海爾並購通用家電的動因有哪些

Ⅰ 海爾並購通用家電屬於什麼並購類型

摘要 親 屬於橫向並購

Ⅱ 海爾旗下六大品牌

海爾集團旗下的家電品牌包括：海爾、卡薩帝、統帥、AQUA、斐雪派克、通用家電。

1、卡薩帝Casarte名字的靈感源於義大利。家，是卡薩帝恆古不變的核心；藝術，作為一種傳承，是卡薩帝的傳統。以對生活本源的至臻追求及對家居藝術的至誠執著作為卡薩帝品牌的基石理念。

2、統帥電器是海爾集團在互聯網背景下，繼海爾、卡薩帝之後戰略布局的年輕化品牌。統帥旗下產品涵蓋冰箱、洗衣機、空調、熱水器、廚電、冷櫃、彩電等七大品類。

3、「AQUA」源於義大利語，本意為「水」。AQUA誕生於琵琶湖畔的滋賀縣。琵琶湖是日本最大的淡水湖。

AQUA曾是日本三洋電機洗衣機品牌。AQUA品牌作為三洋電機的洗衣機子品牌推出雖僅數年時間，但它代表的是三洋電機洗衣機事業50多年的輝煌歷史。

(2)海爾並購通用家電的動因有哪些擴展閱讀：

海爾七大品牌智慧家庭最新成果集體亮相：現場發布了海爾品質+、卡薩帝指揮家、統帥L.TWO等三大品牌智慧套系及其顛覆性產品，這些全套系產品實現語音交互、主動服務、場景定製等全屋互聯互通，並將在2019年陸續完成上市。

卡薩帝旗下已擁有冰箱、酒櫃、空調、洗衣機、熱水器、廚房電器（抽油煙機、灶具、消毒櫃、烤箱、蒸爐、微波爐、洗碗機等）、生活小家電（咖啡機、麵包機、榨汁機、攪拌機、柳橙機、暖杯碟機、電水煲等）、電視機以及整體櫥櫃等9大品類、39大系列、380餘個型號的產品。目前已進入近百萬個高端家庭。

Ⅲ 海爾收購通用電氣給了分手費嗎通用電氣公司為什麼要同意收購呢通用公司家電發展有什麼劣勢嗎

摘要 「重大資產重組事項」已停牌近三個月的國內家電巨頭青島海爾就收購通用電氣(GE)家電業務相關資產一事終於修成「正果」。1月15日下午，青島海爾發布公告，擬以現金方式向通用電氣(GE)購買GE家電，交易金額為54億美元。至此，中國家電業迄今最大一樁海外並購案塵埃落定。

Ⅳ 海爾為什麼收購GE

3000多的機子在海爾很正常的 海爾的高端機是貴 比如說ES60H-T1(E) (E) 代表是非家電下鄉 ES60H-Z3(XE) XE就是鄉下產品

Ⅳ 我想知道海爾這么多年來收購的公司列表，還有每一次收購給他帶來了些什麼新技術

海爾集團是在1984年引進德國利勃海爾電冰箱生產技術成立的青島電冰箱總廠基礎上發展起來的集科研、生產，貿易及金融各領域於一體的綜合性國家特大型企業。在公司總裁張瑞敏提出的「名牌戰略」思想指導下，通過技術開發，精細化管理，資本運營，兼並控股及國際化等手段，使一個虧空147萬元的企業迅速成長為94年在全國500強中名列第107位，成為中國家電集團中產品品種最多、規格最全、技術最高、出口量最大的企業，96年銷售收入達62億元，97年實現銷售收入108億元。目前集團產品有電冰箱，冰櫃，空調，洗衣機，微波爐等13個門類，500餘個規格品種，批量出口到歐美、日本等發達國家和地區。1996年出口創匯達5700萬美元。集團內年銷售收入過億元的企業有11個，員工13000人。
從1991年起海爾就在實施資產擴張戰略，先後兼並了原青島空調器廠、冰櫃廠、武漢希島、紅星電器公司等10多家大中型企業，盤活存量資產達15億元之多，集團資產已從10年前的幾千萬元膨脹至39億元，成為中國第一家家電特大型企業。
97年3月13日，海爾集團以控股投資的方式，與廣東愛德集團公司合資建起順德海爾電器有限公司。
97年9月海爾與擁有資產近17億的大型企業集團西湖電子共同出資，在杭州經濟技術開發區組建杭州海爾電器有限公司，合作開發生產大屏幕數字電視。
97年底海爾又相繼兼並了安徽黃山電子有限公司，控股貴州電冰箱廠和青島第三制葯廠。至此，海爾13年來兼並國內企業16家，組成國內家電行業規模最大的一隻「聯合艦隊」。
在這16家中，海爾認為對紅星電器的兼並是最成功的一次，因為在這次兼並中海爾沒有投入一分錢，只是用自己的品牌和管理等無形資產入股，在短時間內就使紅星扭虧為贏並且成為海爾洗衣機的重要組成部分。順德海爾則是海爾按照市場經濟原則操作較為規范的一次並購，雖然其中當地政府的作用不小，但不像紅星是由青島市政府直接劃歸海爾的。海爾大多數的並購都沒有跨行業（白色家電業），但杭州海爾電器有限公司的成立標志著海爾並購的腳步越邁越大，這次並購無疑具有里程碑的意義。鑒於以上三次並購的重要性，在這次調研中我較多的關注了這三次並購，在下面的報告中我也將主要介紹這三個案例。
整體兼並—紅星電器公司
一、背景
1991年由青島電冰箱總廠、青島電冰櫃總廠和青島空調器廠組建而成的琴島海爾集團公司，1993年9月更名為海爾集團，產品以製冷設備為主。1993年7月集團與義大利梅洛尼設計股份有限公司合資創辦琴島海爾梅洛尼有限公司，開始生產滾筒洗衣機。1994年集團實現銷售收入25.65億元，利潤2.1億元，生產洗衣機71.3萬台。95年5月海爾洗衣機「瑪格麗特」被評為95年中國市場十大暢銷洗衣機。
青島紅星電器公司曾是我國三大洗衣機生產企業之一，擁有3500多名員工，年產洗衣機達70萬台，年銷售收入5億多元。但從95年上半年開始，其經營每況愈下，出現多年未有的大滑坡現象，而且資產負債率高達143.65%，資不抵債1.33億元，前景堪憂。為了盤活國有資產和3500多名職工的生計，95年7月4日，青島市政府決定將紅星電器股份有限公司整體劃歸海爾集團。這是一次引人注目的旨在盤活國有資產而在政府牽線搭橋下進行的產權交易，其成敗扣人心弦。
二、並購目的
中國家用洗衣機行業快速發展始於70年代末，1995年總產量達到約950萬台。一般而言，家用洗衣機可分為單桶、雙桶半自動洗衣機及全自動洗衣機，而全自動又可分為波輪、滾筒及攪拌式。單桶洗衣機為原始類型，1995年時大多數廠商已不再生產。雙桶半自動較全自動便宜，是當時中國市場的主流，而滾筒在歐洲較為普遍，但在亞洲以波輪更為常見。對於當時總容量達900多萬台的洗衣機市場，海爾70多萬台顯然只是一個不大數目。而且海爾洗衣機當時以滾筒為主，產品系列比較單一，要想擴大自己的市場份額，它必須擴大生產能力，提高產品線的長度。
紅星作為一個老牌的洗衣機生產廠，其設備、技術以及工人的熟練程度在當時都應是相當好的，它所缺乏的主要是科學的管理和市場導向的生產經營模式，而海爾正是以管理和出色的市場觀念而著稱，因此它們的結合有著極大的合理性。市政府的出面使得這一並購進行的十分的順利，而且由於是由市政府將紅星整體劃歸海爾，不需海爾出資，這大大降低了並購成本，這恐怕也是海爾認為紅星並購案例是它所進行的最成功的並購的原因之一。通過這一並購，新成立的海爾洗衣機有限公司不僅將原有的生產能力提高了一倍，產生了規模經濟，並且極大地豐富了自己的產品線，大大增強了自己在洗衣機市場上的競爭能力。
三、並購經過
（一）組織結構的變化
95年7月4日青島紅星電器股份有限公司整體劃歸海爾集團後，更名為青島海爾洗衣機有限總公司，從而使它成為海爾梅洛尼洗衣機有限公司之後海爾集團下屬的第二個洗衣機子公司。
（二）接管過程
1、文化先行
1995年7月4日，海爾電冰箱股份有限公司副總經理柴永森奉命來到由紅星電器公司更名的海爾洗衣機有限總公司，就任黨委書記兼總經理。劃歸之初，海爾集團總裁張瑞敏便確定一個思路，海爾的最大優勢是無形資產，注入海爾的企業文化，以此來統一企業思想，重鑄企業靈魂，以無形資產去盤活有形資產，是最重要的一著。
海爾集團副總裁楊綿綿首先率海爾企業文化、資產管理、規劃發展、資金調度和咨詢認證五大中心的人員，在劃歸的第二天便來到紅星電器公司，開始貫徹和實施「企業文化先行」的戰略。「敬業報國，追求卓越」的海爾精神，開始植入並同化著「紅星」的員工們。
隨後，張瑞敏又親自到「紅星」，向中層幹部們講述他的經營心得，解釋「80/20管理原則」，灌輸「關鍵的少數決定非關鍵的多數」這個「人和責任」的理念。
「企業最活躍的因素就是人，而在人的因素中，中層以上管理幹部雖是少數，卻在企業發展中負有80%的責任。」
令「紅星」中層幹部們耳目一新的「80/20原則」，關於解決例行問題和例外問題要用不同方法的「法約爾跳板原則」，以及引用的中華民族的古訓：「德，才之帥也；才，德之資也」，喚起了「紅星」廣大中層幹部的進取心，鼓起了他們奮發向上爭一流的風帆。
張瑞敏進而從分析企業虧損引申出海爾OEC管理，要求大家從我做起，從現在做起，從我出成果，從今天出成果，全方位地對每天、每人、每件事進行清理、控制，日事日畢，日清日高。
他提出，當前要群策群力，從三方面做起：一、以市場為中心，賣信譽，不是賣產品，一切工作都要圍繞顧客需要和市場滿意來做；二、降低成本，增加盈利能力，用最小投入得到最大產出；三、從現在起，每天作出計劃，目標量化分解到人，抓緊抓死，要在2至3年內爭創中國洗衣機第一名牌，最終在國際上創名牌。
2、「范萍事件」
應該說3500多名紅星電器公司員工，對企業劃歸「海爾」表示了歡迎和擁護的態度，但由於企業文化、企業管理、員工素質等方面的差異，人們對海爾的管理方法，在理念上存在著認識偏差。
海爾的管理指導思想立足「以人為本」。對此，以柴永森為首的新領導班子，沒有簡單地採用單純說教的方式，而是抓住發生在員工身邊的典型事例來引導人們自覺地進行觀念上的轉變。
一天，洗衣機生產車間發生了這樣一件事，質檢員范萍由於責任心不強，造成選擇開關插頭插錯和漏檢，被罰款50元。這本是一件小事，因為過去企業發生質量問題從來都是罰一線工人，但若是用海爾的管理觀念來看這件事，則不應該如此簡單處理，當事者周圍的幹部們更應當逐級承擔責任，針對這件事，他們利用集團主辦的《海爾報》，開展了《范萍的上級負什麼責任》的大討論，並配發了評論《動真格的，從幹部開始》。
以此為出發點，柴永森督促下級部門迅速處理企業數年來的洗衣機存庫返修問題，但拖拉慣了的下級部門認為此事無關緊要，並沒有按期照辦，柴永森據此引咎自罰了500元。
全新的海爾管理，使原紅星人受到震撼，尤其是廣大幹部，開始認識到管理的差距與不足了。
幹部紅黃榜迅速設立，先後有10位幹部對自己工作的失誤進行了自罰，許多長期難以根除的質量、供貨、幹部作風等問題由此得到解決。
抓住員工觀念已有所

Ⅵ 混合並購的主要動因有哪些

呵呵 外面來一篇這方面的論文，看看對你有用沒~~~~~

「 1 跨國公司並購我國企業的模式及動因
20世紀90年代以來，跨國公司對我國的投資規模和速度均呈上升趨勢，據聯合國貿發會議《2001世界投資報告》稱，全球500家最大的跨國公司中，已有400家來我國進行直接投資，平均投資規模達1 000萬美元。入世後掀起了一股更強烈的跨國公司投資中國的浪潮，已經出現跨國公司在中國由合資轉向獨資的趨勢。據統計，僅2002年上半年我國外資並購交易數量就有306件，涉及交易金額134億美元，同比增長89%和150%。另外上海產權市場2005年外資並購金額135.02億元，佔全部交易額的17%。隨著經濟全球化的深入，跨國公司將更多地採用並購方式進入中國市場，進而實現在中國市場的快速擴張。
1.1 跨國公司在我國的並購模式
從資本市場的角度看，跨國公司在華並購模式主要有三種：一是外商直接並購上市公司。由於跨國公司現在尚不能從事A股交易，在主板市場難以佔到一席之地；而在能夠交易的B股市場上，上市公司發起人持有多數股份，而這一部分又多以國有股、法人股形式存在，因此從目前政策上看還存在難題。二是外商並購上市公司的母公司，如阿爾卡特並購上海貝爾50%+1的股權，通過這種方式，阿爾卡特公司不僅打破了電信領域外資不能控股的禁令，而且實現了持股上市公司的目的。這種方式稱為跨國公司並購我國企業的主要模式。三是外商並購上市子公司，這種情況目前較多，例如2002年12月20日上海通用（上汽集團與通用汽車的合資企業）、上汽集團和美國通用三家聯手收購山東大宇整車部分（煙台車身有限公司）100%的股權，在重組後成立的新合資公司中，上海通用成為最大的股東，佔有50%的股份。
從產業重組角度看，主要是橫向並購，縱向並購和混合並購較少。所謂橫向並購，即生產同類產品的企業，或是具有競爭關系的經營領域相同的銷售商或服務商之間的並購。如可口可樂公司並購中國飲料行業「七軍」，柯達公司對感光材料的全行業收購，達能公司成功收購我國本土最優秀的飲料企業（品牌）娃哈哈和樂百氏，荷蘭皇家殼牌集團出資4.3億美元購買中石化的股票，並與中石化合作，聯手收購國內的500個加油站等。
1.2 跨國公司在我國並購的動因
（1）搶佔中國市場。隨著中國經濟的不斷發展，與世界經濟的進一步接軌，中國的人均收入不斷提高，2003年我國人均收入已突破1 200美元，2005年達到1 500美元，今後將會進一步提高。根據經濟學家林德的分析，一國的需求結構由其平均收入水平決定，我國人均收入的提高，將使我國在高檔次商品的需求和消費增加，加上中國13億人口，今後中國是最具潛力的消費市場。中國經濟持續穩定增長、政治經濟環境穩定、投資環境不斷改善，這些都是吸引外商不斷加強在中國並購行為的動機。跨國公司在我國進行大規模的並購，迅速佔領市場，擴大規模，形成壟斷，攫取高額利潤。
（2）利用中國廉價勞動力。中國的優勢就在於擁有大量廉價勞動力，目前中國成為了很多跨國公司的加工基地。據統計，中國的加工貿易已經占對外貿易總額的半壁江山了。通過並購將生產基地建立在中國，對於跨國公司本身來講就等於獲取了具有比較優勢的資源。
（3）獲取現成的營銷網路。在激烈的國際競爭中，營銷網路和渠道是否合理、暢通直接關繫到企業利潤的大小。收購一傢具有現成分銷體系的企業要比在當地新建分銷渠道與銷售組織更為有利，跨國公司大手筆並購中國企業就可以獲得中國本土企業經過多年鋪就的網路和渠道資源，節省大量的銷售成本。
（4）利用我國的人力資源和技術優勢。我國國內高級人才與國外存在極大的薪酬差距，相對於跨國公司母國的員工來講，中國科研人才的勞動力價格十分低廉。根據IDC報告，美國軟體人才的使用成本是中國的9倍，印度軟體人才的使用成本是中國的2倍。除此以外，我國的技術水平也有了較大提高，據IMD1997年度世界競爭力報告，在所調查的46個國家和地區中，我國科學與技術國際競爭力綜合排名第20位，基礎研究對長期經濟與技術發展的支持程度排第12位，這表明我國技術水平在世界科學領域具有一定的優勢。跨國公司並購中國企業可以充分利用我國的人力資源和技術優勢，節省生產和研發成本。
2 面對跨國並購，我國企業發展的SWOT分析
2.1 我國企業的優勢
（1）要素優勢。我國企業雖然資金缺乏，技術上也落後於跨國公司，但有相對廉價的勞動力資源，原材料的采購成本也比較低，因此，我國企業可以充分發揮要素的比較優勢，降低企業的生產成本，從而提高企業的競爭力。
（2）勞動密集型行業和部分資本密集型行業優勢。經過20多年的改革開放，我國已經形成了一批優勢行業和產品。我國紡織、煤炭、建材、有色等行業在世界上具有相對優勢，佔有較大的市場份額。我國紡織服裝佔世界貿易總額的13%，已連續多年居世界首位。1989～2001年，我國工業製成品出口增長5.4倍，年均增長16.7%，工業品出口占出口總額的比重已由1989年的71.3%提高到2001年的90.1%。因此，可以利用製造規模和製造能力，以國內市場為依託，通過國際市場的進一步拓展，參與市場競爭，逐步確立起全球製造中心的地位。

（3）本地市場優勢。我國企業由於是在國內生存和發展起來的，因此對國內的人文和民族特點、政治經濟環境、法律、法規、政策等各方面比外國公司有著更多的了解，而跨國公司則面臨本土化的問題。同時，我國企業已經在國內建立起了較為完備的生產體系和市場營銷網路，可以充分利用這種優勢，去和跨國公司搶占市場。
2.2 我國企業的劣勢
（1）產業集中度低，規模不經濟。雖然自改革開放以來我國經濟持續增長，主要產業的集中度上升，規模經濟狀況有所改觀，但從總體上說，我國主要產業的企業規模仍然普遍偏小、產業集中度過低、生產要素配置過於分散、缺乏規模經濟。如我國汽車整車廠有120多家，前13家企業的總產量尚不足美國通用汽車公司的1/4，整車廠零部件自製率在50~60%左右（國外汽車廠零部件大都已實行全球采購）。由於規模不經濟，使得我國主要產業部門的企業缺乏基本的整合市場能力，導致重復生產、重復建設、過度競爭的狀況十分明顯，造成資源配置的損失與浪費。
（2）技術開發和創新能力較低。世界各大跨國公司一般都有自己的核心技術和產品，這種核心技術和產品具有不可模仿性而成為跨國公司在競爭中不斷擴張的核心競爭能力。相比之下，我國企業的差距很大。目前發達國家引進與消化吸收的經費投入一般為1：3，我國僅為1：0.06，這種投入模式一方面導致技術上的落後，另一方面降低了企業研究開發與技術進步、品牌創造等非價格競爭能力。
（3）公司治理結構不完善，管理水平低下。作為我國經濟支柱的國有企業雖然多年改革，有些也實行了股份制改造，但尚未真正建立起產權明晰、權責明確、政企分開、管理科學的現代企業制度，主要著政企不分、產權結構不合理、激勵機制不完善、約束機制的弱化等等問題，嚴重製約了企業發展與競爭力的提高。
2.3 跨國並購帶給我國企業的發展機遇
進入我國實施跨國並購的公司一般在國外經營都比較成功，他們有著豐富的經驗、充足的資金、先進的技術與管理方式，可見跨國並購將為我國企業的發展提供新的資金來源，帶來先進的管理方式和管理理念，將會促進企業技術的進步，通過示範效應可以促進國內企業管理人才的培養和管理水平的提高，從而有利於改善我國企業的治理結構，為企業發展帶來更多的機會。
2.4 跨國並購帶來的威脅
跨國並購也給我國企業帶來威脅。跨國公司採用並購方式，既可以充分利用我國現有的生產體系和營銷網路，達到快速進入中國市場的目的，又可以憑借其資金、技術、管理和人才等各方面的優勢，大力搶佔中國市場，從而抑制國內企業擴張。尤其是入世後，隨著市場的開放，企業面臨巨大的競爭壓力，甚至產生生存危機。同時，跨國公司並購國內企業後，要實行人才本土化戰略，必然會人為提高高級技術和管理人才的僱傭成本，特別是對中國企業家的爭奪將空前激烈。市場競爭最根本的是人才競爭，企業競爭最根本的是企業家之間的對話。如果由一流的中國企業家領導的一大批外國企業來與中國企業競爭，那麼，我國企業的面臨的競爭態勢更加嚴峻，因此，迫切需要制定合理的戰略進行應對。
3 應對跨國並購的政策建議
3.1 盡快建立和完善上市公司跨國並購的法律體系
跨國並購作為一種市場經濟行為，離不開良好的法律體系，因此，要引導跨國公司對我國上市公司並購向優化產業結構和產品結構方向發展，建立適合中國國情的國際並購法律體系的基本框架，包括反壟斷法、跨國並購審查法、公司法、社會保障法、破產法等。為便於我國政府將國際並購納入市場經濟發展的正常軌道，達到吸收外資和保護國內有效競爭的雙重目的，同時又有利於跨國公司的投資，降低投資者對實施並購的法律風險和政策風險，所有針對國際並購的立場、政策、審查程序等都應在法律中體現出來。我國當前最迫切的立法任務應是制定《反壟斷法》、《跨國並購審查法》等法律。
3.2 完善上市公司並購的環境
我國現行外資法對外資准入限制較多，A股市場還未對外資開放，跨國公司收購我國上市公司困難重重。因而，為了吸引更多的跨國公司參與我國境內公司的並購活動，就應培育更加成熟的資本市場，積累更加豐富的經營管理和防範金融風險的經驗，並有相應制度和機制保護資金運作安全、高效。此外，還應減少公司並購活動中的地方行政干預，以保護收購公司的積極性。但同時應注意加強對外商並購中的國有資產評估的規范和監管，尤其要重視對國有資產的商標、土地、經濟業績等資產評估，以防止國有資產流失。
3.3 建立上市公司國際並購審查制度
一是要加強產業政策的引導。從國家長遠利益出發，根據本國國情，及時修訂產業指導目錄，具體規定哪些產業允許跨國公司可以並購的方式進入，哪些產業需要保護，力求保護有節、開放有度。二是對國際並購實行綜合審查標准，使之既能通過國際並購的方式引進資金、技術和管理等，又能防止跨國公司在市場上形成壟斷，同時促進相關產業的有序競爭。三是在一些特殊行業中禁止或限制國際並購，例如對涉及國家安全的航空、海運、原子能、軍工等領域的國際並購予以禁止或對控股比例予以嚴格限制，以防外國公司控制這些領域，從而維護本國的經濟主權。
3.4 培養一批有實力的民族企業
有專家指出，國內企業要走向跨國並購，必須經歷區域內企業並購和組建集團、跨經濟區域的企業並購和組建集團以及走出國門進行跨國並購等三個發展階段。而就我國企業的現狀來說，目前尚處於由第一階段向第二階段過渡的時期。無論是海爾、春蘭還是聯想，都沒有強大到在國際市場上吞並對手的地步，而在新興產業領域，絕大多數中國企業甚至連與跨國集團進行平等對話的資格都沒有。因此，在今後一段時期，更多的中國企業將會在新一輪的並購風暴中被跨國資本收歸旗下。如果中國企業不盡快做大做強，就難免「人為刀俎，我為魚肉」。」

Ⅶ 近年來，海爾的海外並購步伐明顯加快，都收購了哪些品牌

2011年以來，海爾已經宣布對日本三洋電機、紐西蘭家電龍頭斐雪派克、通用電氣家電業務等的部分股權收購。海爾集團也形成海爾、國美GE Appliances、紐西蘭Fisher & Paykel、日本AQUA、卡薩帝、統帥六大家電品牌。根據市場調查機構歐睿國際數據，2017年全球大型家電企業市場份額中，中國海爾以10.5%位列第一。據海爾集團副總裁李華剛透露，2017年海爾集團營收2419億元，同比增長20%，全球經營利潤增長41%，其中，海外市場營收佔到整個集團的40%，約967億元，預計2018年佔比過半。

Ⅷ 海爾旗下有那些品牌｛要詳細具體的！！最好有資料出處｝

截止2020年1月19日，海爾旗下的品牌有：海爾、統帥、卡薩帝、亞科雅、斐雪派克，下面是對海爾旗下品牌的向介紹：

1、海爾：

海爾是海爾集團旗下主要的家電品牌，並且秉承銳意進取的海爾文化，品牌定位綠色理念。並且在工信部雙跨工業互聯網平台中排名榜首，被ISO、IEEE、IEC三大國際標准組織指定牽頭制定大規模定製模式的國際標准。

2、統帥：

統帥是海爾集團在互聯網時代背景下推出的定製家電品牌。目標人群主要是倡導個性、時尚、簡約生活方式的年輕消費群體。

5、斐雪派克：

斐雪派克是紐西蘭國寶級電器品牌、全球頂級廚房電器品牌、世界著名的奢侈品品牌，如今斐雪派克已有80餘年歷史，自創建之始，便強調關注用戶體驗，追求卓越設計。