亨利家電維修部怎麼樣

① 亨利福特修鍾表的工作給他帶來什麼啟發

在維修表的工作中，福特發現，大多數鍾表的構造其實可以大大簡化
要注意時刻以一個決策者的高度來要求自己，不能以個人喜好來影響所做的決策，時刻一大局為重，從全局出發，注重團隊協作，發揮團隊的作用。2.決策要與所決策的事情緊密相關，從實際出發，從市場出發，而不能脫離所決策的事項，並且，全面考慮相關因素，綜合作出權衡，只有這樣才能做出科學、利於長遠發展的決策。3.要充分利於政府的政策支持。能從大環境，大背景來看待自己公司的發展，充分利用外因發展自己。

② 1．亨利•福特成功和失敗之處在什麼地方，試用學過的管理學理論分析。 2．從亨利•福特的故事中

一，失敗之處
1.沒有及時抓住消費者的心理和實際需求，與市場脫軌
商品是由市場來決定的，市場需求量的大小決定了商品的生產量，當商品不再滿足人們的需求時，就應該及時通過了解市場調查調整自己的商品，人們的生活水平質量提高，經濟發展迅速，對於汽車的要求已不再是簡簡單單的出行工具，而是更方便舒適的享受用品。福特起初成功的原因是在於其決策適應了市場的需求，因為當時其把昂貴的車成功的降低價格，使汽車能夠開進普通百姓家。但是，其失敗的原因之一也是令人感到很可惜的，因為同樣是市場因素，是福特失敗了。福特只生產單一的黑色汽車，已經不能滿足人們的需要。因為經濟發展了，人們的生門觀念也呈現出多元化的特點。相比之，同時期的通用汽車就做得比較好。其旗下有多種品牌的車，且顏色多，價格實惠，因此頗受大眾的喜愛。也因此，通用超過了福特，取得勝利。 福特忽視了消費者的心理。也就是說，再買東西的時候，我們都希望自己所買的是世界上獨一無二的，或者說可以體現自我特點的，就像買衣服一樣，我們都不希望自己買的衣服和他人的一樣，至少周圍很少有人穿。但是福特的車都是千篇一律的，雖然說有福特的特點，但是卻彰顯不出消費者個性，自己的車滿街都是，想想有誰能夠長期的接受，有了不一樣的選擇，當然就會義不容辭的丟掉福特，而另選他物。雖然說福特公司一直堅守著亨利.福特先生開創的企業理念：「消費者是我們工作的中心所在。我們在工作中必須時刻想著我們的消費者，提供比競爭對手更好的產品和服務。」但是福特公司卻沒有緊隨消費者的心理需求,不注重開發新的消費市場,在別的公司都開始生產各種顏色的汽車以迎合消費者口味時,福特公司仍然堅持著生產黑色汽車,以保持自己的特色.有特色當然是好事,而對一個以贏利為目的的公司來說,佔領市場才是王道.要知道自古以來沒有被企業拋棄的消費者,只有被消費者遺忘的企業。沒有面向市場，就不能及時獲取消費者的需求動向。一個好的決策最最重要的是決策者帶利益，而在銷售方面最重要的就是了解消費者的需求，才能以最少的消耗，生產出更多消費者的需要的商品，所以一般也不會產生滯售的問題了，只有商品賣出去之後才能產生利潤，而老福特沒有以消費者的需求為導向，所以也導致了他的決策失誤。
2.滿足於現有成就,不願革新
只有創新才能保持企業的活力和競爭力，一成不變的思想只會讓商品失去原本的市場，新的市場也無法打進去。適應市場，順應時代的發展，緊跟潮流需求進行創新，這樣才能抓住消費者的眼球和心理。 福特公司為了保持自己的特色，也就是不願多色調，選擇以黑色為主。但是這也是其失敗的原因。因為我們知道黑色並不是只有福特才可以使用，其他的汽車公司也可以使用。這樣就是其不具有任何特色，和別的汽車沒有區別。 公司決策者對自己的現狀十分滿意，不要求變化，只求穩定。這樣的企業畢竟會走下坡路。因為我們都知道，創新是一個企業得以生存與發展的動力，是企業立足的根本。沒有創新，是必會被淘汰。 福特公司曾經創新出一種新的汽車生產方法：標准化流水線生產方式。當時，美國人的生活水平發生了很大的變化，人均月收入水平也上升，用於汽車上的消費也在增長，但當時的汽車主要是靠手工生產的，成本很高。福特公司在這樣的背景下就在考慮怎樣才能降低成本生產出老百姓買的起的車子，經過創新創造出了流水線生產的方式，只生產一種雙開門的黑色汽車，價格也降低了很多，這種產品上市後非常受歡迎，打敗了很多個汽車知名品牌，讓福特一下子變成美國最大的汽車公司。福特公司自然沉醉於黑色汽車為其帶來的成績,被勝利沖昏了頭腦,在別的公司忙著創新的時候,福特公司還在幻想著黑色汽車能千秋萬代的統治汽車市場,因而也就錯過了轉型的好時期,當其意識到危機時,已經是被淘汰出一流汽車公司的名單了.
3.領導者的自我決斷，不尊重團隊的意見
在領導工作中，領導者可以有多種領導模式。最為關鍵的是要能在正確的時候選擇正確的領導模式。一般，領帶模式有三種，即獨裁型領導、放任型領導，分享型領導。而選用哪種模式，是要根據實際情況和員工的能力等因素作出選擇。獨裁型領導意味著掌控一切，獨斷有時會導致整個決策的失誤，所以更多的時候需要民主和聽取大多數人的意見，適時的進行決議。 決策者不尊重團隊的意見，被守舊情懷，固執己見所蒙蔽。消費者的需求決定了市場，這就要求生產者以消費者的需求為指向標，老福特面對新興的市場的需求視而不見，而且在團隊要求改革的情況下，仍然固執己見，不願意改革，這與老福特的自身特點也是彌補可分的。老福特與同時代的商界大多數同仁之間的唯一差別，是他無論做什麼事情，都恪守自己的信念。他堅決奉行這些信念，對那些膽敢像「管理者」那樣行事、做出決策或者沒有老福特的命令就擅自行動的「助手」，無論他們多麼能幹，他都會予以解僱或者架空。這種恪守自己信念的做法，在創立公司的初期的確可以塑造公司與眾不同的形象，但是在管理上一直堅持如此，則會導致與團隊脫節，也會導致難以吸收他人意見，不利於公司作出利於公司長遠發展的決策。
二.對故事的思考

1.要注意時刻以一個決策者的高度來要求自己，不能以個人喜好來影響所做的決策，時刻一大局為重，從全局出發，注重團隊協作，發揮團隊的作用。
2.決策要與所決策的事情緊密相關，從實際出發，從市場出發，而不能脫離所決策的事項，並且，全面考慮相關因素，綜合作出權衡，只有這樣才能做出科學、利於長遠發展的決策。
3.要充分利於政府的政策支持。能從大環境，大背景來看待自己公司的發展，充分利用外因發展自己。

③ 有家裡用亨利赫爾茨鋼琴的嗎幾年用下來怎麼樣

17年買的到現在也三年多了，大問題基本沒有，即便有些小問題，也都有完整的售後，還是蠻不錯的。

④ Zippo火機的故事

長久以來，許多ZIPPO和魚的故事一直為人們所津津樂道。特別是紐約環保局的亨利·貝斯特帶來的故事令人難以忘懷。Zippo火機的故事如下：

那是在1960年，一位漁夫在奧尼達湖中打到了一條重達18磅的大魚。在清理內臟的時候，他發現一支閃閃發光的ZIPPO打火機赫然在魚的胃中。這支ZIPPO不但看上去嶄新舊，而且一打即燃，完好如初！單憑這一點，就可以知道為什麼不必把ZIPPO小心翼翼地收藏在工具箱里，而可以把它放在任何伸手可得的地方！

1911月12日，在南越戰場上的一次攻擊中，美國軍曹安東尼在敵軍炮火的攻擊下，左胸口受到槍擊，子彈正中了置於左胸口袋的ZIPPO打火機，機身一處被撞凹了，但卻保住了安東尼的命。戰後，盡管ZIPPO公司期望他能將那支打火機送修，但安東尼卻視它為自己的救命恩人。

不僅慎重收藏，更希望永久保存它那受傷的機體。1974年10月1日，丹尼爾駕機飛離舊金山機場不久後，發現飛機的引擎油門不順，不得已只好採取緊急迫降的行動。事後，報上出現了一則這樣的消息，空軍飛行員丹尼爾在舊金山海域內，利用ZIPPO打火機的火焰發出求救訊號。

並以火焰引導海岸警備隊的直升機迅速發現其迫降位置而安全獲救。讓我們向ZIPPO公司表達最高的謝意。住在美國紐澤西州的巴瑞史，將堆積了多日的衣物丟入洗衣機，並清掃住家環境後坐下來稍作休息。當他正想好好抽根煙時，才發現心愛的ZIPPO打火機不知在何時不翼而飛了。

洗衣機！一定是在某件衣服口袋中……。他心想「完了！打火機一定死定了！」急忙中……他在一堆濕淋淋的衣物中找到它。好小子，現在該是證實ZIPPO堅卓越性能的時候了！轉動打火機輪，嘿！好小子到底沒令他失望，果然一打即著。

在二次大戰期間，由於戰爭的需要，ZIPPO把所有的產品都提供給了美軍。這樣，ZIPPO就隨著那些英勇的戰士和JEEP走遍了戰場的每一個角落，直到今天。在那嚴酷的戰場上，百無聊賴的深夜，士兵們用ZIPPO來點火取暖，或者用它暖一暖凍僵的握著家書的雙手來體會一下家的溫暖。

點燃一根「萬寶路」，還有些人竟然用ZIPPO和一隻空鋼盔做了一頓熱飯。看來，他們幾乎可以用ZIPPO來做任何事情！艾森豪威爾將軍本人也對ZIPPO大加贊賞，ZIPPO是他所用過的唯一在任何時候都能點得著的打火機。

這也是ZIPPO經久不衰，至今仍為人們所稱道的原因—在需要它的時候，它決不會令人失望。越是在惡劣的環境中，就越能體會到ZIPPO永遠值得信賴。

Zippo打火機產品分類

zippo打火機從表面材質分為：鍍鉻、純銅、鍍銀、鍍金、啞漆、純銀。

1、鍍鉻：對zippo打火機外殼表層加工鍍了一層鉻金屬；

2、冰面：以PVD薄膜在特製的溶液中浸至半融狀，再將機身緊緊地包裹住，形成光亮的冰面；

3、復刻系列：沿用zippo打火機1941年的版型，鉸鏈為四個環，24096復刻，1941古典復刻；

4、純銅：整個zippo打火機外殼材質為純銅；

5、純銀：外殼為純銀材質的款式，有23純銀鏡子；

6、仿古系列：將機身表面的古銀塗層或古銅塗層進行花砂打磨，使呈現古舊的效果，再在表面塗一層透明的保護漆，使用段時間表層古銀會越來越亮。

以上內容參考網路-Zippo打火機

⑤ 亨利赫爾茨鋼琴怎麼樣技術是國內的還是法國的

挺好的，這牌子是國外的

⑥ 為什麼說處處留心皆學問

查爾斯·狄更斯在他的作品《一年到頭》中寫道：「有人曾經被問到這樣一個問題：『什麼是天才？』他回答說：『天才就是注意細節的人。』」

大約半個世紀以前，一個行人停在蘇格蘭北部的一家鄉村客棧過夜。在他停留期間，信使給老闆娘帶來了一封信。老闆娘接過來，審視了一番，又原封不動地把信還給了信使，說，她付不起信的郵費——當時大約得要兩先令。聽了這些話，行人堅持要替老闆娘付郵費。當信使離開了以後，那老闆娘坦白地跟他說，其實信里根本沒什麼內容。她知道寫信的是自己的弟弟。他住得離她比較遠，他們姐弟倆約定好，在寫信的時候他們只要在信封上做一些特殊的記號，他們就彼此明白對方過得是否很好。這件小事啟發了這個行人，這個行人就是著名國會議員羅蘭德·希爾。在看到這件事情後，他馬上就意識到人們需要一種價格低廉的郵政方式。沒過幾個星期，他就向國會眾議院提出了一項議案來降低郵費。正是由於這樣一件小事，才有了後來費用低廉的郵政制度。

處處留心皆學問，只要細心，就會有不斷創造的靈感，這自然也是成事的一種手段。每天行色匆匆，有沒有留意一下身邊的人和事，那就有可能一生都這樣匆匆忙忙地疲於奔波。當然並不是叫你事事留意，而是有意識地注意一下與你有關的行業，也許就在不經意間你會有意想不到的收獲。

格力空調中有一種「燈箱櫃機空調」，它的發明過程也是很偶然的。

1995年，格力公司的朱江洪在美國看到可口可樂售貨機的顏色很艷麗，一時間就產生了靈感，「格力」因而設計出了一個獲得專利的新產品「燈箱櫃機空調」。這種空調一掃幾十年來的「空調冷麵孔」：櫃面上風景如畫，「瓜果飄香」，在原來的使用價值中又增加了幾分美感。

朱江洪的這一「觸景生情」，就讓空調的「臉」發生了變化，格力的彩面櫃機空調比市場上同類產品價值高出300多元。這種空調在國內外市場都很暢銷，而且還因為擁有自己的知識產權，沒有競爭對手，一舉成為該公司上百款空調中利潤率最高的。

從日常生活中產生創新靈感的例子很多很多，只要每個人都成為「有心人」，更多的發明創造就會如雨後春筍般出現。

美國有個叫傑福斯的牧童，他的工作是每天把羊群趕到牧場，並監視羊群不越過牧場的鐵絲到相鄰的菜園里吃菜就行了。有一天，小傑福斯在牧場上不知不覺地睡著了。不知過了多久，他被一陣怒罵聲驚醒了。只見老闆怒目圓睜，大聲吼道：「你這個沒用的東西，菜園被羊群攪得一塌糊塗，你還在這里睡大覺！」小傑福斯嚇得面如土色，不敢回話。這件事發生後，機靈的小傑福斯就想，怎麼才能使羊群不再越過鐵絲柵欄呢？他發現，那片有玫瑰花的地方，並沒有更牢固的柵欄，但羊群從不過去，因為羊怕玫瑰花的刺。「有了」，小傑福斯高興地跳了起來：「如果在鐵絲上加上一些刺，就可以擋住羊群了。」於是，他先將鐵絲截成了5厘米左右的小段，然後把它結在鐵絲上當刺。結好之後，他再放羊的時候，發現羊群起初也試圖越過鐵絲網去菜園，但每次都被刺疼後，驚恐地縮了回來，被多次刺疼之後，羊群再也不敢越過柵欄了，小傑福斯成功了。半年後，他申請了這項專利，並獲批准。後來，這種帶刺的鐵絲網便風行全世界。

其實，在競爭激烈的商業，社會也有不少的商業精英善於從生活中發現細節，獲得靈感，從而成功地開拓了新的商業領地。

20世紀70年代中期，日本的索尼彩電在日本已經很有名氣了，但是在美國它卻不被顧客所接受，因而索尼在美國市場的銷售相當慘淡，但索尼公司沒有放棄美國市場。後來，卯木肇擔任了索尼國際部部長。上任不久，他被派往芝加哥。當卯木肇風塵僕僕地來到芝加哥時，令他吃驚不已的是，索尼彩電竟然在當地的寄賣商店裡蒙滿了灰塵，無人問津。

如何才能改變這種既成的印象，改變銷售的現狀呢？卯木肇陷入了沉思……

一天，他駕車去郊外散心，在歸來的路上，他注意到一個牧童正趕著一頭大公牛進牛欄，而公牛的脖子上系著一個鈴鐺，在夕陽的余暉下丁當丁當地響著，後面是一大群牛跟在這頭公牛的屁股後面，溫順地魚貫而入……此情此景令卯木肇一下子茅塞頓開，他一路上吹著口哨，心情格外開朗。想想一群龐然大物居然被一個小孩兒管得服服帖帖的，為什麼？還不是因為牧童牽著一頭帶頭牛。索尼要是能在芝加哥找到這樣一隻「帶頭牛」商店來率先銷售，豈不是很快就能打開局面？卯木肇為自己找到了打開美國市場的鑰匙而興奮不已。

馬歇爾公司是芝加哥市最大的一家電器零售商，卯木肇最先想到了它。為了盡快見到馬歇爾公司的總經理，卯木肇第二天很早就去求見，但他遞進去的名片卻被退了回來，原因是經理不在。第三天，他特意選了一個估計經理比較閑的時間去求見，但回答卻是「外出了」。他第三次登門，經理終於被他的誠心所感動，接見了他，但卻拒絕賣索尼的產品。經理認為索尼的產品降價拍賣，形象太差。卯木肇非常恭敬地聽著經理的意見，並一再地表示要立即著手改變商品形象。

回去後，卯木肇立即從寄賣店取回貨品，取消削價銷售，在當地報紙上重新刊登大面積的廣告，重塑索尼形象。

做完了這一切後，卯木肇再次叩響了馬歇爾公司經理的門。可聽到的卻是索尼的售後服務太差，無法銷售。卯木肇立即成立索尼特約維修部，全面負責產品的售後服務工作；重新刊登廣告，並附上特約維修部的電話和地址，並註明24小時為顧客服務。

屢次遭到拒絕，卯木肇還是痴心不改、他規定他的每個員工每天撥5次電話，向馬歇爾公司詢購索尼彩電。馬歇爾公司被接二連三的電話搞得暈頭轉向，以致員工誤將索尼彩電列入「待交貨名單」。這令經理大為惱火，這一次他主動召見了卯木肇，一見面就大罵卯木肇擾亂了公司的正常工作秩序。卬木肇笑逐顏開，等經理發完火之後，他才曉之以理、動之以情地對經理說：「我幾次來見您，一方面是為本公司的利益，但同時也是為了貴公司的利益。在日本國內最暢銷的索尼彩電，一定會成為馬歇爾公司的搖錢樹。」在卯木肇的巧言善辯下，經理終於同意試銷2台，不過，條件是：如果一周之內賣不出去，立馬搬走。

為了開個好頭，卯木肇親自挑選了兩名得力干將，把百萬美金訂貨的重任交給了他們，並要求他們破釜沉舟，如果一周之內這2台彩電賣不出去，就不要再返回公司了……

兩人果然不負眾望，當天下午4點鍾，兩人就送來了好消息。馬歇爾公司又追加了2台。至此，素尼彩電終於擠進了芝加哥的「帶頭牛」商店。隨後，進入家電的銷售旺季，短短一個月內，競賣出700多台。索尼和馬歇爾從中獲得了雙贏。

有了馬歇爾這頭「帶頭牛」開路，芝加哥的100多家商店都對索尼彩電群起而銷之，不出3年，索尼彩電在芝加哥的市場佔有率達到了30％。

不要以為機遇和創新是一件多了不起的事情，其實，只要你多留意一下身邊的人和事就會有許多的啟發，關鍵就看你能不能發現這個機遇，並運用自己的智慧和努力將其轉化為現實。

很多人的成功源於專門去發現細節。對這種人來說，沒有細節就沒有機遇；留心了細節，就意味著創造了機遇。

日本一家制葯公司就從細節上找突破，順利地解決問題的事情，可以給我們啟發：

「點滴液」是給衰弱病人的液管補充營養的葯液，以前點滴液都是封在大大的玻璃瓶中；就像一支大號的安培瓶。一旦病人需要輸液，就由醫護人員在玻璃瓶壁上劃開一個小口子，將一根橡皮管子插進去，進行輸液。每次都要在玻璃瓶壁上劃開一個口子，非常不容易，使用起來要花半天時間來對付這個玻璃瓶；但是「點滴液」是要輸到病人的血里去的，衛生程度要求非常高，千萬不能為圖方便而讓細菌混到裡面去了。有沒有一種辦法，既保證了「點滴液」的衛生和安全，又便於醫護人員快捷地使用呢？

日本一家制葯公司的社長瞄準了這個「不便之處」大做文章，他想：如果能夠在點滴瓶上動點腦筋，一定會受到人們的歡迎！……於是，社長向全體員工發出命令：「必須造出便利的點滴瓶。」不久，有位年輕的職員向公司提出了自己的建議：「能否在玻璃瓶的瓶口上加一個橡皮塞，要輸液的時候，只要把針頭從橡皮塞中插進去，滴液就會從瓶中流出來。」公司對他的建議非常感興趣，馬上就把他的這項提議申報了專利，然後又制出成品，向外大量推廣。這項小發明如今已被世界所有國家所採用，在任何醫院都是用這種「可無菌使用的，且使用極其方便」的新式點滴瓶來「掛鹽水」、「掛葡萄糖」，由於這項簡單的專利適應面非常廣，產品銷量也就非常大，這家醫葯公司因此所獲得的專利收入也非常可觀，在「一夜之間」，由一個鄉村的小作坊，發展成日本數一數二的大制葯公司，揚名世界。

莫忽視細微處的改進，有時越是細小之處，越可以做出大文章。

但是細節，因其小被人們忽略了，從而造成了大問題，給人們帶來很大麻煩，一些企業人善於從細節做起，從而使局面得到很大的，有時甚至是徹底的改觀。

日本的東芝電器公司1952年前後曾一度積壓了大量的電扇賣不出去。7萬多名職工為了打開銷路，費盡心機地想了不少辦法，依然進展不大。

有一天，一個小職員向公司領導人提出了改變電扇顏色的建議。當時全世界的電扇都是黑色的，東芝公司生產的電扇也不例外。這個小職員建議把黑色改為淺顏色。這一建議引起了公司領導人的重視。經過研究，公司採納了這個建議。第二年夏天，東芝公司推出了一批淺藍色電扇，大受顧客歡迎，市場上還掀起了一陣搶購熱潮，幾個月之內就賣出了幾十萬台。從此以後，在日本以及在全世界，電扇就不再是板起一副統一的「包公臉兒」了。

這一事例具有很強的啟發意義，只是改變了一下顏色這種小細節，就開發出了一種面貌一新、大大暢銷的新產品，競使整個公司因此而度過了難關。這一改變顏色的設想，其經濟效益和社會效益何等巨大！

而提出這一設想，既不需要淵博的科學知識，也不需要有豐富的商業經驗，為什麼東芝公司其他的幾萬名職工就沒人想到，沒人提出來呢？為什麼日本以及其他國家的成千上萬的電器公司，在以往長達幾十年的時間里，競都沒人想到、沒人提出來呢？看來，這主要是因為，自有電扇以來，它的顏色就是黑色的。雖然誰也沒有作過這樣的規定，而它在漫長的時間里已逐漸形成為一種慣例、一種傳統，似乎電扇就只能是黑色的，不是黑色的就不成其為電扇。這樣的慣例、這樣的傳統反映在人們的頭腦中，便成為一種源遠流長、根深蒂固的思維定勢，嚴重地阻礙和束縛了人們在電扇設計和製造上的創新思考。很多傳統觀念和做法，不僅它們的產生有客觀基礎，它們得以長期存在和廣泛流傳，也往往有其自身的根據和理由。一般來說，它們是前人的經驗總結和智慧積累，值得後人繼承、珍視和借鑒。但也不能不注意和警惕：它們有可能妨礙和束縛我們的創新思考。

以細節為突破口，改變思維定勢，你將步入一個全新的境界。

創新的源泉，實質上就是突破思維定勢，向新的方向多走一步。就像切蘋果一樣，如果不換種切法，你就永遠不可能看到蘋果裡面美麗的圖案。

美國有一家生產牙膏的公司，其產品優良，包裝精美，深受廣大消費者的喜愛。記錄顯示，公司前10年每年的營業增長率為10％～20％，這令董事部雀躍萬分。不過，隨後的幾年裡，公司的業績卻停滯了下來，每個月維持同樣的數字。董事長對業績感到不滿，便召開全國經理級高層會議，以商討對策。會議中，有名年輕經理站起來，對董事長說：「我手中有張紙，紙里有個建議，若您要使用我的建議，必須另付我5萬美元。」總裁聽了很生氣地說：「我每個月都支付你薪水，另有分紅、獎金。現在叫你來開會討論，你還要另外付你5萬美元。是不是過分了？」「總裁先生，請別誤會。若我的建議行不通，您可以將它丟掉，一分錢也不必付。」年輕的經理解釋說。「好！」總裁接過那張紙，看完後馬上簽了一張5萬美元支票給那位年輕的經理。那張紙上只寫了一句話：將現有的牙膏管口的直徑擴大1毫米。總裁馬上下令更換新的包裝。

試想，每天早上，每個消費者擠出比原來粗1毫米的牙膏，每天牙膏的消費量將多出多少呢？

這個決定，使該公司隨後一年的營業額增加了30％。

在試圖增加產品銷量的時候，絕大多數人總是在大力開發市場、籠絡更多的顧客方面做文章，如果你轉換一下腦筋，增加老顧客的消費數量，也能夠達到同樣的目的。

隨著社會經濟的發展，企業之間的競爭越來越激烈，能否在激烈的市場競爭中求得生存、獲得發展，關鍵是企業是否能夠針對消費者的不同的消費細節，及時推陳出新，生產出能夠得到消費者認可的新產品。因此，科技創新必須與市場緊密結合。

1996年，海爾推出中國第一台「即時洗」小型洗衣機。這種叫「小小神童」的洗衣機，填補了市場的空白，成為引導消費者的一個熱門產品。像上海，最熱的時候一天要換洗兩次衣服，頻次高而量很少，5公斤的洗衣機不合適。在這種情況下，如果開發小型洗衣機，將會有一個大的市場。其實，這就是從消費者的消費細節而產生的一個產品創意。

經過上百次的技術論證，開發「小小神童」洗衣機的方案成熟了，海爾又專門向用戶發出「咨詢問卷」，沒想到一下收到5萬份回信，信里不但有熱情洋溢的鼓勵，還有渴盼能夠盡快買到這種洗衣機的希望，有的用戶甚至還迫不及待地把錢直接匯到廠里。用戶的心聲、市場的需求讓開發人員心裡有了底，他們加緊工作，經過許多個日日夜夜，終於讓「小小神童」走下了生產線，最終也獲得了成功，銷售情況非常好。

海爾洗衣機的技術人員並沒有就此止步，他們時刻注意傾聽市場的聲音。有人說：「小小神童」雖好，可惜沒有甩干功能，這一細節又讓海爾人抓住了，於是，技術人員繼而又研發出具有甩於功能的新型機，一下子形成了又一個市場新賣點。此後，不斷有新一代的「小小神童」問世，而且每一代都與市場需求密切相關的。

在產品開發與市場開發上，許多企業存在著極不協調的現象，因此海爾建立了「從市場中來，到市場中去」的環形新產品開發機制，要求產品創新必須與市場緊密結合。總之，用戶在日常生活中的不滿意點、遺憾點及希望點，這些細節能准確地反映出市場潛在的需求點，據此開發出的產品一定會受到消費者的歡迎。可以說市場中每個有待完美的細節，都是產品創新的課題。

敏銳地發現人們沒有注意到或未予以重視的某個領域中的空白、冷門或薄弱環節，以小事為突破口，轉換思維，你將會贏得一個全新的境界。

過去有句古話，叫「一巧撥千斤」。

一千斤的重物，任我們是個彪形大漢，也是不能將它搬起移走的，但用「巧」就不一樣了，比如在它的下面放上輪子，用杠桿，用滑輪等等都是用「巧」。

對於現實中出現的問題，我們也應該如此用「巧」——用一種全新的視角去研究和分析它，最後事半功倍地圓滿解決它。

美國著名科學家沃森，當時年僅20多歲，對生物化學和量子化學都很有興趣，並做過一些研究，並系統地聽過關於核酸和蛋白質的專題講座。

英國的克里是一位學識和經驗都極豐富的物理學家，同時他也對生物學研究興趣頗濃。相同的愛好使他們走到了一起。

廣闊的科學視野和知識背景，是他們創造的良好基礎，使之能夠用一種全新的角度去審視和探索生物的奧秘。

他們從一開始建立DNA大分子的模型時，就和其他的科學家截然不同：其他科學家只在自己專業范圍內從單一的途徑去進行研究，或者只局限於DNA的化學結構本身來研究DNA，他們卻始終把功能和各種綜合信息結合在一起去探索DNA的結構。

他們這種用全新的角度——通過DNA大分子的模型結構及其活動特點，來研究和描述生物「自我復制」的遺傳行為的做法，本身就是一種空前的大膽的創造。

他們找到了迅速獲得成功的捷徑，在短短的18個月里，便成功地創造了DNA大分子的雙螺旋模型。

也就是這兩個生物學界的無名小輩，將本來走在前面的一批著名科學家遠遠地拋在了後面。

對於一個事物或問題，如果能用全新的角度去觀察它、思考它，求得對它有一個更深刻更全面的認識，將會為最終解決問題創造出更多更好的環境和條件。

A公司和B公司都是生產鞋的，為了尋找更多的市場，兩個公司都往世界各地派了很多銷售人員。這些銷售人員不辭辛苦，千方百計地搜集人們對鞋的各種需求信息，並不斷地把這些信息反饋回公司。

有一天，A公司聽說在赤道附近有一個島，島上住著許多居民。A公司想在那裡開拓市場，於是派銷售人員到島上了解情況。很快，B公司也聽說了這件事情，他們唯恐A公司獨占市場，趕緊也把銷售人員派到了島上。

兩位銷售人員幾乎同時登上海島，他們發現海島相當封閉，島上的人與大陸沒有來往，他們祖祖輩輩靠打魚為生。他們還發現島上的人衣著簡朴，幾乎全是赤腳，只有那些在礁石上採拾海蠣子的人為了避免礁石硌腳，才在腳上綁上海草。

兩位銷售人員一到海島，立即引起了當地人的注意。他們注視著陌生的客人，議論紛紛。最讓島上人感到驚奇的就是客人腳上穿的鞋子，島上人不知道鞋子為何物，便把它叫做腳套。他們從心裡感到納悶：把一個「腳套」套在腳上，不難受嗎？

A公司的銷售人員看到這種狀況，心裡涼了半截，他想，這里的人沒有穿鞋的習慣，怎麼可能建立鞋的市場？向不穿鞋的人銷售鞋，不等於向盲人銷售畫冊、向聾子銷售收音機嗎？他二話沒說，立即乘船離開了海島，返回了公司。他在寫給公司的報告上說：「那裡沒有人穿鞋，根本不可能建立起鞋的市場。」

與之相反，B公司的銷售人員看到這種狀況時心花怒放，他覺得這里是極好的市場，因為沒有人穿鞋，所以鞋的銷售潛力一定很大。他留在島上，與島上人交上了朋友。

他在島上住了很多天，挨家挨戶做宣傳，告訴島上人穿鞋的好處，並親自示範，努力改變島上人赤腳的習慣。同時，他還把帶去的樣品送給了部分居民。這些居民穿上鞋後感到松軟舒適。走在路上他們再也不用擔心扎腳了。這些首次穿上了鞋的人也向同伴們宣傳穿鞋的好處。

這位有心的銷售人員還了解到，島上居民由於長年不穿鞋的緣故，他們的腳型與普通人的腳型有一些區別，他還了解了他們生產和生活的特點，然後向公司寫了一份詳細的報告。公司根據這些報告，製作了一大批適合島上人穿的鞋，這些鞋很快便銷售一空。不久，公司又製作了第二批、第三批……B公司終於在島上建立了皮鞋市場，狠狠賺了一筆。

同樣面對赤腳的島民，有人認為沒有市場，有人認為有大市場，兩種不同的觀點表明了兩人在思維方式上的差異。簡單地看問題，的確會得出第一種結論。但我們贊賞後一位銷售人員，他有發展的眼光，他能從「不穿鞋」的現實中看到潛在市場，並懂得「不穿鞋」可以轉化為「愛穿鞋」。為此通過他的努力，並獲得了成功。

這就如同切蘋果一樣，一般的人切蘋果習慣於以果蒂和果柄為點豎著落刀，一分為二，但如果嘗試著把它橫放在桌上，然後攔腰切開，就會發現蘋果里有一個清晰的五角形的圖案。這讓人不免感嘆，吃了多年的蘋果，我們卻從來沒有發現過蘋果裡面竟然會有五角形圖案，而僅僅換一種切法，就發現了鮮為人知的秘密。

美國摩根財團的創始人摩根，原來並不富有，夫妻二人靠賣蛋維持生計。但身高體壯的摩根賣蛋遠不及瘦小的妻子。後來他終於弄明白了原委。原來他用手掌托著蛋叫賣時，由於手掌太大，人們眼睛的視覺誤差害苦了摩根，他立即改變了賣蛋的方式：把蛋放在一個淺而小的托盤里，出售情況果然好轉。摩根並不因此滿足。眼睛的視覺誤差既然能影響銷售，那經營的學問就更大了，從而激發了他對心理學、經營學、管理學等的研究和探討，終於創建了摩根財團。

無獨有偶。一商家從電視上看到博物館中藏有一明代流傳下來的被稱為「龍洗，」的青銅盆，盆邊有兩耳，雙手搓磨盆耳，盆中的水便能濺起一簇簇水珠，高達尺余，甚為絕妙。該商家突發奇想，何不仿製此盆，將之擺放在旅遊景點或人流量多的地方，讓遊客自己搓磨，經營者收費，豈不是一條很好的財路？於是他找專家分析研究，試製成功後投放於市場，效果出奇地好。博物館中的青銅盆只具有觀賞價值，而此商家將之仿製推向市場，則取得了很好的經濟效益。標新立異者常常能突破人們的思維常規，反常用計，在「奇」字上下功夫，拿出出奇的經營招數，贏得出奇的效果。

亨利·蘭德平日非常喜歡為女兒拍照，而每一次女兒都想立刻得到父親為她拍攝的照片。於是有一次他就告訴女兒，照片必須全部拍完，等底片卷回，從照相機里拿下來後，再送到暗房用特殊的葯品顯影。而且，在副片完成之後，還要照射強光使之映在別的像紙上面，同時必須再經過葯品處理，一張照片才告完成。他向女兒做說明的同時，內心卻問自己：「等等，難道沒有可能製造出『同時顯影』的照相機嗎？」對攝影稍有常識的人，在聽了他的想法後都異口同聲地說：「哪兒會有可能。」並列舉一打以上的理由說：「簡直是一個異想天開的夢。」但他卻沒有因受此批評而退縮，於是他告訴女兒的話就成為一種契機。最後，他終於不畏艱難地完成了「拍立得相機」。這種相機的作用完全依照女兒的希望，因而，蘭德企業就此誕生了。

亨利·福特也是一位了不起的人。直到40歲，他的生意才獲得成功。他沒有受過多少正規的教育。在建立了他的事業王國之後，他把目光轉向了製造八缸引擎。他把設計人員召集到一起說：「先生們，我需要你們造一個八缸引擎。」這些聰明的、受過良好教育的工程師們深諳數學、物理、工程學，他們知道什麼是可做的、什麼是行不通的。他們以一種寬容的態度看著福特，好似在說：「讓我們遷就一下這位老人吧，怎麼說他都是老闆嘛。」他們非常耐心地向福特解釋說八缸引擎從經濟方面考慮是多麼不合適，並解釋了為什麼不合適。福特並不聽取，只是一味強調：「先生們，我必須擁有八缸引擎，請你們造一個。」

工程師們心不在焉地幹了一段時間後向福特匯報：「我們越來越覺得造八缸引擎是不可能的事。」然而，福特先生可不是輕易被說服的人，他堅持說：「先生們，我必須有一個八缸引擎，讓我們加快速度去做吧。」於是，工程師們再次行動了。這次，他們比以前工作得努力一些了，時間也花多了，也投入了更多的資金。但他們對福特的匯報與上次一樣：「先生，八缸引擎的製造完全不可能。」

然而對於福特，在這位用裝配線、每天5美元薪水、T型與A型改良了工業的人的字典里，根本不存在「不可能」之說。亨利·福特炯炯有神地注視大家說：「先生們，你們不了解，我必須有八缸引擎，你們要為我做一個，現在就做吧。」猜猜接下來如何？他們製造出了八缸引擎。

老觀念不一定對，新想法不一定錯，只要打破心理枷鎖，突破思維定勢，你也會像蘭德、福特一樣成功。

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⑧ 凱迪拉克與林肯的奠基者，美系豪車之父亨利利蘭的傳奇人生

提到美國的豪華汽車品牌，能想到的一定是凱迪拉克和林肯。而這兩個品牌都是由美國著名工程師，發明家以及汽車企業家亨利?利蘭先生創辦的。

天生的工程師亨利?利蘭
1843年，亨利?利蘭先生出生在美國的佛蒙特州一個名為巴頓的小鎮。像許多佛蒙特人一樣，他的家庭經營著一家小農場，這為年少的亨利提供了很多接觸農用設備的機會。
而受到現代機械的吸引，14歲那年亨利離開了他的家鄉，來到馬薩諸塞州的斯普林菲爾德軍工廠學習機械製造。
學徒期結束後，亨利在柯爾特公司找到了一份工作。這是一家美國槍械製造商，曾為美軍生產湯普森沖鋒槍、M16步槍等多款著名槍支。
隨著1861年美國南北戰爭的爆發，當時軍隊遇到了一個問題。由於那時的槍支都是由手工打造，所以幾乎沒有兩支槍的零部件是可以互換的，這使得在前線維修和更換槍支零部件變得非常困難。
為此軍方要求槍支需要採用可以互換的零部件，在此期間亨利積累了大量零部件通用性方面的知識，這為他以後製造汽車積累了豐富的經驗。
戰爭結束後，亨利離開了普林菲爾德軍工廠，輾轉到羅得島州的普羅維登斯市。並且在當地的布朗&夏普工廠開始接觸到了精密機械加工。
在這里他了解到提高零部件互換性的關鍵因素是公差，而生產精密機械的布朗&夏普工廠對公差的要求遠比當時的軍工廠嚴苛。
1876年，時任公司經理的亨利?利蘭先生帶領研發團隊發明了布朗&夏普牌多功能磨床，它可以對工作台上的砂輪進行精準控制，這被認為是機床歷史上的一大進步。
底特律之夢
幾年後，亨利?利蘭先生已經成為了業內享有盛譽的工程師。當時由於工作的關系，他經常去底特律出差。而這個時期，底特律的一些「痴心妄想家」正在樂此不疲的製造汽車。
1890年，亨利?利蘭先生離開了布朗&夏普工廠，搬到了密西根州。同時在木材大亨羅伯特?福爾科納的支持下開設了一家精密齒輪製造廠為底特律的車企提供零部件，這讓亨利?利蘭先生有了更多接觸汽車製造商的機會。
致敬底特律之父
1902年，受亨利?福特的聘請，亨利?利蘭先生對福特旗下的底特律汽車公司進行清算。他建議公司重組生產豪華汽車，並且得到了公司投資人威廉姆?墨菲和勒姆爾?鮑文的支持。隨後亨利?利蘭先生以底特律創始人安托萬?德拉莫蒂?凱迪拉克的姓氏重新命名了這家公司。
同年10月，凱迪拉克的第一款汽車Runabout and Tonneau下線。這是一款雙座汽車，車身設計與當時的馬車極為相似，並且採用了可靠耐用的10馬力單缸發動機。
1903年1月，凱迪拉克Runabout and Tonneau汽車出現在了紐約車展上，這款新車吸引了很多人的關注。並且憑借亨利?利蘭先生秉持的精密製造工藝，獲得了2000多份訂單，邁出了這家百年車企的第一步。此外，這款車在可靠性方面也比同時期的很多競品做的更好。
時間到了1908年，當時凱迪拉克已經擁有五款豪華車型，並且這些車型的零部件擁有很高的共用性。這一年，應英國皇家汽車俱樂部的邀請，亨利?利蘭將三輛凱迪拉克汽車運往倫敦進行展示。
在此期間，這三輛車被完全拆解，並且打亂了零部件進行重組。由於這一革命性的成就，英國皇家汽車俱樂部授予了凱迪拉克杜瓦獎和「世界標准」的榮譽稱號。
1909年7月29日，亨利?利蘭先生以450萬美元的價格將凱迪拉克賣給了通用汽車公司，並且繼續擔任公司高管直到1917年。在此期間他為凱迪拉克研發出了電啟動裝置，並且第二次獲得了杜瓦獎。
然而，亨利?利蘭與通用的創始人杜蘭特在凱迪拉克發展問題上發生了分歧。矛盾主要由於杜蘭特是個和平主義者，他拒絕讓凱迪拉克生產供戰爭使用的航空發動機。最終，74歲的亨利?利蘭先生於1917年離開了這家由他創辦的公司。
致敬亞伯拉罕?林肯
離開凱迪拉克後，亨利?利蘭用之前積攢的資本迅速成立了一家新的汽車公司，並且用他少年時代心中的英雄亞伯拉罕?林肯的姓氏來命名這家汽車公司（林肯是他人生中第一次投票支持的總統）。
林肯汽車公司成立初期就獲得了一份1000萬美元的Liberty V12航空發動機的合同，截止到一戰結束，林肯總共生產了6500台Liberty V12航空發動機。
1920年9月，亨利?利蘭對林肯的工廠進行了大規模改造，准備轉型生產汽車。隨後，林肯汽車公司研發出了首款車型-林肯L型汽車，它所搭載的L-head V8發動機技術源自Liberty V12航空發動機。
林肯L型汽車的設計在當時被認為有些過時了，並且其價格比當時的福特T型汽車貴上幾倍，所以銷量並不好。一戰結束後的幾年裡，林肯汽車公司一直在經濟衰退中掙扎，
直到1922年，林肯汽車公司瀕臨破產，當時的福特汽車公司為了創建一個獨立的豪華汽車品牌，以800萬美元的價格將其收購。亨利?利蘭又一次離開了自己創辦的公司，並於1932年3月26日永遠的離開了這個世界。
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