⑴ 沃爾瑪的促銷部主要是干什麼的呀
主要是管理促銷員的，最常見的有促銷員的面試，錄用，考勤和日常行為規范，還有促銷員促銷期的管理（第幾周開始，第幾周結束等），促銷員工牌的管理，周末臨時促銷活動的審批，諸如此類。
那些商品的特價促銷，促銷商品的形式等不歸這個部門負責。
⑵ 求助關於小家電的渠道管理策略：如何通過代理商進行終端賣場管理，提升銷量
現在小家電行業的終端競爭已經到了白熱化的階段，面對現在很強大的一些品牌，的確讓很多中小型公司的終端銷售受挫，這個是現實情況，我有個朋友是做音響的，他的產品主要也是國美、蘇寧等一些商場，偶爾見面也交流過這個問題，大概有幾個方向可以嘗試下：
1、前期對於 產品代理商的選擇方面，不選擇所有產品全面代理的那種，而是培養有一定的經濟實力，產品相對單一的代理商，這種代理商的缺點是經驗不夠，人脈不夠，運營能力不夠，但是這種代理對於你後期的管理是非常有利的，基本上只要是雙贏的建議，你說什麼他就按照你說的去做。因為他不精通，所以需要你的支持，所以對你的工作是肯定支持贊揚的。據我所知，現在很多產品代理商做大以後，就像大爺一樣的，銷售渠道經理拿他沒轍。
2、對於現行的代理商，可加大每個代理銷售隊伍的人才培養，一定要加強產品和銷售技能的培訓。說實話現在在國美啊，蘇寧啊干促銷員的都是剛畢業沒多少工作經驗的學生，這些你產品終端的銷售是能過一天就一天的人，想要把產品銷售出去，哪怕顧客在比較同類產品一些品牌產品時，這個時候只能靠你代理商的終端銷售人員那張嘴了。所以培訓是相當相當的關鍵。
3、重視VIP客戶產品銷售；你也清楚，其實相對一些大的家電來說，小家電的優勢在於小巧實用，靈活，所以現在很多企業在對員工發福利啊，發獎品的時候都願意選擇一些小家電產品，所以你的扶持你的代理在當地進行必要的大客戶銷售，進行產品的一些公關，特別是政府，大型企業，企事業單位，在中國節假日是很多的，噱頭太多了，只要一年能定期的做幾個高質量的客戶，那應該比你賣場銷售出去的產品多很多。
4、重視人際傳播；可拉上你的代理與一些大中院校的學生會合作，搞些什麼比如什麼創業座談會啊什麼的，現在的大學生想創業的太多，太多，可讓一部分人做你產品的個人代理，在人最多的地方進行傳播，小家電這個東西，錢不太多，實用，所以完全可藉助校園人多的優勢進行產品的銷售。
5、價格戰；此方法不用多說，在同類產品中，適當的印製些宣傳材料在小家電區見人就發，這個估計也是你們最常用的一種手段，不過可深入的去設計些，動人一些的活動，現在商場搞的無非就贈券、打折，看著眼花繚亂，建議多做些實用的附贈品，當然這個很多產品也在做，但是相信裡面的文章還是大有搞頭的。國人就是貪圖小便宜，你一個東西給我便宜30元我不一定買，但是你花30元買的一些小東西贈送啊，感覺好像比直接省30還劃算，這個是個怪現象。
6、銷售的多角度深層次；雖然產品行業所限，但是我覺得有人的地方，有生活的地方就有你們的客戶，現在比如像保險業務的員工一樣，經常去居民區掃樓，那也是種不錯的辦法，看起來很老土了，但是還是比較實際的。越是不起眼的辦法，反而越有用。保險就是這么干起來的
困難一個，辦法還是很多的，由於資歷有限，加上馬上下班回家了了，暫時就說這些了，拙見，不當之處，還請樓主和高手莫拍磚，歡迎交流探討！
⑶ 沃爾瑪所設的崗位都有什麼
一、沃爾瑪基本概況
美國沃爾瑪連鎖店公司是美國最大的——也是世界上最大的連鎖零售商。創始人山姆·沃爾頓從1945年開設第一家雜貨店創業，到目前已擁有沃爾瑪商店3 364家、員工8 2.5萬人。1997年公司銷售額達到1 180億美元，相當於我國當年全國商品零售總額的36 ％。
沃爾瑪的商店中，包含三種零售業態。一是沃爾瑪購物廣場。購物廣場，又稱超級購物中心，經營應有盡有的生活日用品，通過一站式購物，適應今天人們繁忙的生活方式，為顧客提供綜合服務。二是山姆會員商店。山姆會員商店實際上是倉儲式商店，它以倉儲價格向會員提供各種優質產品。山姆會員商店的利潤很低，主要靠收取適當的會員費，這樣，會員顧客購買商品時，能享受到低於市價10％～30％的低價。三是折價商店。折價商店就是廉價商店。1962年沃爾頓開設第一家折價商店，1970年達到18家，19 80年達到276家，現在已經達到了2 784家。
沃爾瑪於1996年8月正式登陸中國， 在深圳特區開辦了沃爾瑪購物廣場和山姆會員商店，1997年10月在廣州東莞市開辦東莞沃爾瑪購物廣場。目前在中國只有這3家分店和一個配銷中心（倉庫）。
沃爾瑪連鎖公司是世界零售巨人。它的強大優勢表現在：一是流通規模大，在全世界有3 000多個連鎖店，年銷售額高達1 000多億美元，進入沃爾瑪就等於進入了全球銷售網路，採取統一采購配送，訂貨批量大，從而降低了費用，實現了低價位經營。二是企業經營中的科技含量高，沃爾瑪公司在美國的總部，擁有僅次於美國聯邦政府的最大的民用衛星通訊系統。在深圳開設的商店中，也擁有包括客戶管理、配銷中心管理、財務管理、商品管理和員工管理的計算機系統，隨時可以全面反映各種商品的進銷存狀態，對市場的應變能力很強。三是企業堅持天天平價的經營原則和顧客永遠是對的服務原則，給消費者帶來了全新的購物感受。
沃爾瑪在深圳一開業就身手不凡，它的低價位拉走了很大一部分客流，使周圍商場的營業額下降了5％～10％左右， 甚至於令深圳商界產生了一些恐慌和壓力。有的國營大商場認為沃爾瑪的低價格是不公平競爭，呼籲當地政府進行干預，但是更多的商家卻是在學習、研究沃爾瑪的經營做法。沃爾瑪開業以後，去深圳取經的商家絡繹不絕，中國商界一方面學習對方的先進的經營理念和做法，一方面調整自家的經營思想、經營策略。從沃爾瑪進入中國兩年的時間來看，深圳商業並沒有被沃爾瑪吃掉，相反沃爾瑪的進入帶來了先進的理念和經營管理技術，刺激了深圳商業的發展，也促進了中國零售業的變革。
·購物廣場零售與經營模式
我們實地參觀了深圳沃爾瑪購物廣場。深圳沃爾瑪購物廣場總營業面積為1.7萬m[2 ]，共3層，不實行會員制。採用超級市場方式經營，款台集中在一樓出口處。商店組織結構為：總經理1人，常務副總、 副總各2人，財務總監1人，下設人事部、財務部、行政部、防損部、白班收貨部、夜班收貨部、夜班理貨部、各商品部和前台收銀部。
沃爾瑪購物廣場採用超級市場經營方式，賣場中營業員很少。為使顧客免受干擾，沃爾瑪實行夜間收貨制和夜間理貨制。白天只做小量的收貨、理貨工作。這樣就使現場十分清凈，沃爾瑪認為這是對顧客的尊重。
沃爾瑪購物廣場經營新鮮食品、熟食品、電器、成衣、百貨、文具等生活必需品，其經營方針是以較低的價格向消費者提供優質產品。廣告用語是「天天平價，物超所值 」。沃爾瑪的「天天平價」絕不僅僅是一句宣傳口號，而是實實在在的經營行為。「天天平價」意味著必須降低成本，它影響著整個公司的營運，從采購員采購低價位商品，到降低運輸成本、優化包裝，再到各環節節省費用，都是為了實現天天平價的目標。為了降低費用，沃爾瑪的辦公用紙都是使用兩面。報紙廣告宣傳之類，沃爾瑪每月才做一次，這決不是他們廣告意識差，而是為了降低費用、優化促銷宣傳手段的結果。沃爾瑪運用最多的宣傳手段就是店內展示，通過店內展示，把「天天平價」的信息每時每處傳遞給顧客。在沃爾瑪購物廣場，所有的價格牌都是一種廣告宣傳媒介，廣告語是：「天天平價」、「我們所做的一切都是為您省錢」、「我對您的推薦」。連沃爾瑪給顧客開出的電腦收款小票也醒目地標注著：「沃爾瑪始終為您節省錢！」店內有多少個價格牌，就有多少個廣告宣傳牌，這種鋪天蓋地的宣傳聲勢，使顧客進店就感覺到沃爾瑪是為他們省錢的商店。
沃爾瑪的顧客服務是世界一流的。什麼是顧客服務？沃爾瑪放在第一位的是商品對口，這是他們在采購環節就反復強調的顧客觀念。第二是保證供貨，缺貨不單給顧客帶來不便，更令我們蒙受生意上的損失。第三是良好的購物環境，符合清潔、安全、方便的要求。第四是與眾不同的員工，實行微笑服務。沃爾瑪的服務准則是：（1）三米原則。 在三米以內要向顧客目光接觸、點頭、微笑、 打招呼。 （2 ）保證顧客100％滿意，沃爾瑪員工都知道下面2條原則：第一條，顧客永遠是對的。第二條，如果顧客有錯，也請參照第一條。
·山姆會員商店零售與經營模式
深圳山姆會員商店位於深圳福田區香蜜湖，遠離市區，商店營業面積1.4萬m[2]，加上停車場則有3.5萬m[2]，只有一層，主要商品包括五金家電、日用品、辦公用品、保安設備、保健美容品、新鮮和冷凍食品（採用大箱和組合包裝）山姆會員商店是會員制倉儲式連鎖店，目前在美國有443家、中國1家、其他國家38家。深圳山姆會員商店只對會員開放，非會員不讓進店。任何團體和個人，只要交納150元人民幣／年，就可成為山姆商店會員，享受會員價格。
1.采購策略。山姆會員商店在采購中採取「限制商品品種、精選高品質品牌」的策略，每店大約只有三五千個品種，不講系列化，力爭品種較少而銷量最大。例如空調，深圳山姆店只有2個品種， 一個是江門產的三菱，一個是日本產的三菱。這樣做有什麼好處呢？首先，訂購量最大、價格最便宜。由於顧客購買集中在這兩個品種上，因而能做到較大銷量，使訂購價格、運輸成本都相對低廉。當然，山姆會員商店所選擇的品種必須是市場暢銷的優質品牌和規格花色。其次，有利於庫存的控制。就空調來說，普通百貨商店要備上幾十個品種規格。如果有15個品種，每品種准備10台，就是150台，資金和運輸倉儲負擔很大。這樣的話，相信哪個百貨商店都做不到對每個品種都備足貨源，有的只是樣品展示。但如果只有2個品種，每個品種會有75台庫存， 可以保證會員需要（沃爾瑪的服務准則有一條是保證有貨）。第三，訂單量大形成良性循環。就單一品牌來講，向製造商訂購10台與訂購100 台的運作費用差距太大了。訂購成本低進而銷價低，回頭客就多，又會刺激銷量。這樣就會形成良性循環，受惠三方：顧客、供貨商、商店。
2.陳列與包裝。山姆會員商店採用踏板陳列的方式，所有商品進店以後都存放在賣場，不設倉庫。這樣做的好處，一是突出商品，渲染氣氛，統計數據顯示，大量存放在賣場比只擺樣品能促進銷量；二是確保庫存，庫存多少一目瞭然，如果某貨位的商品賣空了，山姆店決不會把另外的商品擺過來，以免貽誤了該商品的補貨。
二、商品采購管理
沃爾瑪實行進銷分離的體制，總部采購部的20個人負責所有分店商品的采購，而各分店是一個純粹的賣場。
沃爾瑪現在已經舍棄了系列化經營原則，拿牙膏來說，市場上大約有1 000多個品牌，每個品牌又有若干個品種規格， 沃爾瑪每個分店的面積在1萬～2萬m[2]之間，不可能進行系列化經營，同時也沒這個必要。他們發現，一個商店80％的銷售額通常是由20％的商品創造的。沃爾瑪稱這個現象叫做「80／20原則」。采購員的任務之一就是經常分析一下這20％中的商品是什麼，然後把它們采購進來。
新品購進以後，采購員要注意顧客及商店營運回應，從第一個星期開始就要做跟蹤，監控銷售情況，然後根據不同商品的市場表現，增加有需求的品種，同時刪除表現不好的商品，這樣來減少供應商和公司的風險。
對於已購商品的銷售評估，沃爾瑪用電腦做支持工作。電腦系統能夠跟蹤每一個品牌、每種花色規格的銷售情況。采購員根據電腦提供的數據，能夠詳細了解各周的銷售情況。如果銷量可以，就可以這樣做下去；如果銷量不大，就要做調整，調整以後銷量仍然上不去，就把它從貨架上取下來。
對供應商提供服務。這是沃爾瑪要處理好的第二個外部關系（第一是與顧客的關系）。沃爾瑪商品售價低廉，在訂單上盡量爭取低價位，但強調與供應商共同發展，都應有合理利潤，並每月結款一次，這是其一；其二是強調與供應商信息共享。供應商每一天每一分鍾都可以在沃爾瑪的電腦系統里查到自己的商品的銷售、庫存情況（對其他供應商保密），該資料細化到每一規格及不同的顏色的商品的銷售狀況。這對做到按需生產非常有利。
廉潔誠實。這是沃爾瑪對本公司員工的要求。每位員工進入公司時都要簽一份廉潔誠實聲明，以後還要經常進行廉潔誠實培訓，特別是要求采購員一定要誠實，客戶請吃、禮品、紅包一概不能接受。如果接受了：（1）必然使供應商成本加大，最終反映在價格上；（2）采購員會受制於他人，不公平進貨；（3）公司營運有風險；（4）違背國家和公司規定。所以這在沃爾瑪是被堅決杜絕的。沃爾瑪的管理人員說，誠實廉潔能使供應商去掉煩惱，又能使公司做到商品價格低廉，商品質量好，對顧客服務做得更好。沃爾瑪這樣要求員工，同時還從體制上杜絕商業賄賂。沃爾瑪中國有限公司總部設有防損部，內部設調查員，專門調查采購員與供應商的關系。此外，對采購員一般半年調換一下業務范圍。
三、電腦信息系統
沃爾瑪中國有限公司的信息管理系統來自強大的國際系統支援。沃爾瑪在全球擁有 3 000多家商店、41個配銷中心、 多個特別產品配銷中心，它們分布在美國、阿根廷、巴西、加拿大、中國、法國、墨西哥、波多黎哥等8個國家。 公司總部與全球各家分店和各個供應商通過共同的電腦系統進行聯系。它們有相同的補貨系統、相同的EDI 條形碼系統、相同的庫存管理系統、相同的會員管理系統、相同的收銀系統。這樣的系統能從一家商店了解全世界的商店的資料。
1.電腦系統給沃爾瑪采購員的資料：保存兩年的銷售歷史，電腦記錄了所有商品— —具體到每一個規格、不同顏色的單品的銷售數據，包括最近各周的銷量，存貨多少。這樣的信息支持能夠使采購員知道什麼品種該增加、什麼品種該淘汰；好銷的品種每次進多少才能滿足需求，又不致積壓。
2.電腦系統給商店員工的資料：單品的當前庫存、已訂貨數量、由配銷中心送貨過程中的數量、最近各周的銷售數量、建議訂貨數量以及Telxon 終端所能提供的信息。T elxon 終端是一個無線掃描槍，它在國外已開始武裝超市、百貨商店、家庭中心。國內已有上海易初蓮花、西安海星超市、廣州新大新、成都成百集團等少數企業使用。它大小如一本32K書，商場員工使用它掃描商品的條形碼時，能夠顯示價格、 架存數量、倉存數量、在途數量及最近各周銷售數量等。掃描槍的應用，使商場人員丟掉了厚厚的補貨手冊，對實施單品管理提供了可靠的數據，而且高效、准確。
3.電腦系統給供應商的資料：與提供給采購員的數據相同。這樣詳實的數據使生產商能細致地了解哪些規格、哪些顏色的產品好銷，然後按需組織生產。
四、人力資源管理
沃爾瑪從1945創立第一家商店起，50年長成零售業巨頭，其根本之點是有著明確的企業價值觀和企業文化。沃爾瑪創始人山姆·沃爾頓總結出了「事業成功的十大法則」 ，並常常與經理們和同仁共勉。這十大法則是：忠誠你的事業；與同仁建立合夥關系；激勵你的同仁；凡事與同仁溝通；感激同仁對公司的貢獻；成功要大力慶祝，失敗亦保持樂觀；傾聽同仁的意見；超越顧客的期望；控製成本低於競爭對手；逆流而上，放棄傳統觀念。
上述十大法則有七條是講員工關系的，可見沃爾瑪把員工關系放到何等重要的地位。山姆·沃爾頓在他的《自傳》中講過一段耐人尋味的話：「1976年商界前100名折價銷售商中，現已消失了76家。 其中不少開張時有雄厚資本和明確的目標，在大城市又有頻繁的商業機會。但他們尤如曇花一現。我不禁開始思考，為什麼他們會失敗，而我們又是怎麼成功的。我們非常津津樂道於導致沃爾瑪公司成功的所有因素——交易、分銷、技術、市場飽和策略、房地產戰略——但事實上這些都不是我們取得令人難以置信的繁榮的真正秘密。公司飛速發展的真正源泉在於我們管理者同我們員工的良好關系。我們與這些員工的關系是真正意義上的合夥關系。這是我們公司能夠不斷在競爭中獲勝，甚至獲得自己意料之外的成果的唯一原因。」
在沃爾瑪公司的整體規劃中，建立公司與商店員工的合夥關系被視為最重要的部分。這是沃爾瑪始於70年代的傳統做法。1971年，沃爾瑪開始實施一項所有員工參與的利潤分享計劃，在公司一年以上以及每年至少工作1 000小時的員工都有資格分享。 運用一個與利潤增長相關的公式，把每個夠格的員工工資的一個百分比歸入他的計劃，員工們離開公司時可取走這個份額——或以現金方式，或以沃爾瑪公司股票方式。一旦嘗試把員工當作合夥人，結果很快發現，它有助於公司進一步發揮在生意上的巨大潛力。
沃爾瑪處理員工關系經常用到的一個詞彙叫「分享信息」。分享信息和分擔責任是構成沃爾瑪合夥關系的另一個重要內容。它使人產生責任感和參與感。在各個商店裡，沃爾瑪公布該店的利潤、進貨、銷售和減價情況，並且不只是向經理及其助理們公布，而是向商店的每個員工、計時工和兼職雇員公布各種信息。顯然，部分信息也會流傳到公司外面。但他們相信與員工分享信息的好處遠大於信息泄露給外人可能帶來的副作用。實際上到目前為止，這樣做並沒有對沃爾瑪構成損害。
尊重個人，這是沃爾瑪的企業文化。在沃爾瑪，「我們的員工與眾不同」不僅是一句口號，更是沃爾瑪成功的原因。它真正的含義是每位員工都很重要，無論他在什麼崗位都能表現出眾。「我們的員工與眾不同」這句話就印在沃爾瑪每位員工的工牌上，每時都在提升員工的自豪感，激勵員工做好自己的工作。
沃爾瑪注重與員工的溝通，傾聽員工的意見，同仁所提出的想法，始終都能受到高度重視。他們推行的是一種「開放式」管理哲學，營造敞開心扉的氣氛，鼓勵同仁提出問題，發表觀點。沃爾瑪提出「門戶開放」的口號，給每個人發表個人意見的權利，每個人都有權走進管理人員辦公室講訴任何話題，發表任何意見。它不僅是發泄不滿的機會，而且很多最好的主意都來源於此。
沃爾瑪較少有等級森嚴的氣氛，從創始人山姆·沃爾頓起，他就樂意和員工在一起，談論一些問題或發表演講，把自己所倡導的價值觀念傳輸給員工。到今天，沃爾瑪的各級管理人員依然貫徹著企業傳統文化，經理人員被認為是「公僕領導」。在沃爾瑪有許多影響深遠的觀念和做法，例如：「我們需要接近同仁夥伴」、「培訓同仁是我們成功的關鍵」、「與同仁溝通，幾句真心感謝的話，不花一塊錢卻價值連城」、「感激同仁對公司付出的一切」、「委付責任，提升主意，需要聆聽同仁的心聲」、「象對待顧客一樣對待我們的同仁」、「工作表現＝報酬」等等。沃爾瑪在處理員工關系方面運用最多的方法是激勵而不是批評或者是處罰，如果員工某件事做對了，他們就會對其良好的表現進行褒揚：「你做得很好！」；如果員工做錯了，他們會對員工說：「換種方法你會做得更好！」
值得一提的，是沃爾瑪在員工培訓方面所予以的重視和巨大投入。沃爾瑪的培訓觀念就是：我們認可每一位同仁的價值，並且對他們取得的成績給予獎勵。最重要的是，我們為同仁提供培訓發展計劃，讓他們與公司一道邁向成功。
上述人力資源的管理與開發，應當是沃爾瑪最具遠見的舉措，也是沃爾瑪成為世界第一的最重要之點。
⑷ 我想找一下樂購 歐尚 沃爾瑪 家樂福超市的家電方面的資料
這些超市一抄般家電擺放面積在600-1000平方米左右，分為白電區，彩電區，和小電區，他們一般都經營海爾，海信，美的，等品牌的家電，因各地的采購不同，經營的品牌也比較多，但肯定有冰箱，洗衣機，彩電。空調，廚電，生活小家電等，至於促銷活動多為直降，買贈等，但因為超市一般都是買的特價產品，所以大家電的促銷較少，小家電的活動較多。
⑸ 沃爾瑪的天氣營銷用了哪些促銷方式和技巧
一）價格------天天平價：
所謂「天天平價」，就是指零售商總是把商品的價格定得低於其他零售商的價格。在這種價格策略的指導下，同樣品質、品牌的商品都要比其他零售商低。 這種平價主要是依靠成本控制，優化商品結構，推進服務來實現的。也就是說低價不等於廉價，低價不等於服務低劣。相反，低價也有高價值，低價也有高的服務質量。
沃爾瑪的平價和一般的削價讓利有著本質的區別。天天平價是折扣銷售額的基礎，是把減價作為一種長期的營銷戰略手段，減價不再是一種短期促銷行為，而是作為整個企業市場定價策略的核心，是企業存在的根本，是企業發展的依託。沃爾瑪是在所有折扣連鎖店中講這一戰略貫徹得最為徹底的一家公司，它想盡一切辦法來降低成本，力求使沃爾瑪商品比其他商店的商品更便宜。
（二）促銷
1.讓利銷售：
讓利銷售包括折價銷售、會員制銷售。
對全部商品折價銷售，主要適用於沃爾瑪連鎖店的新開張、周年店慶以及一些重大的節慶日的促銷；對某個部類的商品優惠售賣，主要適用於各種節日和季節性消費展開的促銷活動。
沃爾瑪能夠迅速發展，也得益於其首創的「折價銷售」策略。沃爾瑪的折價銷售是一種特定的銷售方式，是一種長期的、穩定的銷售策略。折價銷售在定價時就需要堅持兩點原則：一是盡可能地低廉，僅僅高出成本一點兒，如30%；二是長期穩定地保持這種低價。
會員制銷售是最能體現長期效果的一種促銷方式。它是指沃爾瑪向其經常性購買的顧客發放一種憑證，顧客以向沃爾瑪繳納會員會費或規定的其他方式獲得憑證，依照企業的規定或會員章程的約定享受價格優惠、免費服務等優特權。沃爾瑪公司的會員制銷售主要是在山姆俱樂部實行，它對沃爾瑪平價形象塑造起著非常重要的作用。在山姆俱樂部，商品的價格比普通的零售店低30%～40%，這或許沒有給沃爾瑪帶來多大的利潤，但卻把一批忠實的顧客緊緊的吸引在自己的身邊，縮小了競爭對手的消費群體，這無疑是一種高明的戰略。
2.特惠商品：
為了鞏固和維護沃爾瑪連鎖店的低價形象，增加客流量，提高市場佔有率，沃爾瑪從各大部類商品中分別抽出一些商品進行優惠售賣。對商品實行特賣的目的並不在於追求所有的顧客都能購買特賣商品，而是力求吸引盡可能多的顧客來商場購物。這些商品的品種一般應選擇目標市場顧客通用的商品，如食品、生活用品等。有時使用新商品作為特惠品也能取得好的效果。大部分特惠商品數量要准備充足，以防止上商品脫銷，影響商場信譽。對小部分價格特別低的商品也可以實施限量供應，售完為止，但次策略的運用必須符合有關促銷約束的法律條款。 （三）產品：
沃爾瑪的低價策略是眾所周知的。沃爾瑪之所以能制定低零售價還有相當的利潤空間,主要原因是採取了以下八項措施來壓低商品的進貨價。
①直接從工廠進貨20世紀80年代,沃爾瑪曾採取了一項政策,要求從交易中排除廠商的銷售代理,直接從工廠進貨，如果廠商不同意,沃爾瑪就中止與其做生意。
②採取總部采購制，統一進貨沃爾瑪對柯達膠卷等高知名度的商品，一次性簽訂一年的采購合同，由於購買數量巨大,其進貨價遠遠低於同行，形成了別人無法比擬的價格優勢。
③買斷商品，定時結賬。由於零售商品風險較大，很多商家為了轉移商品賣不出的風險，採取代銷廠家產品的經營方式，即賣不出去的商品可以向廠家退貨。
（四）渠道
1.實現本土化。它的實質是公司將生產、營銷、管理、人事等經營諸方面完全
融入當地社會的過程，它有利於跨國公司降低海外派遣人員和跨國經營的高昂費用、與當地社會文化融合、減少當地社會對外來資本的危機情緒，有利於東道國經濟安全、增加就業機會、管理變革、加速與國際接軌。讓人才本土化與沃爾瑪的文化本土化（微笑服務）相結合。
2.與其他製造商緊密合作，分享沃爾瑪的信息和資源，支持國內的製造企業提高生產、技術和管理水平；加大采購，把自己全球領先的零售技術和經驗帶到其他國家，促進其零售業水平的提高。
3.沃爾瑪的產品種類繁多，有著很多國外進口的相對獨特的商品。但是，它的價格虛高，銷售氣氛不濃厚。應該改變
⑹ 沃爾瑪都賣哪些產品啊
日常傢具用品 家用交通工具 水果，飲料。蔬菜，電子產品。衣服，文具。
⑺ 沃爾瑪的商品配置
我之前在人人樂集團做過策劃。商場內的商品是分類的，大多商場商品配置都是大同小異。
大型超市（像沃爾瑪、人人樂、家樂福等）通常有這幾類：
蔬果、洗化、針紡、家電、熟食、煙酒、生鮮、休閑等
⑻ 沃爾瑪的促銷部主要是干什麼的呀
就是管理那些外來的促銷員.每進來一個促銷員,必要需要促銷部和人事部面試通過才能進來.對每個促銷人員進行部門的劃分,同各個供應商取得聯系,對商品的買賣進行調查...
不知道你確切的是應聘進什麼職位,所以待遇,我也不知道怎麼說...
我再那裡做過促銷員,工作時間:早班
7.20之前刷卡...下午2.30下班.
晚班
2.30之前刷卡...晚上10.00下班.
好像還有上通宵夜半的...
我沒上過,不怎麼清楚.
"飛鷹"好像是前台的意思...