⑴ 商業計劃書財務預算的計算方式
首先，搜集和整理資料：包括行業數據、用戶情況等市場數據，歷史業務數據的分解，以及對比公司的產品價格和成本費用。比如一個消費領域的B2C電商企業，就要關注歷史階段的用戶數，獲得用戶的成本，以及盈利模式下各板塊的收入。
其次，制定公司發展規劃：根據公司戰略，制定業務發展計劃，包括產品計劃、人員計劃、市場推廣計劃、融資計劃等等。
然後，設定可變的財務假設：包括市長增長的假設、業務增長的假設，以及未來邊際成本變化的假設，通過合理的假設來搭建財務模型。通常情況下，第一年要做到按月度預測，第二年要按照季度預測，第三年及以後要按照年度預測；以及進行實際預測：根據業務發展規劃，在財務模型中填入相應的業務數據，根據公式利潤=收入-變動成本-固定成本，生成最終的財務報表。
最後，修正預測結論：最後一步就是評估這份財務報表是否可行，是否合理。比如，增長是否過快、利潤水平是否過高。如果存在不合適，就需重新調整財務假設並生成新的報表，直到合理為止。
⑵ 財務預算怎麼做
在一個沒有預算或者預算不起作用的企業，企業管理就沒有規范可言。預算編制的技巧預算編制必須遵循「先急後緩、統籌兼顧、量入為出原則」、「自上而下、自下而上、上下結合的程序」和「預算編制的前提是企業的方針、目標和利潤」等要點。預算編制必須有重點，但每個企業或同一企業的不同時期的預算重點是不相同的，比如在「現金至尊」財務理念下，可能重點應該是「現金流量預算」。預算編制和實施實際上是對預期的財務經營狀況的一個全面的估價，但這樣的一種預期畢竟是一種靜態的過程。在實際經營過程中，會發生各種各樣的情況。為了能夠達到控制的目的，則需要對預算執行實際狀況不斷地同原預算進行比較，分析差異，監督預算執行狀況。為了達到此項目的，企業可以依靠電腦聯網的先進的軟體系統，通過專門的財務預算執行分析，定期地提供各類分析報告，內容包括公司所有的經營信息。例如，每天的報告有產品銷售分析、資金狀況報告，每月的報告有利潤分析、費用分析、存貨分析、應收賬款分析等等，及時、准確、詳盡的分析報告為公司高層人員管理、決策提供必要的信息。預算方案的實施預算控制針對的是預算的實際執行與操作階段，也是全面預算管理的核心階段，這一階段連接著編制和考核，是向評價和考核提供依據的階段。在這里必須做到：有效控制和信息反饋。有效控制權牢牢掌握在總經理手中，使年度和月度的實際發生值與預算值的差距保持在4%-5%。信息反饋則要求財務部門及時和生產、銷售、采購、供應等部門保持實時的信息溝通，對各部門完成預算情況進行動態跟蹤監控，不斷調整偏差，確保預算目標的實現。預算實施過程中，不可避免存在這樣一個問題：預算因種種原因需要調整、修正。對此，必須清楚地認識到：①預算調整是一種客觀需要，不能因此而低估預算管理的功能，也不能因此否定預算管理，也許正是因為干擾企業生產經營、財務運作的內外因素十分復雜，企業才迫切需要通過預算指標，進行財務策劃和安排。②預算調整必須經過規定的程序或法定的授權。預算的確定程序是剛性的，調整程序也是剛性的，只有這樣才能保持預算管理高度的權威性。與此同時，必須做到在預算的調整批准之前，應該按原預算行事。預算制度的建立預算制度的建立必須具備以下幾個條件：①完善的現代企業制度和清晰的法人治理結構。只有這樣才能具體明確企業內部的權力機構和監督機構的權責關系和運行機制。企業預算是這種關系和機制的紐帶。但也不能低估全面預算管理對完善現代企業制度和法人治理結構的作用，它們是相得益彰的。②規范、嚴密的財務管理包括企業管理基礎工作和體系。基礎工作薄弱、組織機構臃腫、業務流程混亂是推進預算管理的最大障礙。③堅持綜合考評和動態考評。動態考評是在生產經營活動的現場進行的，對於預算的實際執行結果和預算指標之間的差異的即時確認和處理，其基本組織過程包括實際結果與預算的比較差異、責任分析和差異處理三個環節。綜合考評是預算期未對於各責任單位預算完成情況的分析評價，其考評對象包括企業內部各個責任層次，而考評內容以成本、利潤等財務指標為主。對於充分發揮預算機制的作用來說，動態考評與綜合考評是相輔相成、缺一不可的。
⑶ 財務預算怎麼做，財務預算怎麼做知識
如何做好財務計劃與預算?
在講預算之前,先來說說別的。有一本KPMG出的書《Being the Best》。很有啟發,講的是在當今新的時代,CFO的角色轉換。CFO以前的工作可能是以成本費用控制、財務報告和合規性申報為主。而現在的CFO越來越把工作的重點放到戰略分析、長期規劃、投資人關系、公司理財、兼並收購以及應付公司全球化帶來的挑戰等方面。有一位CFO就說,他現在的工作是用100%的工作時間去「提升企業未來的價值」。中間有兩層意思,一是要關注公司以創新的融資方法進行全球化收購,以擴大公司的規模。二是,在此過程中,盡量降低公司的風險,從而減少可能的損失。
另外,書中還提到一種很時髦的說法是,CFO應該成為business partner。也就是說專業財務人員不僅僅是做好帳、管好錢,更要指引公司業務向最好的方向發展,同時要充分利用好公司資源,保持最好的投資回報。當然,這還涉及到財務管理人員的影響力。影響力越大,對企業長期規劃的參與度就越高,從而就越有可能成為其他高層主管身邊的business partner。
說到這里,你也許就會問,這跟我們要討論的預算有什麼關系?當然有啦。我在這里想先給我們的主題戴上一個大帽子。財務計劃與預算,不僅僅是堆砌數據,而是體現出財務人員對企業業務發展真正的參與度。財務工作的質量,並不僅僅是記賬和報表的准確性、及時性。做到這些,只能說是個好財務人員。更好的財務人員,可以從計劃和預算中體現出他的價值。
如果你現在就是企業里的財務人員,我問你一個最簡單的問題:你做的預算有人看嗎?請用「是」或「不是」來回答。如果是,那麼各部門會按照此嚴格執行嗎?另一個問題:你們公司在做出任何大型的投資項目決定之前,有傾聽財務部的意見嗎?財務部門有一票否決權嗎?財務對項目實施與否的影響力有多大?如果你對上述的問題回答是否定的,或者是大部分否定的,那麼說明公司並沒有把你或你做在的部門當作真正的財務管理專業人員。他們看來,你們只不過是比較復雜的計算器而已。
⑷ 全年的財務預算怎麼做
網路編輯企業財務預算：是在預測和決策的基礎上，圍繞企業戰略目標，對一定時期內企業資金的取得和投放、各項收入和支出、企業經營成果及其分配等資金運動所做出的具體安排。主要內容 公司全面預算管理制度內容：1、經營預算：具體包括銷售預算、生產預算、材料采購預算、人工預算、製造費用預算、單位成本預算、營業費用和管理費用預算等。
2、投資預算，具體反映何時投資、投資多少、資金來源和投資收益等。3.財務預算。包括:現金預算、預計利潤表、預計資產負債表。經營預算和投資預算必須以貨幣形式反映在財務預算中。製作財務預算的步驟 1、先根據產能定產量，再按產量制定主要單耗，根據采購價格制定成本；2、根據產量制定銷量，根據售價定主營業務收入；3、根據銷售定銷售費用；4、根據歷年的情況制定管理費用；5。根據融資安排制定財務費用 ；6、根據投資情況制定投資收益 簡單的編製程序如上，是以產定銷的預算編制 如果以利潤為導向 則先定利潤，再分解其他指標。
⑸ 怎麼做財務預算
進行預算和准確的財務預測。能否設定銷售量、開支和利潤等財務目標能真正衡量你是否具有商業才能。 預算的目的是對企業活動的預期財務結果進行形象描述,編制財務預算時應謹記以下幾點: 應該包括12到24個月的企業運營情況。 可以用紙質報表,用鉛筆填寫。 Excel之類的軟體能加快數據更新速度。 企業運營之前就應該有完整的預算。 每個月都要回顧、修改和更新未來12個月的預算計劃。 基本的企業預算有四組重要數據:預期的銷量和收入,相應的開支,根據以上兩組數據得出的收益或損失,以及一定時期內總的損益額度。 最重要的數據就是預算的首行,即當月的預計銷量。只有全面分析營銷和銷售活動才能得出這組數據,因此准確估計這組數據是衡量你的商業才能的主要標准。別忘了應該包括預計的最高值、中間值和最低值。 銷量和收入的預計需要基於以往的經驗、市場分析和調研。但是,需要注意的是,即使銷量達到了預計的最低值,企業仍然可能盈利。 預算還應包括生產、運送產品或服務等所有運營成本,其中包括: 產品或服務的成本。 銷售和營銷費用。 企業管理和運營費用。 所有固定、不固定和半固定的企業運營費用。 最終數據應該包括取得預期銷售收入所需的全部開支。 預算的下一部分是當月總的收益或損失。有時候企業可能處於虧損狀態;新公司剛起步時,前幾個月通常是虧損的。總的銷售和盈利趨勢非常重要。 最後,預算應該反映幾個月內企業總的收益或損失。各月的損益額相加就得到了總數,然後根據這些數據看什麼時候開始盈虧持平,什麼時候開始盈利。損失總額說明公司盈利前需要多少前期投資。預算準確的話,應該能反映出公司的潛力。 預算中的每組重要數據每月都要核查,將實際結果同預期結果進行比對。仔細研究每月的各組數據能完善公司該方面的表現。 企業家編制企業預算時雖然投入了時間,但是卻節省了大量的時間和金錢,也避免了數年的心血付諸東流。
⑹ 如何做財務預算
公司財務預算是公司管理的核心環節，通常說一個好的財務預算就是公司完成財務指標的一半，但財務預算的制定是一個非常專業的事情，本文列出一些基本方法供參考
一些企業從下而上去做預算,老闆讓各個部門的經理和員工自己定明年的計劃。這樣做的思路是：如果員工自己把下一年的任務算出來，這個目標應該是可以實現的。老闆就不必自己拍腦袋了。有的企業是從上而下做預算,老闆根據自己對市場和客戶的了解，更多的是根據自己的主觀願望提出很高的目標，要員工做的事情不是討論這個目標是否能做到，而是如何做到這個目標。通常員工雖然不認可老闆定的目標，但出於對老闆的敬畏，即使自己做不到也被動接受這個目標。
這兩種做法共同的結果是讓企業失去應有的增長機會。
第一種做法的問題是顯而易見的。通常員工和部門經理們的思路是從過去看未來，而不考慮未來和過去應該有本質的不同。他們的邏輯通常是：我今年有100個客戶，明年再增加20個客戶，減去明年要丟失的10個客戶，我的10%的增長就確定了。他們很少考慮更多但是更根本的變數和條件，例如新產品出來會怎麼樣?人手增加30%會怎麼樣?改變銷售模式會怎麼樣?產品提價會怎麼樣?增加銷售渠道會怎麼樣?增加辦事處會怎麼樣?把客戶重新分類會怎麼樣?用其他方式增長，通常不在他們的經驗范圍內。
但根據過去的做法計算未來得出的肯定是保守而錯誤的目標。真正的未來在於改變過去的做法。我面試時要回答的那個「零基準預算」的問題，要解決的就是這個問題。零基準意味著做預算的時候不是把過去的數字簡單地映射到未來，而是推倒過去的一切，從零開始問自己，如果有這樣或那樣的條件(產品、人力、模式等)，我們可以達到什麼樣的目標?
第二種做法的問題不是顯而易見的。很多老闆的邏輯是：我知道要求100%的增長是不現實的，但如果我要求100%，最後實現了50%，也比由員工提出的20%要好得多。但事實是這樣的，老闆不但得不到自己想要的50%的增長，反而連本來可以達到的20%也得不到。我在很多客戶身上連續很多年都發現這樣的事實。
這樣做的老闆都忽略了預算過程最重要的一環，就是讓參與預算的每個人都相信預算和了解預算背後的邏輯。老闆拍腦袋做出的預算大家不認可，也就沒有人會認真地去執行。所謂的目標就不是目標，而是一個笑話。通常連老闆也不相信這樣的目標，他不會按照這個目標配置相應的資源，例如增加人手或其他投入。而沒有投入，預算目標是根本無法完成的。
好的預算要求企業完成從上到下以及從下到上幾個輪回。在輪回的背後，是對於公司未來認真的討論。不僅老闆的意見重要，員工的看法也一樣重要。在這個討論甚至是爭論的過程中，老闆主觀的想法被修正，同時員工局限也被老闆的超前思路打破，最終的結果是一個可行的預算，同時也是最大程度被所有人接受的預算。既可行，又被大家認可，這樣的目標才有可能實現。
幾乎和孫子齊名的兵法大師吳子說：「勝兵先勝而後求戰」。預算的過程其實就是勝而後戰的過程。管理就是勝而後戰。
⑺ 如何做財務預算的步驟
企業編制預算，一般應按照「上下結合、分級編制、逐級匯總」的程序進行。
1.下達目標
企業董事會或經理辦公會根據企業發展戰略和預算期經濟形勢的初步預測，在決策的基礎上提出下一年度企業財務預算目標，包括銷售目標、成本費用目標、利潤目標和現金流量目標，並確定財務預算編制的政策，由預算管理層下達各部門。
2.編制上報
各部門按照預算管理層下達的財務預算目標和政策，結合自身特點以及預測的執行條件，提出詳細的本部門財務預算方案上報企業財務管理部門。
3.審查平衡
企業財務管理部門對各部門上報的財務預算方案進行審查、匯總，提出綜合平衡的建議。在審查、平衡過程中，預算管理層應當進行充分協調，對發現的問題提出初步調整的意見，並反饋給各有關部門予以修正。
4.審議批准
企業財務管理部門在各部門修正調整的基礎上，編制出企業財務預算方案，報預算管理層討論。對於不符合企業發展戰略或者財務預算目標的事項，企業預算管理層應當責成有關部門進一步修訂、調整。在討論、調整的基礎上，企業財務管理部門正式編制企業年度財務預算草案，提交董事會或總經辦審議批准。
5.下達執行
企業財務管理部門對董事會或總經辦審議批準的年度總預算，分解成一系列的指標體系，由財務預算管理層逐級下達各部門執行
⑻ 年度財務預算怎麼做
結合自己單位的情況，參照以下編制方法具體予以編制：
第四章 財務預算的編製程序和方法
第十六條 編制財務預算，按照「上下結合、分級編制、逐級匯總」的程序進行。
（一）財務預算管理委員會根據公司確定的預算年度經營目標，提出下一年度公司財務預算目標，包括產值及利潤目標和現金流量目標；
（二）財務部根據公司預算年度的經營目標，於每年12月初制定公司下一年度預算編制的具體要求；
（三）公司各預算責任中心按照統一格式，編制各自的下一年度預算草案，於每年12月20日前報送財務部；
（四）財務部對各預算責任中心上報的預算方案進行審查、匯總、並交相關職能部門進行審查，結合相關職能部門的意見，綜合平衡後，在此基礎上提出公司下一年度預算草案，於12月31日前報財務預算管理委員會審查；
（五）財務預算管理委員會應於次年1月10日前召開預算管理委員會會議，審查公司下一年度預算草案，對未能通過預算管理委員會審查的項目，有關預算責任中心應進行調整；
（六）經公司預算管理委員會審查後的預算草案，應於公司下年度工作會之前報公司董事會；
（七）公司財務部對董事會審議批準的年度總預算，在次年3月底以前，分解成一系列的指標體系，下達公司各預算責任中心執行。
第十七條 企業財務預算可以根據不同的預算項目，分別採用固定預算、彈性預算、滾動預算、零基預算、概率預算等方法進行編制。
第五章 財務預算的執行與控制
第十八條 財務預算一經批復下達，即具有指令性，各預算執行單位就必須認真組織實施，將財務預算指標層層分解，從橫向和縱向落實到內部各部門、各環節和各崗位，形成全方位的財務預算執行責任體系，要求責任到人，並將分解情況上報公司財務部備案。
第十九條 財務預算作為預算期內組織、協調各項經營活動的基本依據，各執行單位應將年度預算細分為月份和季度預算，以分期預算控制確保年度財務預算目標的實現，並將分期預算上報公司財務部備案。
第二十條 各執行單位應當強化現金流量的預算管理，嚴格控制預算資金的支付，調節資金收付平衡，控制支付風險。各預算責任中心的負責人負責本中心的預算控制，並承擔控制預算的經濟責任。
第二十一條 對於預算內的資金撥付，必須經單位領導或其授權人簽字，財務部門方可受理；對預算外的項目支出不予受理。
對於無合同、無憑證、無手續的項目支出，財務部門不得支付。對超合同、超計價、超前支付的，即使單位領導簽字，財務部門必須拒付，除非辦理了合同變更或預算調整。
第二十二條 各預算責任中心必須嚴格執行成本費用預算，在日常控制中，各預算執行單位必須健全憑證記錄，完善各項管理規章制度，嚴格執行成本費用的預算標准，加強適時的監控，對預算執行中出現的異常情況，各預算責任中心應及時查明原因，提出解決辦法。
第六章 財務預算的調整
第二十三條 公司正式下達執行的財務預算，原則上不予調整。財務預算執行單位在執行中由於市場環境、經營條件、政策法規等發生重大變化，致使財務預算的編制基礎不成立，或者將導致財務預算執行結果產生重大偏差的，可以調整財務預算。
第二十四條 對於不影響財務預算目標的業務預算、資本預算、籌資預算之間的調整，可以按照內部授權批准制度執行，鼓勵預算執行單位及時採取有效的經營管理對策，保證財務預算目標的實現。
第二十五條 確需調整財務預算，應當由預算執行單位逐級向財務預算委員會提出書面報告，闡述財務預算執行的具體情況、客觀因素變化情況及其對財務預算執行造成的影響程度，提出財務預算的調整方案。
財務部對預算執行單位的財務預算調整報告進行審核分析，集中編制企業年度財務預算調整方案，提交財務預算委員會、經理辦公會乃至董事會審議批准，然後下達執行。
第二十六條 對於預算執行單位提出的財務預算調整事項，公司進行決策時，應當遵循以下要求：
1、預算調整事項不能偏離公司發展戰略和年度財務預算目標；
2、預算調整方案應當在經濟上能夠實現最優化；
3、預算調整重點應當放在財務預算執行中出現的重要的、非正常的、不符合常規的關鍵性差異方面。