人是人才，賽馬不相馬”

你能夠翻多大跟頭，給你搭建多大舞台。

當下缺的不是人才，而是出人才的機制。管理者的責任就是要通過搭建“賽馬場”為每個員工營造創新的空間，使每個員工成為自主經營的SBU。

賽馬機制具體而言，包含三條原則：一是公平競爭，任人唯賢;二是職適其能，人盡其才;三是合理流動，動態管理。在用工制度上，實行一套優秀員工、合格員工、試用員才“三工並存，動態轉換”的機制。在幹部制度上，海爾對中層幹部分類考核，每一位幹部的職位都不是固定的，屆滿輪換。海爾人力資源開發和管理的要義是，充分發揮每個人的潛在能力，讓每個人每天都能感到來自企業內部和市場的競爭壓力，又能夠將壓力轉換成競爭的動力，這就是企業持續發展的秘訣。

2、授權與監督相結合

海爾集團制定了三條規定：在位要受控，升遷靠競爭，屆滿要輪崗。

“在位要受控”有兩個含義：一是幹部主觀上要能夠自我控制、自我約束，有自律意識，二是集團要建立控制體系，控制工作方向、工作目標，避免犯方向性錯誤;再就是控制財務，避免違法違紀。“升遷靠競爭”是指有關職能部門應建立一個更為明確的競爭體系，讓優秀的人才能夠順著這個體繫上來，讓每個人既感到有壓力，又能夠盡情施展才華，不至於埋沒人才。

“屆滿應輪崗”是指主要幹部在一個部門的時間應有任期，屆滿之後輪換部門。這樣做是防止幹部長期在一個部門工作，思路僵化，缺乏創造力與活力，導致部門工作沒有新局面。輪流制對於年輕的幹部還可增加鍛煉機會，成為多面手，為企業今後的發展培養更多的人力資源。

3.人材、人才、人財

張瑞敏首席執行官對何為企業人才進行了分析，他提出企業里人才大致可由低到高分為如下三類：

· 人材--這類人想干，也具備一些基本素質，但需要雕琢，企業要有投入，其本人也有要成材的願望。

· 人才--這類人能夠迅速融入工作、能夠立刻上手。

· 人財--這類人通過其努力能為企業帶來巨大財富。

對海爾來說，好用的人就是“人才”。

“人才”的雛形，應該是“人材”。這是“人才”的毛坯，是“原材料”，需要企業花費時間去雕琢。但在如今堪稱“生死時速”的激烈的市場競爭中，我們沒有這個時間。

“人才”的發展是“人財”。“人才”是好用的，但是好用的人不等於就能為企業帶來財富;作為最起碼的素質，“人才”認同企業文化，但有了企業文化不一定立刻就能為企業創造價值。光有企業文化還不行，還要能為企業創造財富，這樣的人方能成為“人財”。

無論是經過雕琢、可用的“人材”，還是立刻就能上手的、好用的“人才”都不是我們的最終目的;我們要尋求的是能為企業創造財富和價值的“人財”!

只有“人財”才是頂尖級人才!來了就可以為企業創造財富、創造價值!我們企業要想興旺發達，就要充分發現、使用“人財”。

4.今天是人才，明天未必還是人才

人才的定義，就要看為社會創造價值的大小，每一位海爾人都應該而且能夠成為人才，為社會創造更大的價值。

人才是一個動態的概念，市場競爭非常激烈，今天是人才，明天就未必還是人才，海爾人應該不斷自我超越，不斷提高自身素質。

如何不斷提高自身素質，做永遠的人才?一定要有自己的理想、自己的目標!如果沒有堅定的目標，在提高自身素質、自我挑戰的過程中就會彷徨、動搖。每個海爾人都有自己的夢想，而這個夢想一定要和海爾創造世界名牌的大目標結合起來。

5. 我想在網上賣海爾電器,該怎樣做

在網上賣海爾電器,該怎樣做？現在很多線下自己開電器店的老闆，都想通過網路拓展渠道來賣貨。殊不知網路營銷已經快走向了傳統行業，通過網路拓展渠道是很多老闆，想做就盡快做，不想做遲早也要做的事情。

下邊我們來說說，怎麼在網上賣電器？

1、先要有店鋪/貨架

沒有網上店鋪/貨架，客戶怎麼在網上下單？網上店鋪/貨架不拘泥於形式，可以在淘寶、京東等平台開店，也可以在微信公眾號上自己弄個微店，也可以把自己的朋友圈當作店鋪，都可以。

2、然後要有客戶盤子

客戶來了一定要留住，以便他們能夠再次下單時，輕松找到我們；而且我們在做活動的時候，可以很輕松的通知到他們。所以，要有一個網上的盤子承載客戶，這個盤子可以是微信號、微信公眾號、淘寶、京東的會員管理模塊等等，形式多樣不拘泥。

在網上賣海爾電器,該怎樣做？

3、再後就是去哪裡找客戶

這個其實說簡單也簡單，說難也難，因為當前大型的互聯網平台，就那麼幾類（電商、搜索、媒體、社交），每一類也就主流的幾個，電商的就是淘寶京東拼多多等等，搜索的也就網路、360、神馬等等，媒體的也就微博、頭條、抖音等等，社交的也就QQ、微信、陌陌等。

具體要去哪些平台找客戶，你就觀察自己現有客戶的手機，他們都裝了什麼軟體，然後你去這些軟體引流就行了。

4、最後是怎麼把客戶引到盤子里

這里有兩個關鍵節點：第一，你想要去什麼平台引流，必須要搞清楚這個平台的玩法，入鄉隨俗，遵守規則；第二，怎麼搞定客戶和線下銷售是一樣的，換湯不換葯，重點在於獲取客戶信任。

看完了這些，你對網上賣電器應該有些思路了，接下來最最關鍵的就是去做就行了。

6. 小家電業務怎麼去跑市場

1.恭喜你從事銷售這個職業，挑戰和機遇都會比一般人眷顧你
2.既然你的公司有直銷這一塊，那麼專你的工作屬的重點只有兩個字：勤跑
3.你要同專賣店的直銷員搞好關系，很多的團購都是在商店裡產生的。所以你要跟所有的銷售員搞好關系，能讓他們給你提供相關的信息。有了他們給你提供信息，你就有方向去做工作了
4.本地的所有企業和政府等大型部門。你要全部跑到，而且要找到能負責的領導。
5.在每個節假日前一個月，給所有的部門領導發一遍產品的信息。比如可做福利和獎品等。
6.你的產品金額比較大，所以你一定要找大型企業
7.祝你成功

7. 家用電器店的銷售渠道有哪些怎麼開家用電器店，怎麼營銷

廚衛家電產品的銷售通路主要有以下幾個：⑴家電大賣場 ⑵綜合百貨商場、超市 ⑶房地產配套 ⑷裝修與裝潢公司 ⑸建材水暖超市 ⑹家電經銷商。而隨著建設部《商品住宅裝修一次到位實施細則》的出台和目前家電銷售通路的改變，房產配套、單位團購（如電熱水器在賓館、學校、醫院、洗浴中心等單位就可以產生團購）在廚衛電器的銷售中越來越受到廠家和代理商的重視，個別品牌團購銷量在個別市場甚至達到市場總銷量的60％以上。既然團購能夠帶來這么大的銷量,那麼怎麼才能拿下團購單呢?本文筆者就以廚衛電器中的電熱水器為例談談自己的看法。
團購訂單的主要特點：
1、采購量較大； 2、價格低（相對於賣場和經銷商）；3、環節復雜，攻關難度大；4、一般有「形式」競標，能否入圍是拿下團購訂單的第一步；5、一般情況有15％－20％的定金，一部分還要有5％左右的質量保證金；6、跟蹤時間一般較長。
如何獲得團購信息
一、從賣場促銷員處。促銷員一直戰斗在工作的第一線，在與顧客或賣場其他人員的交流中能夠及時獲得團購信息。所以在對促銷人員的培訓時就要把提高促銷員捕捉團購的意識列為重要的培訓內容。告知促銷員團購的重要性認並制定出有刺激性的團購單的提成方法。
二、從產品上櫃的賣場相關人員處。各地大賣場大多在當地形成了相當的影響，對於一些團購，采購負責人一般會找商場或者大賣場相關負責人咨詢。所以在日常工作中要加強與商場的溝通。與商場或者大賣場經理、櫃台長、組長等相關人員處理好關系。在有團購單時希望通過他們能主動推薦，或者把團購信息及時提供給自己，並明確其所得的好處。
三、從代理商或者經銷商處。代理商和經銷商在當地具有地利人和的優勢，要制定出專門針對團購的相關配套政策，在代理商或者經銷商有團購時及時進行溝通，盡最大可能給予相關支持，必要時由廠家業務經理出馬，協助促成代理商和經銷商取得團購的成功。
四、從朋友熟人處。辦事處經理和促銷員以及代理商、經銷商的所有員工都有自己的關系網，他們工作在各行各業，充分利用和發揮好這些資源優勢，也能在第一時間取得相關團購信息。當然要有相應的提成獎勵做為激勵。
五、從房地產開發公司、裝飾公司、建築安裝公司、醫院、賓館、電力局、煤氣公司等相關單位。可以設立專人負責團購事宜，聯系跟蹤上面所列單位，獲得團購信息。如我們成功簽訂的貴陽某房地產公司所開發的康居工程3000餘台（200多萬元）電熱水器的團購就是從房地產公司了解到的信息。
六、其他渠道。

8. 做一個家電的業務員都要必備什麼。

深度分銷是家電廠商對銷售產品的零售終端和批發商通路各環節的作業方式。隨著家電渠道的扁平化發展以及家電連鎖賣場的瘋狂擴張，深度分銷越來越成為家電生產企業所重視的一種市場手段。

深度分銷的意義不僅僅在於加強終端網路管理，及時了解市場需求，了解競爭動態。深度分銷還促使品牌和分銷成員之間建立起良好的溝通環境，建立起相對封閉的市場通路。深度分銷有助於家電企業掌握物流信息，及時安排貨源，有效控制貨物流向，預防串貨；有助於控制回款，控制現金流量。

作為深度分銷政策是否有效運用的關鍵環節——家電業務員，就肩負了把深度分銷政策准確、深入地進行到底的重任。那麼，家電業務員如何開展深度分銷呢？

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一、知識儲備

產品知識。深度分銷業務員的工作職責主要是把公司的產品推銷給終端賣場，只有具備了豐富的產品知識，才能說服經銷商進貨。一般家電企業對產品知識的培訓已經達到了相當的高度。

銷售技巧。業務員把家電推銷給終端賣場並沒有達到目的，還要幫助終端把產品賣給消費者。而終端的導購人員大多數不具備專業的銷售技巧，因此需要我們的業務員能夠在拜訪終端時，能夠把專業的銷售技巧傳授給導購人員，增加本產品的銷售。

終端活化知識。在終端銷售量的大小，除了產品因素、導購人員銷售技巧因素外，還取決於終端活化是否能夠吸引顧客的注意，起到終端攔截顧客的作用。因此，業務員要掌握家電產品在終端擺放的最佳位置，POP、海報要掛在終端的什麼地方，怎麼擺能吸引顧客的注意，怎樣擺能夠讓自家的商品顯得與競爭對手與眾不同。

溝通技巧。深度分銷業務員是家電企業與經銷商溝通的橋梁，擁有良好的溝通能力，才能准確地把企業的政策傳達下去，才能說服經銷商按照企業的要求來賣貨。現今，以國美蘇寧為首的超大型家電賣場，頻頻拿家電企業開刀，強行以低於企業指導價甚至進價的「促銷價"沖擊市場，讓家電企業很無奈。這種情況下，如果具有高超的溝通說服技巧，也許還可能挽回一些劣勢。

回款技巧。把產品擺到終端的貨架上，只是完成了深度分銷的前半段工作，關鍵還是要控制銷售的進度，隨時把款收回來。家電賣場大量佔用生產廠家的貨款瘋狂開店，生產廠家一旦被佔用資金，將來就更難以脫身。

二、工具准備
掌握了上述的知識，下面就要准備相應的工具了。分別是分銷網路分布圖和《訪問手冊》。其次還應該帶計算器、簽字筆、雙面膠、名片、塗改液、戒刀和釘書機等文具。這些工具是分銷工作的好助手。

分銷網路分布圖，就是一張家電終端網點分布的區域地圖，包括大型家電賣場、百貨商場、大型超市、小家電賣場等，在地圖上用各種顏色的筆標明。包括各條大小路名，明顯標記等。並對賣場根據銷售貢獻大小進行ABC分級，累積銷量佔40%為大客戶、從大到小，20%為中客戶，不到5%小客戶。把80%的時間用在產生80%利潤的AB類客戶上。

《訪問手冊》，包括《每日客戶訪問計劃表》、《存貨補貨記錄》、《銷售介紹資料》、《訪問報告》、《產品價格表》，還有空白紙。《訪問報告》的內容是每次拜訪終端賣場的祥細資料，包括終端編號、等級、進銷存狀況，產品的店面陳列，存在問題，同類產品情況，回款情況等。以考核業務員的工作內容，掌握終端信息。終端信息是營銷策略實施的重要依據。

三、深度分銷流程

准備好了工具，下面我們就開始深度分銷業務員的一天吧。

8：30檢查工具是否帶齊備，並查看當天客戶訪問計劃表，准備出發。客戶訪問計劃要根據客戶的等級而不同。

大客戶：方針長期穩固佔有，每星期拜訪2次以上。產品陳列、整齊上架、POP招貼、銷售獎勵。

中客戶：穩固佔有、挖潛促銷、搶占貨架，不斷變換方式，提升銷量、每星期1次以上。

小客戶：少進貨，加快周轉、消化、保證產品展示、陳列、當宣傳產品窗口。

9：00進入第一家拜訪的家電賣場。找到自己的產品貨架，首先，業務員檢查一下貨架上本公司產品的品種規格，並把這些分銷情況記錄在《存貨補貨記錄》上。如果產品規格出現了斷檔，業務員就要根據情況，向終端的采購人員建議進貨的規格及數量。貨架或者貨品如果有灰塵，也要主動拿抹布擦乾凈。這雖然不是自己的份內之事，但常這樣做，就可以帶動賣自己產品的那些導購人員的勤快，還能增加顧客對自己產品的好感。
其次，業務員檢查一下這些品種規格的零售價，看看它們是否在本公司建議零售價格以內。如果零售價與廠家的政策相左，就需要與終端負責人進行溝通，詢問原因，並提出義正言辭的抗議，以糾正終端的價格混亂行為。如果自己不能協調，一定要第一時間通知上級，讓上級出馬解決問題。

第三，業務員檢查一下終端本產品的助銷情況，看看它們是否有宣傳資料和被放在引人注目的地方。如果有問題，可以親自選擇有利的地段，在終端負責人默許的情況下，張貼自己的海報，掛起自己的弔旗。最顯眼的地方就是最容易被消費者看見的地方。例如，商店的入門處或者收款處。終端的負責人一般是比較懶的。如果你辛辛苦苦把弔旗掛到屋頂，他們一般是不願意登高把它拿下來的，自然就為我們爭取了有利的展示空間和時間。如果是自己的宣傳品有了裂縫，我們可以立刻用自己帶的膠水、剪刀等工具把它粘連好，隨時保持品牌的形象。另外，可以大著膽子把競爭對手的宣傳資料挪個地方，一般終端的負責人是不會阻撓你的。

第四，站在一邊，觀看自己產品的導購員是如何迎接顧客，如何與顧客介紹產品，如何與顧客溝通價格，又是如何促成，如何失敗。從中發現導購員銷售中的問題，對導購員一一講解。必要的時候要親身示範，讓導購員從自己的成功銷售案例中學習銷售知識，建立銷售自信。

第五，與導購人員攀談，了解消費者最近的喜好，什麼機型最暢銷，哪個特點最吸引人等等。不僅要與自己產品的導購人員攀談，還要與競爭對手產品的導購人員攀談，了解競爭對手的銷售狀態、熱銷機型的特點，以及對導購人員實行什麼樣的促銷獎勵政策等競爭情報。有一位老業務員，每次去一家賣場，總是帶些價格不高的小禮品，比如女孩經常穿的絲襪、扎的頭繩什麼的，不僅發給自己產品的導購人員，還發給競爭對手產品的導購人員。讓賣場的導購人員都非常喜歡他，他問的問題也樂意告訴他。因此他的市場情報總是最全面最翔實的。

以上步驟完成以後，業務員就要根據拜訪的情況完成訪問報告，這是非常重要的一步。因為這些數據和報告反映了深度分銷代表訪問的成績和結果。而且這些數據可以成為家電企業研究市場走向、抓住產品銷售機會的重要依據。

10:00——17：00依次按計劃拜訪。

17:30總結今天的拜訪成果及經驗，上報公司相關部門，然後制定明天的拜訪計劃。

總之，深度分銷使企業家電產品快速導入市場，快速滲透市場，並根據市場要求、消費者的需求，快速調整產品結構，使產品更加適合消費者。深度分銷是家電企業掌控市場的法寶。