2016年並購通用家電的有哪些

A. 通用動力公司/通用汽車/通用電器/GM,什麼關系

GM指的就是通用汽車公司，通用動力公司、通用汽車和通用電器之間沒有關系。

1、通用動力公司：

通用動力是一家美國國防企業集團。2005年時通用動力是世界第六大國防工業承包商。由於近年來不斷的擴充和並購其他公司，通用動力現今的組成與面貌已與冷戰時期時大不相同。現今通用動力包含三大業務集團：海洋、作戰系統和資訊科技集團。

2、通用汽車：

通用汽車公司成立於1908年9月16日，自從威廉·杜蘭特創建了美國通用汽車公司以來，通用汽車在全球生產和銷售包括別克、雪佛蘭、凱迪拉克、GMC、五菱、寶駿以及霍頓等一系列品牌車型並提供服務。

3、通用電氣公司：

通用電氣公司，即美國通用電氣公司創立於1892年，又稱奇異公司，是世界上最大的提供技術和服務業務的跨國公司，總部位於美國波士頓。

(1)2016年並購通用家電的有哪些擴展閱讀：

通用汽車公司進入中國已超過90年，在中國的發展願景是：攜手戰略合作夥伴，致力於打造中國汽車工業的最佳參與者和支持者。

通用汽車公司在中國建立了12家合資企業和2家全資子公司，擁有超過58,000名員工。通用汽車公司在中國進口、生產和銷售別克、凱迪拉克、雪佛蘭、寶駿、五菱及解放品牌的系列產品。

所提供的產品系列之豐富位居所有在華跨國汽車企業之首。2012年，通用汽車及其合資企業在華銷量為2, 836,128輛，同比增長11.3%。

B. 海爾並購通用家電屬於什麼並購類型

摘要 親 屬於橫向並購

C. 近三年的比較典型的企業並購案例有哪些

中國相關的，近期的，較大規模的：
雙匯收購美國史密斯菲爾德
中石油收版購加拿大尼爾森權
建設銀行收購巴西Bicbanco銀行
光明收購英國維多麥食品公司
復星收購地中海俱樂部
濰柴動力收購義大利法拉第遊艇
三一收購德國大象
濰柴動力收購德國凱傲
柳工收購波蘭HSW
徐工收購德國施維英
等很多

國外收購中國企業，國外並購國外企業每天都在發生，數不勝數

D. 美國通用家電是什麼品牌

美國通用家電，源自美國通用電氣公司(GE),前身是由愛迪生創建的愛迪生電燈公司。一百多年來，美國通用家電致力通過設計和製造全球品質出眾的家用電器，為每位消費者帶來更美好的生活。他們著眼於高品質的設計、生產及服務，締造高品味的生活品質。從自清潔烤箱灶到冰水分配器，再到極速烤箱和可製作咖啡的冰箱，通用家電始終秉承發明創新精神，為人們實現日常生活的電氣化與現代化。從高端單品到高端套系,美國通用家電為用戶的家居生活帶來了更豐富的選擇。

E. 海爾並購通用家電對雙方的影響

摘要 你好，海爾並購通用家電，可以壯大自己的規模，增加自己的技術儲備，增加自己的實力，從而增加自己的競爭力。

F. 海爾收購通用電氣給了分手費嗎通用電氣公司為什麼要同意收購呢通用公司家電發展有什麼劣勢嗎

摘要 「重大資產重組事項」已停牌近三個月的國內家電巨頭青島海爾就收購通用電氣(GE)家電業務相關資產一事終於修成「正果」。1月15日下午，青島海爾發布公告，擬以現金方式向通用電氣(GE)購買GE家電，交易金額為54億美元。至此，中國家電業迄今最大一樁海外並購案塵埃落定。

G. 並購的類型有哪些

企業並購包括兼並(Merger)和收購(Acquisition)，是企業投資的重要方式。兼並又稱吸收合並，通常是指兩家或兩家以上獨立企業合並組成一家企業，一般表現為一家占優勢的公司吸收其他公司的活動。收購是指一家企業用現金或者其他資產購買另一家企業的股票或者資產，以獲得對該企業的全部資產或者某項資產的所有權，以便獲得對該企業的控制權行為。並購實質上是各權利主體依據企業產權做出的制度安排而進行的一種權利讓渡行為，通常在一定的財產權利制度和企業制度條件下實施，表現為某一或某一部分權利主體通過出讓其擁有的對企業的控制權而獲得相應的受益，而另一部分權利主體則通過付出一定代價而獲取這部分控制權。因此，企業並購的過程實質上是企業權利主體不斷變換的過程。中國企業的並購活動將很快迎來高潮，因此應予以高度關注。 企業並購的類型 一、按並購企業與目標企業的行業關系劃分 【1】橫向並購 ——橫向並購指生產同類產品，或生產工藝相近的企業之間的並購，實質上也是競爭對手之間的合並。 ——橫向並購的優點：可以迅速擴大生產規模，節約共同費用，便於提高通用設備使用效率；便於在更大范圍內實現專業分工協作，採用先進技術設備和工藝；便於統一技術標准，加強技術管理和進行技術改造；便於統一銷售產品和采購原材料等。 【2】縱向並購 ——縱向並購指與企業的供應商或客戶的合並，即優勢企業將同本企業生產緊密相關的生產、營銷企業並購過來，以形成縱向生產一體化。縱向並購實質上處於生產同一種產品、不同生產階段的企業間的並購，並購雙方往往是原材料供應者或產品購買者，所以對彼此的生產狀況比較熟悉，有利於並購後的相互融合。 ——從並購的方向看，縱向並購又有前向並購和後向並購之分。前向並購是指並購生產流程前一階段的企業；後向並購是指並購生產流程後一階段的企業。 ——縱向並購的優點是：能夠擴大生產經營規模，節約通用的設備費用等；可以加強生產過程各環節的配合，有利於協作化生產；可以加速生產流程，縮短生產周期，節省運輸、倉儲、資源和能源等。 【3】混合並購 ——混合並購指既非競爭對手又非現實中或潛在的客戶或供應商的企業之間的並購。又分三種形態： (I)產品擴張型並購。相關產品市場上企業間的並購。 (II)市場擴張型並購。一個企業為擴大競爭地盤而對尚未滲透的地區生產同類產品企業進行並購。 (III)純粹的混合並購。生產與經營彼此間毫無相關產品或服務的企業間的並購。 ——通常所說的混合並購指第三類純粹的混合並購。主要目的是為了減少長期經營一個行業所帶來的風險，與其密切相關的是多元化經營戰略。由於這種並購形態因收購企業與目標企業無直接業務關系，其並購目的不易被人察覺，收購成本較低。 二、按出資方式劃分 【1】現金購買資產式並購 ——並購企業使用現金購買目標企業全部或大部分資產以實現對目標企業的控制。 【2】現金購買股票式並購 ——並購企業使用現金購買目標企業以部分股票，以實現控制後者資產和經營權的目標。出資購買股票即可以在一級市場進行，也可以在二級市場進行。 【3】股票換取資產式並購 ——收購企業向目標企業發行自己的股票以交換目標公司的大部分資產。 【4】股票互換式並購 ——收購企業直接向目標企業股東發行收購企業的股票，以交換目標企業的大部分股票。 三、按並購企業對目標企業進行收購的態度劃分 【1】善意並購 ——又稱友好收購。目標企業同意收購企業的收購條件並承諾給予協助，雙方高層通過協商來決定並購的具體安排。 【2】敵意並購 ——又稱強迫接管兼並。收購企業在目標企業管理層對其收購意圖並不知曉或持反對態度的情況下，對目標企業強行進行收購的行為。 四、按是否通過證券交易所公開交易劃分 【1】要約收購 ——也稱「標購」或「公開收購」，是指一家企業繞過目標企業的董事會，以高於市場的報價直接向股東招標的收購行為。標購是直接在市場外收集股權，事先不需要徵求對方同意，因而也被認為是敵意收購。 ——標購可以通過三種方式進行。 第一種是現金標購，即用現金來購買目標企業的股票。 第二種是股票交換標購，即用股票或其他證券來交換目標企業的股票。 第三種是混合交換標購，即現金股票並用來交換目標企業的股票。 ——美國關於要約收購的特殊規定。收購企業直接向目標企業全體股東發出要約，承諾以某一特定的價格購買一定比例或數量的目標企業的股份。 要約期滿後，要約人持有的股票[低於]該公司發行在外股票數量的50%，則要約失敗，但該要約人一般已經取得控制權。 要約期滿後，要約人持有的股票[高於]該公司發行在外股票數量的50%，則要約成功，目標企業成為要約人的子公司。 要約期滿後，要約人持有的股票不僅高於該公司發行在外股票數量的50%，且剩餘股份數或未接受要約股東人數低於交易所的上市標准，導致該公司退市。 要約期滿後，要約人持有的股票不僅高於該公司發行在外股票數量的50%，且剩餘股份數或未接受要約股東人數低於法律標准，導致該公司非股份化。 【2】協議收購 ——並購企業不通過證券交易所，直接與目標企業取得聯系，通過談判、協商達成協議，據以實現目標企業股權轉移的收購方式。一般屬於善意收購。 五、並購的特殊類型 【1】委託書收購 ——收購企業通過徵求委託書，在股東大會上獲得表決權而控制目標企業董事會，從而獲得對企業的控制權。 ——委託書是指上市公司的股東，委託代理人行使股東大會表決權而給代理人的證明文件。 【2】杠桿收購 ——收購企業利用目標企業資產的經營收入，來支付並購價款或作為此種支付的擔保。換言之，收購企業不必擁有巨額資金，只需要少量現金就可以完成收購行為。

H. 我想知道海爾這么多年來收購的公司列表，還有每一次收購給他帶來了些什麼新技術

海爾集團是在1984年引進德國利勃海爾電冰箱生產技術成立的青島電冰箱總廠基礎上發展起來的集科研、生產，貿易及金融各領域於一體的綜合性國家特大型企業。在公司總裁張瑞敏提出的「名牌戰略」思想指導下，通過技術開發，精細化管理，資本運營，兼並控股及國際化等手段，使一個虧空147萬元的企業迅速成長為94年在全國500強中名列第107位，成為中國家電集團中產品品種最多、規格最全、技術最高、出口量最大的企業，96年銷售收入達62億元，97年實現銷售收入108億元。目前集團產品有電冰箱，冰櫃，空調，洗衣機，微波爐等13個門類，500餘個規格品種，批量出口到歐美、日本等發達國家和地區。1996年出口創匯達5700萬美元。集團內年銷售收入過億元的企業有11個，員工13000人。
從1991年起海爾就在實施資產擴張戰略，先後兼並了原青島空調器廠、冰櫃廠、武漢希島、紅星電器公司等10多家大中型企業，盤活存量資產達15億元之多，集團資產已從10年前的幾千萬元膨脹至39億元，成為中國第一家家電特大型企業。
97年3月13日，海爾集團以控股投資的方式，與廣東愛德集團公司合資建起順德海爾電器有限公司。
97年9月海爾與擁有資產近17億的大型企業集團西湖電子共同出資，在杭州經濟技術開發區組建杭州海爾電器有限公司，合作開發生產大屏幕數字電視。
97年底海爾又相繼兼並了安徽黃山電子有限公司，控股貴州電冰箱廠和青島第三制葯廠。至此，海爾13年來兼並國內企業16家，組成國內家電行業規模最大的一隻「聯合艦隊」。
在這16家中，海爾認為對紅星電器的兼並是最成功的一次，因為在這次兼並中海爾沒有投入一分錢，只是用自己的品牌和管理等無形資產入股，在短時間內就使紅星扭虧為贏並且成為海爾洗衣機的重要組成部分。順德海爾則是海爾按照市場經濟原則操作較為規范的一次並購，雖然其中當地政府的作用不小，但不像紅星是由青島市政府直接劃歸海爾的。海爾大多數的並購都沒有跨行業（白色家電業），但杭州海爾電器有限公司的成立標志著海爾並購的腳步越邁越大，這次並購無疑具有里程碑的意義。鑒於以上三次並購的重要性，在這次調研中我較多的關注了這三次並購，在下面的報告中我也將主要介紹這三個案例。
整體兼並—紅星電器公司
一、背景
1991年由青島電冰箱總廠、青島電冰櫃總廠和青島空調器廠組建而成的琴島海爾集團公司，1993年9月更名為海爾集團，產品以製冷設備為主。1993年7月集團與義大利梅洛尼設計股份有限公司合資創辦琴島海爾梅洛尼有限公司，開始生產滾筒洗衣機。1994年集團實現銷售收入25.65億元，利潤2.1億元，生產洗衣機71.3萬台。95年5月海爾洗衣機「瑪格麗特」被評為95年中國市場十大暢銷洗衣機。
青島紅星電器公司曾是我國三大洗衣機生產企業之一，擁有3500多名員工，年產洗衣機達70萬台，年銷售收入5億多元。但從95年上半年開始，其經營每況愈下，出現多年未有的大滑坡現象，而且資產負債率高達143.65%，資不抵債1.33億元，前景堪憂。為了盤活國有資產和3500多名職工的生計，95年7月4日，青島市政府決定將紅星電器股份有限公司整體劃歸海爾集團。這是一次引人注目的旨在盤活國有資產而在政府牽線搭橋下進行的產權交易，其成敗扣人心弦。
二、並購目的
中國家用洗衣機行業快速發展始於70年代末，1995年總產量達到約950萬台。一般而言，家用洗衣機可分為單桶、雙桶半自動洗衣機及全自動洗衣機，而全自動又可分為波輪、滾筒及攪拌式。單桶洗衣機為原始類型，1995年時大多數廠商已不再生產。雙桶半自動較全自動便宜，是當時中國市場的主流，而滾筒在歐洲較為普遍，但在亞洲以波輪更為常見。對於當時總容量達900多萬台的洗衣機市場，海爾70多萬台顯然只是一個不大數目。而且海爾洗衣機當時以滾筒為主，產品系列比較單一，要想擴大自己的市場份額，它必須擴大生產能力，提高產品線的長度。
紅星作為一個老牌的洗衣機生產廠，其設備、技術以及工人的熟練程度在當時都應是相當好的，它所缺乏的主要是科學的管理和市場導向的生產經營模式，而海爾正是以管理和出色的市場觀念而著稱，因此它們的結合有著極大的合理性。市政府的出面使得這一並購進行的十分的順利，而且由於是由市政府將紅星整體劃歸海爾，不需海爾出資，這大大降低了並購成本，這恐怕也是海爾認為紅星並購案例是它所進行的最成功的並購的原因之一。通過這一並購，新成立的海爾洗衣機有限公司不僅將原有的生產能力提高了一倍，產生了規模經濟，並且極大地豐富了自己的產品線，大大增強了自己在洗衣機市場上的競爭能力。
三、並購經過
（一）組織結構的變化
95年7月4日青島紅星電器股份有限公司整體劃歸海爾集團後，更名為青島海爾洗衣機有限總公司，從而使它成為海爾梅洛尼洗衣機有限公司之後海爾集團下屬的第二個洗衣機子公司。
（二）接管過程
1、文化先行
1995年7月4日，海爾電冰箱股份有限公司副總經理柴永森奉命來到由紅星電器公司更名的海爾洗衣機有限總公司，就任黨委書記兼總經理。劃歸之初，海爾集團總裁張瑞敏便確定一個思路，海爾的最大優勢是無形資產，注入海爾的企業文化，以此來統一企業思想，重鑄企業靈魂，以無形資產去盤活有形資產，是最重要的一著。
海爾集團副總裁楊綿綿首先率海爾企業文化、資產管理、規劃發展、資金調度和咨詢認證五大中心的人員，在劃歸的第二天便來到紅星電器公司，開始貫徹和實施「企業文化先行」的戰略。「敬業報國，追求卓越」的海爾精神，開始植入並同化著「紅星」的員工們。
隨後，張瑞敏又親自到「紅星」，向中層幹部們講述他的經營心得，解釋「80/20管理原則」，灌輸「關鍵的少數決定非關鍵的多數」這個「人和責任」的理念。
「企業最活躍的因素就是人，而在人的因素中，中層以上管理幹部雖是少數，卻在企業發展中負有80%的責任。」
令「紅星」中層幹部們耳目一新的「80/20原則」，關於解決例行問題和例外問題要用不同方法的「法約爾跳板原則」，以及引用的中華民族的古訓：「德，才之帥也；才，德之資也」，喚起了「紅星」廣大中層幹部的進取心，鼓起了他們奮發向上爭一流的風帆。
張瑞敏進而從分析企業虧損引申出海爾OEC管理，要求大家從我做起，從現在做起，從我出成果，從今天出成果，全方位地對每天、每人、每件事進行清理、控制，日事日畢，日清日高。
他提出，當前要群策群力，從三方面做起：一、以市場為中心，賣信譽，不是賣產品，一切工作都要圍繞顧客需要和市場滿意來做；二、降低成本，增加盈利能力，用最小投入得到最大產出；三、從現在起，每天作出計劃，目標量化分解到人，抓緊抓死，要在2至3年內爭創中國洗衣機第一名牌，最終在國際上創名牌。
2、「范萍事件」
應該說3500多名紅星電器公司員工，對企業劃歸「海爾」表示了歡迎和擁護的態度，但由於企業文化、企業管理、員工素質等方面的差異，人們對海爾的管理方法，在理念上存在著認識偏差。
海爾的管理指導思想立足「以人為本」。對此，以柴永森為首的新領導班子，沒有簡單地採用單純說教的方式，而是抓住發生在員工身邊的典型事例來引導人們自覺地進行觀念上的轉變。
一天，洗衣機生產車間發生了這樣一件事，質檢員范萍由於責任心不強，造成選擇開關插頭插錯和漏檢，被罰款50元。這本是一件小事，因為過去企業發生質量問題從來都是罰一線工人，但若是用海爾的管理觀念來看這件事，則不應該如此簡單處理，當事者周圍的幹部們更應當逐級承擔責任，針對這件事，他們利用集團主辦的《海爾報》，開展了《范萍的上級負什麼責任》的大討論，並配發了評論《動真格的，從幹部開始》。
以此為出發點，柴永森督促下級部門迅速處理企業數年來的洗衣機存庫返修問題，但拖拉慣了的下級部門認為此事無關緊要，並沒有按期照辦，柴永森據此引咎自罰了500元。
全新的海爾管理，使原紅星人受到震撼，尤其是廣大幹部，開始認識到管理的差距與不足了。
幹部紅黃榜迅速設立，先後有10位幹部對自己工作的失誤進行了自罰，許多長期難以根除的質量、供貨、幹部作風等問題由此得到解決。
抓住員工觀念已有所

I. 近三年的比較典型的企業並購案例有哪些

中國相關的，近期的，較大規模的：

雙匯收購美國史密斯菲爾德

中石油收購加拿大尼爾森

建設銀行收購巴西Bicbanco銀行

復星收購地中海俱樂部

三一收購德國大象

濰柴動力收購德國凱傲
等很多