家電生產運營方式有哪些

⑴ 企業運營的模式有哪些

一、根據商場需求的不斷改動頃肢襪。有以下四種運營雀激模式：

1、分工協作經營模式。2、特飢升許權經營模式。3、利基經營模式。

⑵ 家電物流的案例研究

家電物流模式就是家電製造或零售企業為了應對家電市場的競爭而採取的一種物流運營方式。製造廠商像海爾、美的、伊萊克斯、小天鵝以及TCL等都在嘗試新的物流模式，在流通領域像國美、蘇寧、大中以及三聯集團等也在積極探索有別於傳統的物流新模式。通過這些先進的模式，可以幫助生產廠家加快資金周轉，提高運作效率，可以讓知名度不高的新產品迅速進入銷售網路，降低渠道成本，還可以整合各種社會資源，因地制宜地策劃營銷方案，增強市場反應能力。
(一)我國家電物流主要運作模式
1．自營物流模式——海爾物流模式
海爾物流的起點是訂單。企業把訂單作為企業運行的驅動力，作為業務流程的源頭，完全按訂單組織采購、生產和銷售等經營活動。從接到訂單開始起，就開始了采購、配送和分撥物流的同步流程，現代物流過程也就同時開始。由於物流技術和計算機技術管理的支持，海爾物流通過三個JIT，即JIT采購、JIT配送、JIT分撥物流來實現同步流程，這樣的運行速度為海爾贏得源源不斷的訂單。由於所有的采購基於訂單，采購周期減到3天；所有的生產基於訂單，生產過程降到一周以內；所有的配送基於訂單，產品一下線，中心城市8小時以內，輻射區域在24小時以內，全國在4天之內就能送達。總結起來，海爾落實訂單的全過程僅為10天左右，資金回籠一年15次(1999年我國工業企業資本流動速度年均只有1.2次)，呆滯物資降低73.8%。
海爾物流的「一流三網」充分體現了現代物流的特徵。「一流」是指訂單信息流；「三網」分別是指全球供應鏈資源網路、全球配送資源網路和計算機信息網路。「三網」同步流動，為訂單信息流的增值提供支持。
海爾通過業務流程再造，改變了傳統倉庫的「蓄水池」功能，使之成為了一條流動的「河」，把實現零庫存作為提高物流運作效率的目的。整個倉庫實現了對物料的統一編碼，使用了條碼技術、自動掃描技術和標准化的包裝。
顯然，海爾物流是在向發達國家的中央物流化靠攏。在取得收益的同時，海爾努力想使物流運作在自己的控制掌握之中。但是由於中國國情、物流基礎、實際運作等方面與海爾原來的設想出現了偏差，使海爾在運行兩年後出現了成本、速度、收益等眾多問題。但是，海爾在探索先進物流模式方面，走在了行業的前列，為海爾整體戰略的實施奠定了基礎，這種嘗試和改革盡管會遇到阻力和困難，但是這種探索的勇氣是值得肯定的。
2．第三方物流模式——以伊萊克斯為代表的家電企業物流外包
第三方物流即完全意義上的社會化物流。家電企業的物流業務大部分外包給社會上的第三方物流，這樣做主要有兩大原因。第一，把資源集中在核心競爭力上，以便獲取最大的投資回報，那些不屬於核心能力的功能應被弱化或者外包，而物流通暢不被大多數的製造企業視為他們的核心能力。第二，企業單靠自己的力量降低物流費用存在很大困難。盡管近年來家電企業在提高物流銷路方面已經取得了很大的進展，但要更進一步發展是許多企業所不能承受的。因此，以伊萊克斯為代表的家電企業便採取了將大部分物流業務外包的方式。
第三方物流企業通常擁有市場知識、網路和信息技術，擁有規模經濟，擁有第三方的靈活性，能夠適應家電企業的物流環節的需要。但是第三方物流也存在一些缺陷，由於第三方物流的實際方案是為不同的客戶量身定做的，多數方案不能復制，不具有廣泛性和適應性。此外，企業把物流交給外部企業做，容易使自己受到牽制。再者，由於我國目前從事第三方物流的企業數量不多，第三方物流市場尚不成熟。所以不少家電企業對選擇第三方物流企業進行合作仍然持謹慎態度。目前，國內採用第三方物流的家電企業並不多，還需要探索，但從長遠看，這是一種發展趨勢。
3．家電企業成立獨立運營的物流公司模式——安得模式
安得模式是與原公司以資本為紐帶的，比較接近海爾的物流模式。它是以家電生產企業為先導，從美的集團的物流需要出發，通過控股成立了安得物流公司，把物流業務剝離出來。安得物流公司作為美的集團的一個獨立的事業部，成為美的其他產品事業部的第三方物流公司，同時也作為第三方物流公司向外發展業務。美的可以用安得物流，也可以選擇其他的物流公司。
安得全部實行信息化管理，實行「一票到底」的管理模式。管理遍布全國的100多個倉庫，建立了順德、南京、西安、北京、上海等十個物流中心。因為美的與安得是就整體物流費用簽訂的協議，所以安得必須對美的的倉庫資源、運輸資源、配送資源相當了解，這樣才能取得利潤。據相關資料顯示，美的集團通過安得物流，2001年美的集團的運輸成本比2000年下降了35%，倉儲成本下降超過了30%，整體的物流成本下降了30%。以美的集團現在130多億元的年銷售額，4億多元的物流成本攤算，集團因此節省1億多元的物流成本。
(二)三種家電物流運作模式優劣勢分析
中國家電業目前存在的以上三種物流模式總體上來說基本符合企業自身發展狀況。海爾自營物流是由於海爾的快速擴張，本身擁有強大的物流能力，為了配合海爾的國際化發展戰略，海爾物流投入較大的精力，對海爾的發展也起到了較大的推動作用。但是，這種模式本身具有缺陷。首先，為了建立先進的物流網路，需要企業投入巨大的資源，這種資源的投入勢必影響到產品的研發、生產和規模的擴張。海爾基於資源的限制，盡管在青島投巨資建設了青島立體倉庫，但是對於遍布全國的租賃倉庫卻不可能進行大規模投資，因為海爾的戰略目標是成為世界知名的家電生產商，而不是物流企業。其次，工商企業本身自營物流缺乏相關的物流人才和管理經驗，造成物流成本的偏高。最後，盡管海爾自身建立了先進的物流系統，但是整個供應鏈卻缺乏有效的銜接和整合。海爾物流沒有社會化，還繼續延續著「大而全」、「小而全」的生產模式和經營觀念，使貨運呈現貨源封閉狀態，增加了營運成本。
由於現代物流管理的系統性要求高，規模經濟明顯，技術性強，而大多數生產企業不具備高效率、低成本運作的自營能力，因此構成了對社會化專業化物流服務的巨大市場空間，從而推動了第三方物流業擴大生產規模，逐步走向產業化發展道路的動力。完全採用社會化物流的運營模式能夠節約企業資源，提高資源的利用效率，降低產品流通成本。當然，這種物流模式對目前國內的企業來說，還有很多的局限性。第一，我國第三方物流還處於發展的初級階段，起步較晚，數量有限，規模偏小，實力較弱，第三方物流在市場上占的比重還比較小。由於第三方物流還沒有建立起比較高的信用體系，許多生產廠家還處於等待觀望階段。第二，由於中國目前有關物流業的相關法律法規還不夠健全，對生產企業和物流企業之間產生的一些問題的處理尚缺乏足夠的依據。第三，目前國內第三方物流服務內容有限，功能單一，難以形成網路或有網不暢，絕大多數企業還不能提供綜合性、全程的物流服務；商品在流通過程中可靠性差，特別是流通費用所佔比重同發達國家比起來還是居高不下。
安得物流的優勢在於可以利用股東和集團的充足資源來建立現代物流的運營平台，利用先進的管理方法和信息技術，達到流程的優化，進而節省總體物流成本，提高物流服務水平。安得物流如果僅僅做相關企業的物流的話，那隻能起到降低物流成本的作用，卻賺不到利潤。但是，他們還作為第三方物流來提供服務。出於競爭上的考慮，別的家電企業一般不把業務交給沒有真正脫離母公司的物流企業，而做其他行業的物流優勢又不明顯。同時，他們面臨的最大障礙是和客戶之間信任關系的確立。
綜上所述，自營物流為達到更節約成本，更有保障的目的，勢必會繼續在物流的可控性以及低利潤間付出更多努力。而像安得物流這樣的企業，在發展的道路上，引入戰略合作者，尋找新的業務點，是公司所應該重點關注的。隨著社會分工越來越細，分工合作成為一種大的趨勢。而隨著第三方物流的發展壯大，服務水平的不斷提高，廠商與第三方物流企業結成戰略聯盟成為發展的必然趨勢。

⑶ 電子工廠生產運營包含哪些方面

首先，對於工廠運營管理，我們需要有相應適合的管理制度，通常包括工廠章程、工廠的財務管理制度、人事管理制度以及安全生產管理制度、質量管理制度和倉儲管理制度等。對於這些，各個工廠都應該根據自己廠的具體情況進行定製最為合適的制度，從而來進行運營管理。
其次，一般傳統工廠運營管理主要是以工業企業為主，主要看中的是製造生產，主要關注生產的日程管理和在製品上的管理。但這些往往都是比較狹義的管理方式，現在社會是21世紀，互聯網經濟時代指襪，所以我們更應該注冊橡褲先進設備的引進。將一個工廠投入——轉換——產出的組織的活動都納入其研究范唯如激圍，不要只是局限於工廠中的生產過程的計劃、組織與控制，同時更應該制定相應的戰略計劃、運營管理的方案等。我們要學會從財務、人事、生產以及預算等多方面進行嚴格控制把關，從而促進生產運營的管理。
畢竟一個工廠是與企業存亡掛鉤的，所以我們也應該重視其中的工廠運營管理，應該配合專業人士，互相促進企業運行以及企業改革發展等。

⑷ 適合家電行業的營銷策略有哪些

一個行業內部的競爭狀況取決於五種基本競爭作用力，即行業競爭對手，潛在入侵者，替代品生產商，買方，供應商。這些作用力匯集起來決定著該行業的最終利潤潛力孝陸。以手機業為例，

1.行業內競爭對手為各手機品牌商，主要競爭對手有，比如諾基亞，摩托羅拉，三星，索愛等。其中，諾基亞的市場佔有率較高。

2.潛在入侵者，已經有進入，變為顯在的競爭者，比如，蘋果公司推出的IPHONE，谷歌Android手機HTCDream或者可以稱為G1，以其推出的新概念及憑借自身雄厚的資金實力，使手機業競爭更加激烈。

3.替代品，比如小靈通，在顫洞一定程度上構成威脅。

4.買方。現代人，對手機的需求越來越大，要求茄慎枯也越來越高，其市場潛力良好，同時，由於各企業之間的價格競爭，使手機價格不斷下降。

5.供應商。

⑸ 家電清洗行業的運營模式是什麼

家政服務的業務繁多，適合家裡用的家政服務就能達到100多種服務。油煙機清洗作為家電清洗服務家族中的一個服務產品，是屬於最早被人們使用的「老大哥」，因為煙機使用頻次高，而且油膩的狀況在人們之前使用中式煙機的時候都是肉眼可見的，定期請一個清洗師傅，把煙機內外清洗一遍，是許多城市家庭早已習慣了10幾年的正常消費。目前，煙機清洗的市場價格從100-180元（2、3線城市價格），價格設置到普通價格的5折左右，許多客戶都無法拒絕。都願意擁有此類服務。

因此，任何一個業務模式的成功，都是一個商業邏輯、一個運作主線、一套組合方案的系統方法，這些年來，照貓畫虎的模仿者居多，但真正能做起來的極少，學習一個新的模式，不是在於表象，而是在於內在邏輯和執行方案。

大家如果還有什麼想要了解的可以在評論區留言，我看到了一定會及時回復大家的！

⑹ 繪制重組後的海爾運作模式

海爾集團是中國一家知名的家電生產企業，以賣場成套經營、物流倉儲等服務與家電產品生產銷售業務而聞名於世。其被譽為「中國企業的典範」，創始人宗慶後也因其領導力和商業模式被譽為「中國最成功的企業家之一」。隨碰橘著時代的變遷和市場的變化，海爾集團也在不斷調整和升級其運作模式，為了更好地適應市場，經過多年努力，海爾集團已經達到了「六重整合、五重構建」的運作模式。下面是對這一模式的簡要繪制：

重組後的海爾運作模式可以概括為以下六個方面：

1.六重整合：即以賣場為主體，包含了製造、倉儲、配送、服務、設計、研發等六大板塊基團的整合，彼此相互關聯，構建了一個完整的生產與服務的生態圈。

2.五重構建：通過五個重構建來推動六重整合，包括品牌重構建、組織重構建、流程重構建、業務重構建和創新重構建。

3.場景經濟：針對消費需求進行產品的定位與研發，依託物聯網技術和大數據分析，創新各種場景化的產品類型，為消費者提供個性化、多元化的購買選擇。

4.用戶體驗：深入了解消費者的需求，打造以用戶為中心的服務體系，通過賣場以及線上線下渠道，提供全方笑鋒團位、個性化的優質服務。

5.創新創意：發掘員工的創造潛能，通過互動式創新推動企業持續發展，實現規模化、專業化、人性化的管理。

6.全球化戰略：在全球化的背景下，以外資並購和跨境合作為主要手段，深度參與全球化的產業競爭和技術創新，實現中外合作和共同發展。

通過以上的六重整合和五重構建的海爾運營模式，讓該集團不斷適應市場的變化和挑戰，在不斷的發展中取得了成功，並樹立了標桿，對其他企業也有一定的啟示作用。

⑺ 企業運營模式有哪些

根據對產業鏈位置的不同選擇，公司的經營模式主要有八種：銷售型、生產(代工)(紡錘型)型、設計型、銷售+設計(啞鈴型)型、生產+銷售型、設計+生產型、設計+生產+銷售(全方位)型和信息服務型。

擴展內容：

經營差納嫌模式

是企業根據企業的經營宗旨，為實現企業所確認的價值定位所採取某一類方式方法的總稱。其中包括企業為實現價值定位所規定的業務范圍，企業在產業鏈的位，以及在這樣的定位下實現價值的方式和虛手方法。由此看出，經營模式是企業對市場作出反應的一種範式，這種範式在特定茄謹的環境下是有效的。

根據經營模式的定義，企業首先有企業的價值定義。在現有的技術條件下，企業實現價值是通過直接交易，還是通過間接交易，是直接面對消費者，還是間接面對消費者。處在產業鏈中的不同的位置，實現價值的方式也不同。

由定義可以看出，經營模式的內涵包含三方面的內容:一是確定企業實現什麼樣的價值，也就是在產業鏈中的位置;二是企業的業務范圍;三是企業如何來實現價值，採取什麼樣的手段。

⑻ 海爾的經營方式

海爾集團在國內外都享有極高的知名度和美譽度,又剛剛作為中國惟一品牌首次入選世界最有影響100個品牌。下面我就為大家解開海爾的經營方式，希望能幫到你。

海爾的經營方式

服務和質量為主

海爾以近乎完美的形象成為中國企業在世界的代表，海爾首席執行官張瑞敏對“海爾現象”的解釋只有四個字：速度、創新。

2005年底，海爾宣布進入全球化品牌戰略階段，這是海爾戰略的第四個轉折點，但在海爾選擇了新一輪的進攻之後，它的創新之路卻似乎也發生了一些變化。

就像傑弗里·摩爾所說，大公司並非不創新，相反，大公司里進行的創新數量有時多得驚人，但它們未必和經濟目的直接掛鉤。目前海爾平均每天申報1.8個專利，1.5天出一個新產品，創新使海爾成為世界第六大白電製造商。但種種跡象表明，以白色家電起家並始終將白電作為重心的海爾集團，正在被對手所趕超。

在2006中國科技百強榜單中，海爾名列第89位，較上一年下降了61位。2005年，海爾的主營業務收入為165.09億元，而市場上另兩大家電巨頭格力為182.48億元，美的為213.13億元;凈利潤方面，海爾為2.39億元，格力和美的則分別為5.08億元和3.82億元;凈資產收益洞雹率相差更為懸殊，海爾為3.5%，格力和美的分別為18.72%和12.48%。

同時，海爾的國際化進程也不像預計中的那麼迅速，海爾的目標是在美國、歐洲、日本三大市場取得成功，而這三大市場分別注重的是渠道、設計和質量，海爾能否順利破局目前還看不到跡象。

通過業務流程再造海爾克服了人的惰性，但現在，海爾能否克服其創新過程中所積累的惰性，順利升級到“國際版”?

文化—階段性落伍

8年前，張瑞敏稱之為“內部模擬市場化”的管理革命在海爾悄然開始，現在這個革命被稱為SBU(Strategical Business Unit，即策略事業單位)，通俗地理解，這場“運動”是要把海爾的數萬名員工，都變成一個個“小老闆”。也就是說，集團戰略會落實到每一位員工身上，而每一位員工的策略創新又會保證集團戰略的實現。既有大企業的規模，又要有小企業的靈活性。

這種“人單合一”的模式曾給海爾帶來巨大的市場和豐厚的利潤，並成就了海爾在中國家電行業的王者地位。但時間行至2006年，海爾所遵循的企業文化理念—追求客戶滿意最大化—雖然有些落後了。

張瑞敏多次強調海爾的核心競爭力是“獲取客戶和用戶資源的超常能力”，但現在，海爾似乎陷入了客戶服務的誤區。

日本富士常葉大學流通經濟學院副教授中原龍輝介紹說，企業文化的發展通常要經歷四個階段：內部顧客價值階段(企業只關心內部員工的價值);外部顧客價值階段(企業視用戶為上帝);經營者的滿足階段(實現利潤，達到企業經營目標);最後是企業外的顧客、企業內的顧客以及企業的經營者或管理者得到共同滿足的階段。

目前海爾的企業文化和國內大多數企業一樣處於第二和第三階段並行，但對於一個跨國公司來講，仍在沿續這種文化顯然已經落伍了。

當然，海爾建立了一套完整的以用戶價值為中心的市場價值鏈來對此予以保證。但這是一條直線式的價值鏈，它雖然使海爾獲得了最具親和力企業的公眾口碑，但卻忽略了內部顧客—員工的價值，而這終將影響外部顧客價值的創造。

戰略—保守的多元化

1991年，海爾兼納蔽帆並青島空調器廠開始推行多元化戰略，很快，冰箱、空調、洗衣機、冰櫃四駕馬車成為拉動海爾快速發展的龍頭產品。

但相關多元化並沒有讓海爾滿足，它迅速走上了一條非相關多元化之路。

1995年，海爾進入醫葯領域，隨後又進入了保健品、餐飲、電視、電腦、手機、軟體、物流、金融等十多個領域。但情況並不樂觀。海爾葯業至今依然虧損;海爾投資的“海爾大嫂子面館”連鎖店目前大多數已經關門;海爾電腦自上市以來就一直持續虧損，並曾一度退出市場;海爾手機在國內手機中也並無優勢可言。至今，海爾仍在為其多元化每年投入大量資金。

中原龍輝表示，多元化無可厚非，但海爾能否在進行多元化的同時確保多元化所必須的各種經營資源將成為關鍵因素。不同的業務所需經營並局模式也不盡相同，但海爾在其他市場卻一直採用它的家電經營模式。

以手機為例，海爾曾試圖把它成功的家電經營模式復制到手機行業來。手機是快速電子消費品，要求很強的科研能力，需要快速地不斷創新，但海爾並不具備這樣的能力。在手機生產技術方面，目前海爾手機和大多數國產手機一樣，都是拿來主義，生產線主要就是簡單的組裝，此外，在品牌和渠道方面海爾也不具備優勢。擅長創新的海爾在多元化道路上的“習慣性保守”顯然直接影響了它的業績。

產品—缺少殺手鐧

不用洗衣粉的洗衣機、可以承受停電四天半的冰箱、廚房用桶狀啤酒機、兒童款青蛙王子電視機、大容量帶滑道抽屜冷櫃……憑借產品差異海爾曾獲得高額回報。海爾也一再強調要最大程度地接近消費者，但現在，似乎慣性成為主宰，海爾執著於細分市場，使得它遲遲沒有殺手鐧產品。

據了解，目前海爾在美國100千克以下的冰箱市場佔領了30%以上的份額，成為美國市場第一位，在日本5千克以下洗衣機市場佔了日本主流渠道的第二位。但是，在美國250千克以下的冰箱才是主流產品，在日本7～8千克的洗衣機才是主流產品，海爾顯然還沒有進入主流市場。

《經濟學人》雜志曾撰文說，在美國，海爾缺乏像對手一樣強勁的研發能力、設計能力、經銷與服務網路，海爾在美國的研究人員數量相當少。目前海爾在美國最頭痛的是如何找到像樣的經理人，因為海爾能支付的薪資遠不如競爭對手，海爾既沒有品牌，又沒有可打造品牌的雄厚資金，這種高成本運作模式很難持久。

細分市場曾經成就了海爾，但過於執著細分市場現在卻成了海爾的障礙。海爾的海外市場在很大程度上只是“小規格品種獲得了成功，大多數的產品並沒有如願以償，甚至沒有中國出口的數量大、品種多。而利潤也大多數來自國內生產的在國內和國外銷售的產品。”

8月底，海爾方面稱，將在下半年向市場全線推廣網路家電。海爾掌握的數據顯示，未來中國數字無線家電市場規模將達到1500億元。相關分析師也表示，目前海爾在國內同行業中已經擁有相對完備的家電數碼產業鏈，網路家電是依託其在強大的家電產業鏈的基礎上升級而成。

看得出，海爾又為自己找到了一個創新點，只是在升級其家電產品後，海爾能否為自己也順利升級?

海爾的企業文化

海爾文化的核心是創新。它是在海爾二十年發展歷程中產生和逐漸形成的特色文化體系。海爾文化以觀念創新為先導、以戰略創新為方向、以組織創新為保障、以技術創新為手段、以市場創新為目標，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強、從中國走向世界，海爾文化本身也在不斷創新、發展。員工普遍認同：主動參與是海爾文化的最大特色。當前，海爾的目標是創中國的世界名牌，為民族爭光。這個目標把海爾的發展與海爾員工個人的價值追求完美地結合在一起，每一位海爾員工將在實現海爾世界名牌大目標的過程中，充分實現個人的價值與追求。

人的成熟，在於思想的成熟。企業家的成熟在於實踐經驗基礎上形成的理念體系。一切成功的企業家都是經營哲學家。著名經濟學家艾豐為《張瑞敏如是說》一書寫序，題目就是：《不用哲學看不清海爾》。艾豐用哲學恰到好處地評價了張瑞敏。

張瑞敏是走上哈佛講壇的第一位中國企業家，以海爾的卓著業績和精闢經營理念讓世界認識了中國企業與成功的海爾文化。這一事件在中國企業管理史上具有重要歷史意義，它說明，中國企業只要創新，同樣也可以在企業管理方面為世界做出貢獻。

海爾企業精神、工作作風詮釋

求變創新，是海爾始終不變的企業語言。

更高目標，是海爾以一貫之的企業追求。

海爾的發展觀念

1、“人人是人才，賽馬不相馬”

你能夠翻多大跟頭，給你搭建多大舞台。

當下缺的不是人才，而是出人才的機制。管理者的責任就是要通過搭建“賽馬場”為每個員工營造創新的空間，使每個員工成為自主經營的SBU。

賽馬機制具體而言，包含三條原則：一是公平競爭，任人唯賢;二是職適其能，人盡其才;三是合理流動，動態管理。在用工制度上，實行一套優秀員工、合格員工、試用員才“三工並存，動態轉換”的機制。在幹部制度上，海爾對中層幹部分類考核，每一位幹部的職位都不是固定的，屆滿輪換。海爾人力資源開發和管理的要義是，充分發揮每個人的潛在能力，讓每個人每天都能感到來自企業內部和市場的競爭壓力，又能夠將壓力轉換成競爭的動力，這就是企業持續發展的秘訣。

2、授權與監督相結合

海爾集團制定了三條規定：在位要受控，升遷靠競爭，屆滿要輪崗。

“在位要受控”有兩個含義：一是幹部主觀上要能夠自我控制、自我約束，有自律意識，二是集團要建立控制體系，控制工作方向、工作目標，避免犯方向性錯誤;再就是控制財務，避免違法違紀。“升遷靠競爭”是指有關職能部門應建立一個更為明確的競爭體系，讓優秀的人才能夠順著這個體繫上來，讓每個人既感到有壓力，又能夠盡情施展才華，不至於埋沒人才。

“屆滿應輪崗”是指主要幹部在一個部門的時間應有任期，屆滿之後輪換部門。這樣做是防止幹部長期在一個部門工作，思路僵化，缺乏創造力與活力，導致部門工作沒有新局面。輪流制對於年輕的幹部還可增加鍛煉機會，成為多面手，為企業今後的發展培養更多的人力資源。

3.人材、人才、人財

張瑞敏首席執行官對何為企業人才進行了分析，他提出企業里人才大致可由低到高分為如下三類：

· 人材--這類人想干，也具備一些基本素質，但需要雕琢，企業要有投入，其本人也有要成材的願望。

· 人才--這類人能夠迅速融入工作、能夠立刻上手。

· 人財--這類人通過其努力能為企業帶來巨大財富。

對海爾來說，好用的人就是“人才”。

“人才”的雛形，應該是“人材”。這是“人才”的毛坯，是“原材料”，需要企業花費時間去雕琢。但在如今堪稱“生死時速”的激烈的市場競爭中，我們沒有這個時間。

“人才”的發展是“人財”。“人才”是好用的，但是好用的人不等於就能為企業帶來財富;作為最起碼的素質，“人才”認同企業文化，但有了企業文化不一定立刻就能為企業創造價值。光有企業文化還不行，還要能為企業創造財富，這樣的人方能成為“人財”。

無論是經過雕琢、可用的“人材”，還是立刻就能上手的、好用的“人才”都不是我們的最終目的;我們要尋求的是能為企業創造財富和價值的“人財”!

只有“人財”才是頂尖級人才!來了就可以為企業創造財富、創造價值!我們企業要想興旺發達，就要充分發現、使用“人財”。

4.今天是人才，明天未必還是人才

人才的定義，就要看為社會創造價值的大小，每一位海爾人都應該而且能夠成為人才，為社會創造更大的價值。

人才是一個動態的概念，市場競爭非常激烈，今天是人才，明天就未必還是人才，海爾人應該不斷自我超越，不斷提高自身素質。

如何不斷提高自身素質，做永遠的人才?一定要有自己的理想、自己的目標!如果沒有堅定的目標，在提高自身素質、自我挑戰的過程中就會彷徨、動搖。每個海爾人都有自己的夢想，而這個夢想一定要和海爾創造世界名牌的大目標結合起來。