A. 想寫關於本地中小家電賣場，如何在蘇寧，國美的壓力下生存和發展的論文，該從哪裡入手，怎麼寫
本地中小家電賣場也沒有哪啊？除了匯龍家電好像也沒什麼大的賣場了，在撫順人的心裡，還是地方家電好一些，在百姓心中到目前為止，大商撫百的牌子還是沒有倒，許多百姓在買家電，或是家庭中其他大件物品的時候，還是比較信任大商撫百的，另外，匯龍家電除了在百姓心中的地位以外，也採取了許多措施，如與海爾家電的聯合，聯合以後海爾家電就會在供貨方面制約其它家電賣場的。
B. 如何提高核心競爭力
如何在競爭這么激烈的製造業當中脫穎而出？
今天的話題是「後危機時代啟動出口新策略」。過去兩年很多企業負責人、企業老闆都曾經經歷過震驚、迷茫，到現在我們看到了一絲曙光，部分企業已經感受到經濟復甦帶來的一絲曙光。在經濟復甦時代我們如何抓住機會、如何讓我們的企業更上一層樓？
你聞到復甦的氣息了嗎？
媒體上的訪談、名人、經濟學家都談到復甦，我們每個企業是否能感受到經濟復甦呢？相信在座各位每個人心中的感受是不一樣的。看一下全球經濟GDP的狀況，國際貨幣基金組織年初預測，今年全球GDP增長將達到3.1%，大家可以看到旁邊這些圖，深顏色屬於發展中國家地區是10%，其他的顏色是發達國家傳統市場的部分，相對來說速度比較慢一些。每個地區市場發展狀況不一樣，對在座各個企業面對不同的市場狀況可以做一些參考。
中國的市場狀況，這是4月底的數字，4月中國外貿出口總值同比增長30.5%，5月份是48.5%。我這里拿到了佛山市的數據，今年1-4月份年出口增長接近40%，所以前四個月高於全國一點點，大家還是要對自己有信心，真的做的很不錯了，比全國很多地方出口速度恢復的很強勁了。
大佛山區是佛山和順德，順德在地圖上很小的一塊地方，但它的產值非常高，家電行業等很多行業在中國行業內排前列。順德區到今年4月份出口同比增長23%，所以做家電行業真的遇到一些困難，數字低於全國增長。數字並不能說明什麼，對於企業發展來講可以看到整體走勢如何，未來應該以什麼樣的態度、朝什麼樣的方向抓住接下去的市場。中國出口數字已經超過德國成為全球最大的出口市場，德國出口是很厲害的，賓士、寶馬等很多高附加值的產品都來自德國。
今天中國取代德國成為全球最大的出口市場，排前幾位的有哪些國家呢？第一位是中國9.6%，第二位是德國9.0%，第三位是美國8.5%，接下去是日本、荷蘭、法國、義大利、比利時、韓國、英國、加拿大，這些都是傳統的發達國家和地區，這些國家佔了全球出口額的很大一部分。今天中國到了第一位各位肯定不吃驚，世界大工廠的帽子我們已經戴了好幾年，今天我們能夠取代德國成為全球最大的出口市場，我相信和在座各位的貢獻是分不開的。對各位來講同樣也不意味著什麼，不代表你賺的錢多或少，只是出口額而已。
未來不能再靠低價競爭
企業在今天的全球貿易當中如何賺取利潤？這是在座各位最最關心的。年初我們做了一些調查，環球資源是服務買賣雙方，我們有買家和供應商。72%的供應商表示公司業務已經復甦，買家又回來了，訂單已經回來了，有些訂單已經排到好幾個月之後；83%的供應商對今年出口銷量充滿信心。這是供應商的心態。
未來中國出口的前景如何呢？美國、德國、日本藍色、紫色、綠色是下降的，中國的出口量是上升的，所以中國在全球政治、經濟中扮演的角色越來越重要。正因為如此，佛山很多企業也遭受到國外很多國家和地區的反傾銷，我想大家都不願意碰到和聽到這樣的事情，但這些事情確確實實在發生。反傾銷有很多原因，有國家政治原因，有個別利益原因，更重要的原因是我們企業如何擺脫低價競爭？如何我們能夠擺脫低價競爭或許能夠找到另外一片春天。
我們都知道說買家回來了，各位手頭上不缺訂單，但感覺利潤不怎麼好。過去兩年了，在座各位賣給買家的產品漲價的？沒有人舉手。工人工資漲過的有沒有？有很多人舉手。當賣給買家的價格不能提高，但原材料成本、勞動力成本不斷提升，這些提升是剛性提升，沒有任何商量的，不能跟工人商量說能不能降點薪，降點薪可以，他就走了，所以出現勞工荒、民工荒。最近「富士康事件」、「本田汽車罷工事件」也提醒大家，有的經濟學家說這是一個轉折點，提醒大家未來在這個市場上不能再靠低價競爭，因為勞動力成本可能還會再提高。買家的要求更多，不僅僅要求價格，會要求更多方面。
新企業思路：「農村包圍城市」
在這樣的市場上我們找什麼樣的目標買家？找什麼樣的目標客戶？傳統上講，大佛山區最大的兩個貿易夥伴，一個是歐盟、一個是美國。我們的陶瓷產品、小家電產品、燈飾產品很多都到了歐盟和美國。在今天這樣的經濟環境下，美國和歐盟是否仍然是可以給我們很多利潤的地區市場呢？其他地方是否有更多的空間給我們發展呢？
這是國際貨幣基金組織對市場狀況的預估，2010年全球經濟體成長3.9%，發達經濟體就是佛山地區重要的兩個貿易夥伴歐盟和美國，包括日本等發達地區，大概只有2.1%的成長，新興經濟體有6%的增長。中國作為一個新興貿易體單獨列出來了，中國的增長預計達到10%。經過兩年的金融危機，我們在思考企業到底往哪個方向走？歐盟和美國是否是未來的方向？一個客戶跟我講，這個客戶是做椅子的，他說真的想不明白，我們出口了那麼多椅子他們還要，歐美市場的消耗量怎麼這么大呢。所以他說歐美人真的很無聊的。怎麼很無聊呢？大多數人離上班的地方很遠，大多數人下班以後就回家，回家工具房裡有成套的設備，這是他們的生活方式決定的，消耗量非常大。新興經濟體包括巴西、南美和大家關注的南非、東南亞國家、印度是不是我們下一步的目標呢？我覺得在座各位可以考慮一下，因為這些地區成長發展空間非常迅速。有些供應商已經從當中獲得了很多好處。
前兩天在泉州的時候碰到一個企業，大多數企業做出口市場往往是從傳統市場做起來的，這個企業做出口是從發展中國家做起來的，從巴西、阿根廷開始做。他說自己是農村包圍城市，其他人是從城市到農村。不同企業的思路給我們一些啟發。
分析利弊，找到突破市場
新興市場買家對供應商的要求，他們最看重哪些因素呢？第一是產品價格，很多人說我們都知道，他們就愛討價還價。接下來是產品質量、溝通能力、供貨周期、創意設計、信用狀況，這些仍然是他們所關注的。當我們沒有其他方面競爭優勢的時候，當我們沒有質量、沒有很好的溝通能力、供貨能力、創意以及信用體現的時候，就只剩下價格這一個砝碼跟買家溝通，這種情況下你只有在低價領域去拼殺。所以，我們即使到發達國家也需要做好內功，我們的創新、質量都是買家非常關注的。
傳統市場在整個份額當中仍然占很大的比例，2009年出口總額當中新興市場雖然發展很快，增長速度很大，但只佔15%的份額，85%的產品仍然出口到歐盟和美國這些傳統經濟發達地區，新興市場的量還在成長過程中。
今天做企業需要一個非常明確的地方，就是我們如何平衡自己的傳統市場和新興市場。兩年之前，大家做出口的話不用想太多歐美市場，這是我們的首選。產品質量更高的、能力更強的可以進軍日本市場，日本對產品質量是很高的。環球資源對來自發展中國家的很多客戶是不理的，今天完全相反了。在競爭過程中我們要分析自己的利弊和優勢，找到突破市場。
供應商眼裡的買家要求
在供應商的眼中買家最關注什麼呢？今年4到5月份我們在《世界經理人》網站對很多供應商進行調查得出的數據，傳統市場買家第一個最關注的是質量，我想在座各位應該更清楚、更有感受，歐美市場對質量非常關注。信譽、價格排在第三位，靈活性排第四位，新興市場的價格排第一位。再就是靈活性、信譽質量和客戶服務。在座各位可能覺得歐美市場壓價壓的很厲害，好像沒有機會，我也問過一個買家，他給美國市場做采購的買家，是美國一個很大的零售商，在中國采購很多產品。他們認為價格非常重要，但比價格更重要的是質量，如果質量不能達到要求，損失的是零售店的信譽、名譽，所以質量和信譽非常重要。這個買家告訴我，他現在會和供應商一起度過價格方面的壓力，他會告訴供應商價格是多少、零售價是多少、利潤空間是多少，然後和供應商再一起溝通解決如何降低成本，如何讓供應商也能夠有自己的利潤空間。
所以更多時候買家希望和供應商建立起合作夥伴的關系，如果在座各位想和有分量的買家做生意的話，要盡量做買家的合作夥伴。這個買家給我們舉一個很形象的比喻，男女雙方配合的過程中沒有誰贏誰輸，如果價格不好、質量不好，最後買家不捨得，供應商也不捨得，所以需要共同配合長期發展。新興市場方面價格是第一要素，但其他方面也是非常重要的。
順德一家客戶曾經跟我講過，他以前是做燈具的，以前是一個品種裝十個櫃，現在是十個品種裝一個櫃。各位做企業管理、生產管理的，一個品種裝十個櫃的概念和十個品種裝一個櫃的概念完全不一樣，很多企業不見得能做下這種訂單。我們做企業要有靈活性，才能提升自己的競爭力，這樣我們才能贏得買家最終的訂單。
市場不在於多，而在於精
目標買家，有時候我們覺得找買家像大海撈針一樣。我們知道市場上有很多買家，大家知道美國市場有多少進口商嗎？
在美國進口商有45萬，45萬進口商當中前三家進口商佔美國進口額的多少呢？大概佔67%的比例。一個地方市場不在於多，而在於精，買家是不是你想要的，特別是做國際大批量的買賣來講買家素質是非常重要的。
今天是互聯網發展非常快速、非常便捷的時代，很多企業一個箱子一個箱子賣，有的是五個櫃五個櫃賣的，這是擺在企業面前的選擇，我們是做大批量的生意還是小批量的生意？小批量的生意單個買家很多，但量比較小，每個企業需要考慮自己的競爭力。你的競爭力是在做小生意還是在做大生意呢？你想要什麼？這就是每個企業的選擇。從目前的情況看，如果我們的出口期望有所突破的話，首先我們需要平衡傳統市場和新興市場，大家不要忽視新興市場，因為發展非常迅速。
高利潤的買家才是所要關注的
另外，我們如何找到優質的買家？如果你今天是買家的話，你覺得買家缺不缺供應商？不缺供應商。如果今天有個買家站在這里說要購買陶瓷，我估計排隊的人能排到順德，從網站上可以搜索出很多供應商。但最缺乏的是可靠、可信的供應商。供應商缺不缺買家？當價格降低10%也不缺買家了，高利潤的買家是我們所關注的。
我們如何讓這些買家了解我們自己？讓買家看到我們不是最重要的，更重要的是如何讓買家看到我們的競爭優勢。今天有200多家順德佛山的企業，各位把產品擺在桌子上看，其實大家做的產品差不多，所以產品的同質化程度很接近。在這種情況下，如果你是一個買家，你該如何從中選擇最適當的供應商呢？如果供應商能回答這個問題，今天坐在這里的有我的50家同行，我能明確告訴買家我比其他49家好哪裡，這就是你的競爭優勢，這就是讓買家給你下訂單的原因。最後一點是怎麼凸顯自己的價值和優勢？這樣才能獲得買家的訂單和青睞。
買家一開始從網站上找供應商，然後他與供應商聯系、查詢和了解供應商的背景，通過展會和供應商進行面對面交談溝通，然後下單一對一到工廠去看，最後才能達成生意。這一圈下來，可能一圈不夠，走兩圈才能走完整個流程，對一個大批量的買家來講最少需要三到六個月。這些方面如何配合到買家的需要呢？這也是環球資源今天做的服務之一，各個階段我們都能滿足買家在采購過程中的需求。
為供應商與買家構建一座溝通的橋梁
環球資源在B2B領域有40多年的發展歷史，我們不斷在雜志、網站、展會給買賣雙方提供便捷的服務。另外一個原因，環球資源定位於高端，這也是我們為什麼與寶馬合作舉辦系列論壇活動。作為一個高端品牌來講，各位作為供應商也會認同這樣的觀點，做低端產品是很容易的，因為只要降低原材料、降低設計就可以降低價格，降低管理成本就可以降低價格。做高端不一樣，高端客戶要求高，高端服務買家要求高，真正體現高端的價值是這樣的，而且必須讓買家感受到他才能接受。環球資源40多年來一直堅持這樣的道路，從各方面提升自己的服務價值，讓買賣雙方體驗到高端服務是什麼狀況，真正提高買賣雙方的采購效率，這是環球資源一直致力於在做的事情。
第一季度末，根據第三方統計結果活躍買家是888962，可能有人說你們怎麼會有個位數這么精確呢？因為是第三方機構電腦里的數字，不是隨便說出來的，是電腦精確統計的數字，每天的情況不一樣，每三個月到我們公司審核一次。這些買家有很多是很大的，比如Target、Australia、Carrefour、Tesco等等。
我們在網站、雜志、展覽會、一對一服務方面環球資源一直不斷做改善，因為有這個渠道不難，做網站不難，印雜志不難，辦展會不難，最難的是辦一個渠道讓買家經常去，辦雜志讓買家經常看，辦一個展覽會讓買家經常參加。我們提供了一站式搜索引擎提供給買家，而且對供應商進行分類，買家很容易找到他所需要的供應商是哪個定位的，而且可以讓供應商以自己希望的形象展示在買家面前。有時候我們想拿沃爾瑪的訂單，但有時候根本不想拿沃爾瑪的訂單，因為我不想拿那麼大的訂單，只想做中小型的訂單，如何滿足不同買家的需求，這是環球資源網站設計很多功能的原因。已核實供應商體系也是我們對買家的承諾，讓買家知道這些供應商的狀況是什麼。
在發展過程中，已核實供應商體系意味著什麼？鑽石廣告大多數時候不是給女士打的，是給花錢的男士打的廣告。鑽石就是一顆石頭而已，為什麼這么貴呢？因為它體現的價值不一樣、意義不一樣，打廣告的公司總是講這顆鑽石背後的意義。作為供應商也是這樣的，當我們想展現給買家的時候，我們希望以什麼形態展現給買家，我們只是展示告訴買家麥克風是這樣而已，還是讓買家了解到生產麥克風這家供應商背後的服務，如何把公司最有優勢、最閃亮的地方站線出來，每個供應商都希望在買家眼裡是一顆鑽石，吸引到買家。環球資源希望幫助買家在市場上很多石頭里挑選出他想要的鑽石，供應商也需要很多配合展現出自己的優勢。
在今天這個信息很泛濫的時代這是最最需要的，買家不缺供應商，買家缺的是可靠的供應商、他喜歡的供應商、他認為可靠的供應商。環球資源一直不遺餘力推廣新興市場，去年秋季香港交易會上，來自俄羅斯、墨西哥、巴西的買家數量翻倍增長，來自墨西哥的買家增長135%，來自俄羅斯的增加84%，來自巴西的買家增加71%，這代表這些國家對中國產品的興趣和他們國家自身的需求。
環球資源今年也有系列采購會，有七大采購樞紐：包括香港；中東采購樞紐迪拜；邁阿密，所有到南美的航班都要經過邁阿密，所以邁阿密對推向南美市場來講是一個很重要的樞紐；孟買；新加坡；約翰內斯堡；上海，大家知道上海是國際城市，我們在上海既可以幫供應商打開國內市場，也可以幫助在國內市場的采購資源。2010年、2011年我們都在大力發展這些市場。
如果在座各位希望傳統市場與新興市場並舉的話，或許大家多了解一下這些地區，環球資源分析了很多買賣雙方的狀況才確定在這些地方開展會。
三四年前有一本書叫《藍海戰略》，很多企業家都在想千萬不要再做紅海產品了，最好做一個產品是別人沒有的、是市場沒有的，或者最好這個地方的市場就我一家進去。藍海市場是很多人夢寐以求的，但卻是不容易做。今天我們用藍色地球代表，很多地方都有我們的聲音和機會，買家回來了、市場經濟復甦了，我們需要做好傳統市場、做好新興市場，我相信我們就可以在新的市場環境之下有更大的發展、有更多的市場空間。我們的企業也會有更多生存的空間。
C. 如何建立個人的核心競爭力
自己的實力才是最重要的
D. 國美電器如何獲得新型戰略競爭優勢
第一章 家電連鎖零售業及國美電器淺析10-26 第一節 中國零售業的嬗變10-22 一、零售業與零售業態10-15 (一) 定義10-11 (二) 零售業態的演變11-15 二、中國連鎖業的發展15-17 (一) 連鎖業概述15 (二) 中國連鎖零售業的快速發展15-16 (三) 連鎖企業在中國快速發展的原因16-17 三、中國家電連鎖業分析17-22 (一) 中國家電業發展情況概述17-18 (二) 中國家電連鎖零售業發展情況概述18-22 第二節 國美電器及其它國內外主要家電連鎖零售商簡介22-26 一、國美電器簡介22-24 (一) 國美電器的主營業務22-23 (二) 國美電器的市場地位23 (三) 國美電器發展史23-24 二、中國及世界其它主要家電連鎖零售商簡介24-26 (一) 美國的百思買24-25 (二) 蘇寧電器集團25-26 第二章 國美電器盈利模式及戰略分析26-34 第一節 國美電器盈利模式分析26-27 第二節 國美電器的戰略成功因素分析27-34 一、國美電器外部成功因素27-29 二、國美電器的內部成功因素29-30 三、國美電器的SWOT分析30-31 四、目前國美電器的戰略競爭態勢分析31-34 (一) 國美電器的戰略存在模糊性32 (二) 國美電器競爭優勢的蝕失32-34 第三章 國美電器的新型競爭優勢戰略34-64 第一節 國美電器的市場與競爭定位34 第二節 顧客中心戰略34-46 一、顧客滿意35-38 (一) 顧客滿意的概念35 (二) 顧客滿意的產生與發展35-36 (三) 顧客滿意的價值36 (四) 顧客滿意度研究36-37 (五) 員工滿意37-38 二、從顧客滿意到顧客忠誠38-40 (一) 顧客忠誠的意義38-39 (二) 顧客滿意與顧客忠誠的關系39-40 (三) 影響顧客忠誠的因素40 三、顧客關系管理40-44 (一) 顧客關系營銷起源和概念41 (二) 顧客生涯價值及其出現和意義41-43 (三) 關系營銷的實踐43 (四) 顧客關系管理的定義和內容43-44 四、顧客價值44-46 (一) 顧客價值研究背景44-45 (二) 顧客價值的涵義及理論模型45 (三) 從顧客滿意、顧客忠誠到顧客價值45-46 (四) 顧客價值優勢的關鍵意義46 第三節 供應鏈戰略46-54 一、供應鏈管理模式的產生與發展47-48 二、供應鏈的潛力48 三、供應鏈管理基礎理論48-52 (一) 現行企業運作模式與供應鏈管理思想的沖突48-49 (二) 供應鏈的概念、結構模型及其特徵49-50 (三) 供應鏈管理的概念及內容50-52 四、供應鏈管理與傳統管理模式的區別52 五、供應鏈管理的效益52-53 六、供應鏈管理的主要挑戰53-54 七、供應鏈管理在中國企業中應用的意義與要點54 第四節 信息化戰略54-64 一、信息化的意義55-57 二、企業信息化的定義和主要內容57-58 三、企業信息化與企業競爭力58-62 (一) IT 創造競爭優勢的傳統理論基礎58-59 (二) 「競爭力」的具體涵義59 (三) 企業(或者產業)的競爭力直接決定因素59 (四) 價值鏈、價值體系與企業競爭戰略59-60 (五) 信息化對價值鏈與價值體系的影響60-61 (六) 基於資源的觀點61 (七) 信息化對企業競爭力的影響61-62 四、企業信息化解決的主要問題62-63 (一) 使財務管理真正成為企業管理的核心62 (二) 創新供應鏈運作模式,保證對市場的快速反應62 (三) 推動服務創新,提高客戶滿意度62 (四) 實現網路辦公,營造新型的企業文化62-63 五、零售業的IT 革命63-64 第四章 國美電器目前面臨的戰略問題及其應對措施64-83 第一節 國美電器新型戰略競爭優勢的建立64-75 一、顧客中心戰略的實施64-68 (一) 確立以顧客中心的工作原則64-65 (二) 明確價值顧客,進行顧客價值研究65-66 (三) 進行顧客滿意度研究、將顧客滿意度確立為戰略目標,在此基礎上追求顧客忠誠66-67 (四) 培養顧客忠誠度67 (五) 開展CRM 工作,加強國美電器的關系營銷能力67-68 (六) 積極將顧客中心思想凝結在企業文化之中68 (七) 注重員工滿意度的提高,積極提高內部服務質量68 二、供應鏈戰略的實施68-73 (一) 供應鏈管理戰略的主要內容69-70 (二) 供應鏈管理戰略系統的八個方面70-73 三、信息化戰略的實施73-75 (一) 終極目標是實現信息集成74-75 (二) 國美電器信息化應實現三個層面的實施結果75 (三) 信息化過程中需注意的要點75 第二節 國際化75-83 一、沃爾瑪的海外擴張76 二、國美電器海外擴張策略建議76-83 第五章 研究心得83-85 參考文獻85-87 志謝87
E. 海爾是靠什麼提升自己的核心競爭力的
海爾是靠質量發展自己的，它在質量已經超過它的母親德國的海爾公司了。德國的產品質量是世界第一的。
F. 家電連鎖企業的主要競爭優勢有哪些
家電專營連鎖企業在家電產品銷售依託連鎖經營運營與管理組織，大規模、跨區域的家電零售回經營，在同答一經營字型大小的總部下，若干個店鋪構成聯合體經營活動。在家電零售市場上它的組織化程度高、反應快、調節靈敏、環節少等特點，使它在許多的競爭優勢。
1．規模優勢。
2．信息優勢。
3．成本優勢。
4．專業化優勢。
5．價格優勢。
6．便利性和品牌認知優勢。
7．抗風險能力強。
家電專營連鎖能在激烈的商業競爭中立於不敗之地，並發展的原因，就在於家電專營連鎖內在的核心競爭優勢：把現代工業化大生產的原理應用於零售商業，把資本生產經營的大規模要求同零售活動的分散化、單個性等特點有機起來，了既不違背零售經營的本質要求，又能大規模經營，大規模生產的零售；解決了流通中規模與靈活、與之間的矛盾。家電專營連鎖把的商業活動分解為像現代化工業生產流水線上每個環節那樣的簡明化、程序化，把零售經營變成了可管理的技術密集型模式，了不因素，了流通，從而了規模效益。
G. 現代企業的最核心競爭力有哪些
行行業業各不同 縱觀企業核心競爭力究竟是什麼？
競爭力，已經是個媒體最常使用、人們耳熟能詳的詞了。
說到企業競爭力，人們可能會列出市場佔有率、盈利率、技術領先性、自主產權產品、客戶穩定性，等等。
可是，企業的核心競爭力是什麼？也許人們會眾說紛紜。而且，在不同行業里，核心競爭力可能是不同的。
那麼，就讓我們看看——企業的核心競爭力是什麼？
中海油：標桿管理
【評述】
「標桿管理」起源於20世紀70年代末80年代初美國學習日本的活動中，首開先河的施樂公司。1976年，一直在世界復印機市場上獨占鰲頭的施樂公司遇到了來自日本企業的挑戰，市場份額從82％直線下降到35％。面對威脅，施樂公司開始了針對日本公司的對標研究，其結果是重新奪回了市場。
摩托羅拉的發展過程是標桿管理的又一正反教材。1974年摩托羅拉在日本企業的巨大壓力下，被迫退出電視機市場，它抱殘守缺了好幾年，直到80年代中期開始詳細研究日本企業的運作模式，尤其是研究日本最好的企業是如何在全球范圍內確立競爭優勢的。其不僅與日本企業對標，為了縮短供貨時間，他們專門研究比薩餅外賣店和聯邦快遞公司，從而制定了自己新的送貨標准，大大縮短了供貨時間。可以說，沒有那個時期的對標，就沒有摩托羅拉今天的成功。
對標是一門藝術，其結果不應僅僅是一堆數據，還應包括建立在數據之上的分析，以幫助企業找出差距獲得核心競爭力。
中國海洋石油總公司的辦公廳是個繁忙的機構。現在，他們又多了一項工作，就是編制一組分析報告。
在這組報告中，中海油的各項經濟技術指標被詳細分解，並一一對應地和5家國際石油公司進行比較。在管理學上，這種做法被稱為對標，也叫「標桿管理」或者「基準管理」，是指企業把自己的產品及經營管理方式與先進企業進行比較，從而提升企業的競爭力。這是中國國有企業第一次和海外企業進行如此大規模的對標。
作為參照系的5家海外公司中，挪威國家石油公司是最主要的一家，因為中海油與其他4家公司的比較只在核心業務的層面上，而與挪威國家石油公司的比較是全方位的。
挪威國家石油公司成立於1972年，2001年在紐約和奧斯陸兩地整體上市，《財富》雜志把它排在全球500強的第189位，在世界石油公司中排名第14位。
中國海洋石油總公司成立於1982年，2002年在紐約和香港同時上市，是中國三大石油公司之一，在世界石油公司中排名在50位左右。
可是，中海油為什麼沒有把殼牌或埃克森等作為「對標」的對象而是選擇了挪威國家石油公司呢？中海油總裁傅成玉解釋說：「這就像賽跑，現在我是第20名，那麼我追趕的對象首先不是第一名、第二名，而必須是19、18、17名這樣往上趕。而且，挪威國家石油公司在發展歷史上跟我們有很多相似之處，而我們跟它的差距又很大，有可比性和可學性。」
對標對的主要是競爭力。中海油把與競爭力有關的內容分解成6個方面：公司規模、持續盈利能力、發展能力、經營管理水平、國際化程度、抗風險能力。
在這6大項和18個小項的一一對照中，中海油知道自己除了銷售凈利潤這一項占優外，其他各項指標全處於下風。其中，與挪威國家石油公司的資產規模之比為1：4，年產量之比也是1：4，營業收入之比為1：7，國際化程度1：11，研發費用之比為1：3.5。
通過對標，中海油的員工們感到了差距，感受到壓力。總裁傅成玉最坐不住的是規模太小，最為強調的是持續發展能力。「持續發展能力反映了一個公司能不能不斷地追趕前面的國際大公司。而且，不是說我們如果趕上了挪威國家石油公司就停止了步伐，我們必須有後勁。這種後勁就體現在持續發展能力上。」
華為：技術為王
在業界，深圳華為公司可謂大名鼎鼎，其產品涵蓋了交換、接入、傳輸、移動通信等主要通信領域。人們打電話時，用的是中國電信、中國移動等公司的網路，但很可能其背後的技術支持就來自華為公司，目前每兩個上網的網民中，就有一個使用華為的接入設備。
2000年華為的銷售額是220億元，在國內IT行業排名第十，然而，它的利潤卻超過了聯想排名全國第一！去年其銷售額再增16％，達到255億元。要知道，這是一家成立僅13年的民營企業！它成功的秘訣來自何方？
2001年的銷售額255億元，而公司投入科研的資金卻高達30億元，達到11.7％。這在世界的高科技行業僅次於微軟。持續的高投入使華為在同行業中逐漸佔領了技術的先機，僅2001年一年，華為就有500多項專利技術，而且智能網還獲得了國家科技進步一等獎。
在華為的展覽室，整齊地擺放著一台台閃爍著的機器，每天來這里參觀的都是世界各國的通信運營商。華為的許多產品都處於供不應求的局面，國內外運營商垂青的是華為產品的穩定性和超前性。因為這里展示的都是目前世界上最先進的通信產品，一些剛剛發明的超前技術，在這里已成了定型產品。目前CDMA在國內剛剛流行，而華為的第二代CDMA產品已經展示了。
以前國內的先進通信設備都是進口的，這幾年由於華為的崛起，通信設備大步伐實現了國產化；加上華為擁有自己的知識產權，設備的價格也大幅度下調。通信干線傳輸網以前被國際大公司，如北電、阿爾卡特等所壟斷，華為從1995年開始進入這個領域，現在已經佔有40％的市場份額。據專家介紹說，這光網路的群體突破，就如同交換機在中國群體突破一樣，強化了民族產業的核心競爭力。
據悉，去年華為255億元的銷售額，全部都是靠最新技術取得的。像中國電信、中國聯通、中國鐵通等通信公司的技術改造使用的產品，50％以上都是華為提供的。今年在光網路研發的費用預計將投入6個億。
華為技術有限公司知識產權部部長宋柳平說：華為專利申請量總共近1000件。核心技術對於高科技企業是至關重要的，核心技術的法律體現形式實際上就是知識產權。
在華為，你去問任何一個員工，他都會告訴你，華為要把自己建設成一個啞鈴形的企業。也就是說，研發和市場很豐滿，而在生產方面只要求掌握核心技術。而在研發和市場之間，華為對前者投入了更多的關注。用華為總裁任正非的話，就是「對核心技術的掌握能力就是華為的生命」。這話華為說了10年，也做了10年！這使華為始終保持了令同行業羨慕的高利潤率，也使華為擁有近1000項自主知識產權，使得華為的產品被德國、義大利、法國、印度等100多個國家所採用，並使自己從思科、朗迅等國際大公司的客戶變成了它們的競爭對手。
【評述】
技術創新的論述始於戰前美籍奧地利經濟學家熊彼特提出的創新理論。技術創新是指與新技術的研究開發、生產及其商業化應用有關的經濟技術活動。創新是一個企業發展的動力，可以增強企業的競爭力。20世紀70年代以來，國際上已經把技術創新作為評價一個國家經濟增長和參與國際市場競爭力的主要標志。自1985年專利法實施起至2001年11月底，我國專利申請受理總量為130多萬項；其中，2001年中國專利申請總量約為20多萬項。而1998年美國專利申請為220萬項、日本為79萬項、德國為60萬項。
IBM公司連續8年在美國專利申請數量方面名列第一，2000年獲得2800項，其中1／3已經應用到生產中去；這個公司靠知識產權在2000年至少創造了10億美元的使用權收入。IBM公司在全世界擁有34000項專利，其中在美國擁有約20000項，它還是擁有歐洲專利和日本專利最多的非本國企業。
對一個企業來說，研究和開發的投資也反映了技術創新的一個側面。
微軟公司在2001年的研發費用高達50億美元，占其銷售額的18％。朗迅公司每年拿出營業額的11％，就是40多億美元，為其下屬的貝爾研究室做研發的基金。諾基亞公司2000年用於研發的費用為27億美元，佔全年銷售額的9％。東芝公司2001年研發費用約為26億美元，佔全年銷售額的5.5％。
中集：物美價廉
【評述】
與國內眾多企業不同，中集集團一直下的是「國際象棋」，是在按國際市場的游戲規則參與競爭。這就迫使他們尋找企業制勝的利器，生產模式的轉變就是他們的「撒手鐧」。
在國內市場也好，國際市場也好，要吸引客戶，要佔有市場，一要靠你的質量，你的質量始終是第一流的；二要靠你的價格，因為你生產成本低，你就可以以比別人低的價格參與競爭，你就可以在市場上生存，就可以同任何企業抗衡。
中國加入WTO了，許多企業欲走出國門，比如家電企業，國內市場的蛋糕越切份越小，利潤越來越薄，到海外開拓新天地不失為明智的選擇。但是，你能按國際市場規則辦事嗎？你有像中集集團那樣物美價廉的「撒手鐧」嗎？
中國國際海運集裝箱集團股份有限公司可能並不為一般人所知，但它在業界卻非同小可：集裝箱產銷量連續6年居世界第一，年銷售額達90億元，佔全球38％的市場份額；2001年中報每股盈利0.996元，為當時全國股市之最。
就是這樣一個大公司，卻沒有高檔寫字樓，更不必說寬敞明亮的辦公室了。它的辦公面積還不到2000平方米；總部的工作人員連打字員都算上，也不超過120人！10多年來，他們就是在這種環境中工作的。但總裁麥伯良卻認為：公司空間雖小，但市場壓力卻很大；中集集團就靠市場壓力的刺激，才成為世界第一。
「從1996年起就是世界第一。我認為物美價廉是最根本的原因。在質量上能夠達到世界級水平；而且這個水平得到你的客戶、得到市場的廣泛認可；並且這個水平的價格比別人便宜相當的幅度。」
集裝箱製造業主要依賴於國際海運市場，國際化程度相當高，大型國際海運公司辦事情都有一套國際通行規則。中集集團從成立那天起，下的就是「國際象棋」。
年銷售額為90億元的大公司，市場部只有10名工作人員。
他們上班的第一件事，就是回復國際客戶發來的電子郵件。國際海運行業集中度比較高，中集公司在全球也就100多名客戶，銷售中出現任何問題，市場部人員必須在24小時之內為客戶解決好。因此，公司在任何一個國家或地區都沒有設立銷售公司或代辦處，而是通過電子商務手段和親臨現場的辦法，流動在國家大型海運公司之間。這既保證了與客戶的密切接觸，也節省了巨額銷售費用。
在中集集團，無論是總裁，還是銷售經理，或是普通員工，都認為產品質量和產品價格是公司開拓國際市場的兩大法寶。深圳南方中集集裝箱製造有限公司總經理劉學斌說：「我們覺得要減少7種浪費，就是過多的生產、庫存、動作、等待、返工、運輸等，有許多諸如此類的浪費在企業膨脹。比如我們產生有增值勞動的動作，在一個工廠里有多少？在一個人身上有多少？他的工作可能大量在做等待、准備的過程，在這種過程中你如果能提高效率的話，生產成本就會大大降低。」
一個集裝箱的生產要經過200個流程，工人需要幾千個動作；每個動作公司都經過精確計算，給予最具效率的安排。如在機床上焊接一塊鋼板，公司規定工人必須先焊接鋼板的左邊，然後再焊接其他部位。精密的生產設計流程，使集裝箱的質量在上升，成本在下降。深圳這樣的一家集裝箱企業以前一年只能生產1000多個集裝箱，現在這樣的產量一天就能完成。
盡管國際集裝箱價格從80年代的3000美元一個下降到現在的1300美元左右，但中集集團仍有相當的利潤空間，每個工人每年所創造的產值都超過80萬元，從而有效地彌補了價格下降所造成的損失。過去一度是世界集裝箱製造第一的韓國，在中集集團的巨大壓力下，正在淡出這個行業。
格蘭仕：比較優勢
中國入世了，一些人驚呼「狼來了」，大度的人喊出「與狼共舞」；而格蘭仕並沒有大驚小怪，因為它自己就是國際市場的一匹「狼」！
在格蘭仕新建的空調生產車間，同時開工兩條生產線，一條是格蘭仕自己的品牌，一條是為家樂福生產的洋品牌。僅今年1月，格蘭仕就出口法國空調10萬多台！
廣東格蘭仕企業（集團）公司副總經理俞堯昌說：「我們是八國聯軍搞空調，就是把它們生產線整合過來，利用我們整合的過程站在巨人肩上去發展。」
這老總所說的「整合」，就是沿襲格蘭仕生產微波爐的模式，按國際慣例稱為OEM。OEM一般是指將本國的設備、原料、資金和技術等生產要素與國際的品牌糅和到一起，再將成品賣給商標的提供者，也就是通常所說的貼牌生產。
格蘭仕的前身是一家生產羽絨製品的企業。1993年起生產微波爐1萬台，1996年利用OEM形式把許多海外知名廠商的先進生產線搬到了國內，生產規模迅速擴大。目前的年銷售量達到1200萬台。
壓縮成本是他們爭奪市場的利器。俞總算了這樣一筆賬：引進的生產線在歐、美、日企業的每周開工時間一般為24到30小時，而在格蘭仕工人三班倒，每周開工時間可以達到156小時。這樣，單位產品的生產成本就下降了5～8倍。最初，微波爐核心部件從法國進口需要38美元，俞總對法國人講：「你把技術和設備都搬到格蘭仕生產，我們5美元一個賣給你。」法國人毫不猶豫地簽了字。精明的格蘭仕在比較中找到了自己的優勢。
副總經理趙靜說：「看準自己的長處，能夠做自己的品牌的時候，我們要竭盡全力；當看到別人比我們強的時候，我們也退一步，海闊天空。」她統帥的海外銷售部有80多個精兵強將，把銷售的觸角伸到了200多家跨國公司，其中80多家是享譽世界的知名品牌，如美國的通用電氣、日本的松下等。根據最新統計，2001年格蘭仕居國內家電企業出口的第二位，其微波爐的全球市場佔有率從1998年的12％上升到35％，出口創匯從1996年的420萬美元上升到2億美元，產量的50％出口到海外市場。
格蘭仕在發展過程中追求的核心競爭力究竟是什麼？俞堯昌說：「要麼不做，要做就是專業化、規模化、集約化。在這個領域做到絕對的比較優勢。」
【評述】
近年來，國際化成為世界經濟發展的大趨勢。而跨國公司則成為世界經濟發展的排頭兵。許多跨國公司收入的一半以上來自本國以外的地方。
美國通用電氣公司已經在全球100多個國家和地區開展了業務，其中在26個國家建立了生產廠家。2000年在美國以外的銷售額為530億美元，占其全球收入的41％。
可口可樂公司的海外業務也很大，在全球200多個國家和地區開展業務，其中70％的產量在海外，80％的利潤來自海外。在全球碳酸飲料市場上的佔有率為43％。它在中國的業務中，98％的原材料和包裝都實現了國產化。
美國通用電氣公司前總裁韋爾奇說：國際化只能是企業業務的國際化，而不是公司組織結構的國際化。研究市場，要研究競爭者，搞清自己的定位。是自己去構建一個產業鏈，還是把自己作為全球產業鏈中的一個環節加入這個產業鏈？
關鍵是要發揮自己的比較優勢。最重要的是明白自己應干什麼，需要干什麼。就是說，先走好路，再去想怎麼跑。
中鋁業：壟斷競爭
【評述】
有人說，西方100多年來的現代經濟發展史，就是一部企業兼並史。從世界級大企業的發展軌跡看，幾乎都經歷了一個收購兼並，先以大吃小、後強強聯合的過程。收購和兼並的根本目的在於擴大生產規模，提升自己在市場的競爭力。
購並可以縮短建設周期，加快投資周轉速度。據資料顯示，創建一個新企業從考察談判到辦成開業一般需要1.5～2年，要形成一定規模需要3～5年。相比之下，購並企業只需要3～5個月，即使加以改造形成規模，也最多需要1～2年。購並可以利用現有的生產設備、技術和人員，節省建廠時間，從而縮短投資回報年限。
目前，中國企業界、尤其是上市公司，也開始了新一輪購並戰略重組。弱弱聯合，強弱聯合、強強聯合，大魚吃小魚，快魚吃慢魚，企業就是在這種收購與兼並中發展、壯大，改換門庭，甚至死亡。這是好事。
「9·11」事件之後，世界經濟一片蕭條，紐約股市更是受到重創。可是，中國鋁業股份有限公司卻決意破釜沉舟，12月要在這里掛牌。
可就在幾年前，亞洲金融危機之後，美國、加拿大、瑞士等國際業界大亨都瞄準國內鋁業企業，准備各個擊破，低價收購。而中國鋁業卻是各自為戰，大小廠礦並立。不過，由於關稅等的保護，日子還算過得去。
「入世」就是挑戰，就是壓力，鋁業的人們在未雨綢繆。形成合力，做大做強，組成聯合艦隊，可能是唯一的出路。2000年6月，在國務院的指導下，中國鋁業總公司成立了，整合了12家企業，成為中國最大的電解鋁和唯一的氧化鋁生產商。由於原來雄踞一方的大企業一夜之間失去了法人資格，「在搞新壟斷」的議論不絕於耳。
但是，中國鋁業董事長郭聲琨堅定不移：「壟斷競爭已經成為國際經濟的大趨勢，跨國公司是國際經濟活動的主角。中國鋁業如果不能形成統一的團隊，這些小舢板將會被汪洋大海所吞沒。組建鋁業總公司，不管是保護民族產業還是國際慣例，都是行得通的。」
2001年1月，中國鋁業總公司又按照現代企業制度的要求，進行了資產重組，成立中國鋁業股份有限公司，決意在海外上市。
談何容易？海外的股東們提出要求：氧化鋁每噸生產成本要低於130美元的國際標准，回報率要保持10％以上。可此時中國鋁業的成本是156美元，而市場價格飄忽不定。這似乎是不可能實現的。市場總體惡化，不僅要降低成本，還要確保利潤，人們真正感受到市場經濟的沖擊了。
要實現這些指標，沒有現代企業制度，恐怕是不可能完成的。在中國鋁業，不要說領導的決策了，就是每個普通工人所節約的一桶油、一方水都與海外股市對企業的要求連在了一起。在山西鋁廠的氧化鋁二分廠，15台油隔泵每次停泵檢修的周期是3～5天，每次需要消耗1.5桶油，耗資約1000元。通過加強在操作上、檢修質量上、配件質量上的管理後，平均檢修周期延長到10天，有時在15天，一年下來節約費用就是40萬元。
在不到1年的時間里，中國鋁業的產量提高了8.8％，生產成本降低到國際平均標准之下了。
逆風上市的自信也正來源各項指標的過硬。他們真的成功了。在香港每股達到1.71港幣，在紐約每ADS達到20.10美元，超出發行價的24％和14％；於是，承銷商行使了超額配售權，再發售1.62億股。中國鋁業共籌資4.87億美元。
上市成功顯示了中國鋁業的競爭力。1998年美國鋁業曾計劃用1.6億美元買斷平果鋁廠，現在卻要以5億美元的價格購買平果鋁廠的50％的股份！
通過資產重組，中國鋁業規模大了，通過建立現代企業制度，中國鋁業海外上市成功了。在加入國際競爭的同時，又進一步促進中國鋁業企業制度的完善。這是一個良性循環。
聯想：刷新理念
聯想創始人柳傳志對企業核心競爭力有一些獨特的理解：
「對於核心競爭力，我們的理解可能一開始就與別人不同。比如有些新聞媒體或者投資者，經常談論核心競爭力就是研發能力和市場開拓能力，認為聯想就是市場做得好。後來我們研究了半天，這東西是我們的核心競爭力嗎？好像不是。我們的核心競爭力就是我們有辦法制定能不斷產生新的東西的戰略。
「我們認為聯想的核心競爭力是有一個非常好的管理基礎。我們把這管理理念定成我們的管理三要素：建班子、定戰略、帶隊伍。別看這都是理念性的東西、方法論的東西，它確實指導我們克服了一個又一個難關；能在不斷變化的情況下，不斷產生新的競爭能力。所以我們自己以為這就是我們的核心競爭力。
「說到企業領導人這種人力資源，我覺得我自己的一個重要長處，就是在我管聯想的時候，把自己放在一個主人的位置上，把聯想當作命來看。跟著後面我們有楊元慶、郭為這些人，他們又是把聯想當成命來看，而且他們下邊又產生出一批人來。所以，我覺得這套東西本身就是我們的核心競爭力。
「我覺得我的主要能力在於知道哪能產生楊元慶、郭為，他們做得比我還優秀。真心真意地講，他們確實做得比我好，這才是我的功勞或者說貢獻之處。我曾接待過美國花旗銀行的董事長，他要退休了；到中國來時跟我說，對他的評價不是現在。這個故事我到處講，當時給我觸動真是很大。所以，今天我覺得元慶他們做得更好、確實能力強。這時候我感到那真是一個我的核心競爭力的體現。
「應該如實地講，品牌也是一種競爭力。很早時我們也想有自己的品牌，但正是因為想清楚後根據當時的情況，我們沒本事那麼做，我們沒有那麼多的資金，也沒有那樣的技術實力，所以我們走了一條貿工技的路。我們先給人家去賣東西，通過這個積累資金、學習方法，然後一步步往這兒走，這說明什麼呢？實際當時我們懂得去制定戰略，像中關村好多企業在當時跟我們一起的時候，不少企業都是很輝煌或是做得差不太多。當時的兩通兩海要比我們響多了，但是後來因為環境變了，情況變了，它們的戰略跟不上。因此我覺得不是別的，制定戰略本身它是個能力，另外，還有戰略制定以後到底怎麼去執行的問題。」
【評述】
所謂企業的核心競爭力，人們的說法可能各不相同；而且，在不同行業、不同企業里，核心競爭力的內容也會不盡相同；並且，就是一個企業，在其不同的發展階段，核心競爭力也可能是在不斷變化的。那麼，能不能分析個性，抽出共性呢？
有專家的總結非常好：核心競爭力就是表現為你這個企業所獨有的。第一，偷不走的，別人不可能輕易模仿；第二，買不來的，就像兩只鞋一樣是拆不開的；第三，帶不走的，這個能力是屬於企業的，不是個人的。
H. 如何培養我國家電企業的核心競爭力
本文的主要目的是通過淺析淺析家電企業核心競爭力,以此基礎上建立評價家電企業核心競爭力的指標體系,通過獲取相關的數據,構建了評價家電企業核心競爭力的指標體系,並以九陽家電為實證淺析淺析為例。針對課題的特點,本文採用了突變級數法的研究策略。首先,本文從企業核心競爭力入手,分別介紹了國外和國內企業核心競爭力的研究狀況,重點介紹了不同學者對企業核心競爭力這一概念的不同闡述,總結了國外及國內的研究近況,為評價企業核心競爭指標的選取奠定了理論基礎。其次,從國內外家電企業核心競爭力狀況淺析淺析出發,分別淺析淺析了國外家電企業日立、三星和國內家電企業海爾的核心競爭力狀況,並以此提出了,我國國內家電企業在構建自身核心競爭力應該注意的不足以及相關的對策倡議。並從國內外企業核心競爭力、企業核心競爭力評價以及評價策略入手,提出了相關的評價指標。再次,從理論上為研究家電企業核心競爭力提出依據,並依次構造了家電企業核心競爭力評價指標體系模型,採用德爾菲專家咨詢法確定指標,用突變級數法進行了綜合的評價,構建了企業核心競爭力的綜合評價模型及標准。最後,針對九陽家電使用評價模型得出的結論,對九陽家電公司的核心競爭力進行了綜合的淺析淺析,通過評價找出了九陽家電在構建企業核心競爭力不足的方面,指出了九陽家電在企業知識整合能力、企業戰略管理能力、企業市場營銷能力以及企業資產管理能力的不足以及改善倡議。
I. 格力電器的企業核心競爭力體現在哪些方面
什麼是企業核心競爭力？
企業核心競爭力是指企業賴以生存和發展的關鍵要素，比如某些技術、技能和管理機制。它包括「軟」的或「硬」的方面，也可能是無形的，不可測度的。一個連續成功的企業必定有其核心能力，這種能力需要開發、培養、不斷鞏固以及更新，因為即使建立了核心競爭力，也還有可能再瓦解。如何保持企業的競爭力就成了企業經營管理中的重要問題。
核心競爭力的概念是由布羅哈德和哈默在1990年的《哈佛商業評論》一篇論文中提出的。關於更一般的競爭力理論的貢獻應當歸屬於麥克·波特。最初關於這一理論的討論都是定性的。經過學術界、眾多的管理咨詢公司和企業界的努力，有關核心競爭力的模型已經走向定量化，變成一種問題解決方法。分析企業核心競爭力，要運用以價值為焦點的思維，考慮什麼是公司的目標，以及如何將之最大化。最大化企業的價值是一個動態的而不是靜態概念。例如許多人認為企業的目標是最大化利潤，問題是最大化哪一年的利潤呢？能否以下一年的利潤為代價最大化今年的利潤呢？顯然這樣做是不對的。因此企業的目標應該最大化利潤的凈現值，這就是一個動態的概念。更何況許多企業管理者實際上追求的是企業規模最大化、企業增長速度最大化、市場份額最大化。
J. 企業核心競爭力的發展怎麼寫 急
摘要] 企業核心競爭力是企業獲取持續競爭優勢的來源和基礎。中國企業欲在經濟全球化大潮中立於不敗之地，最有效也是最關鍵的一點，即提升企業的核心競爭力。以技術創新為核心，以信息化為動力，以爭創名牌為手段，以企業文化為後盾，全面提升自己的核心競爭力，才能在日趨激烈的國際市場競爭中有所作為。本文以海爾為例指出加強企業信息化建設，可以強化企業財務管理，促進管理創新，為企業帶來巨大的經濟效益。同時說明了企業文化對於培育企業核心競爭力的重要性。
企業核心競爭力是企業獲取持續競爭優勢的來源和基礎。中國企業欲在經濟全球化大潮中立於不敗之地，最有效也是最關鍵的一點，即提升企業的核心競爭力。以技術創新為核心，以信息化為動力，以爭創名牌為手段，以企業文化為後盾，全面提升自己的核心競爭力，才能在日趨激烈的國際市場競爭中有所作為。
以技術創新為核心
創新是現代企業獲得持續競爭力的源泉，是企業發展戰略的核心。企業要想在日趨激烈的市場競爭中佔有一席之地，必須從知識經濟的要求出發，從市場環境的變化出發，不斷進行技術、管理、制度、市場、戰略等諸多方面的創新，其中又以技術創新為核心。只有源源不斷的技術創新，企業才能不斷向市場推出新產品，不斷提高產品的知識含量和科技含量，改進生產技術，降低成本，進而提高顧客價值，提高產品的市場競爭力和市場佔有率，並適時開拓新的市場領域。跨國公司都非常重視技術創新，設有專門的研發部門，並不斷加大對技術創新的投入，以此增強企業的創新能力。
據統計，世界500強的R&D投入占銷售收入的比重平均為5％～10％。大大高於中國企業的平均比重。2001年當國內各彩電品牌在大打價格戰時，沉寂多年的索尼在中國市場僅50萬台高端彩電的銷售量所獲得的利潤就相當於國內所有彩電品牌的利潤總和。「技術的索尼」的威力顯露無遺。
與國外知名企業相比，中國企業普遍存在的一個問題便是對技術創新不夠重視，忽視對新技術、新產品的研發投入，在R&D方面的投入過低自主創新能力不強，而滿足於以OEM方式賺取微利，動輒打「價格戰」。由於歷史原因，中國的許多企業還未從計劃經濟時代「生產工廠」的角色中完全脫胎出來，很多企業沒有專門的研發部門，對技術創新的投入長期處於很低的水平上，這就直接導致了當前中國企業自主創新能力普遍較差的局面。
值得欣慰的是，一批有遠見的企業已經開始重視技術創新，不斷加大對技術創新的投入，並已初見成效，海爾集團是很好的典範。海爾的技術創新實現了自主創新和模仿創新的結合，產品創新和工藝創新的結合，原創創新和改進創新的結合。海爾將自主創新和市場全球化目標結合起來，逐步建立和完善了面向世界的技術創新體系。其自主創新以增量創新為主，以發展創新為輔，既符台中國國情，又符合家電業的實際情況。海爾在無氟節能多元替代電冰箱技術上的突破，可以視為成功地完成了一次發展創新的嘗試，並取得了極大的成功。
以信息化為動力
加強企業信息化建設，可以強化企業財務管理，促進管理創新，為企業帶來巨大的經濟效益。
全球最大的商業零售商沃爾瑪就是一個主動型信息化的典型。1969年它租用了IBM360型計算機進行貨物配送管理。20世紀80年代初，沃爾瑪花費2400萬美元發射了一顆企業自己的人造衛星，用於企業信息系統的管理。據說，沃爾瑪的電子信息通信系統是全美最大的民用系統，其規模甚至超過了電信業巨頭AT&T公司。沃爾瑪在信息化上的巨大投入為其帶來的是更大的回報。在美國《財富》雜志公布的世界500強（按營業額排序）排行榜上，沃爾瑪於2001年、2002年連續兩年高居榜首。
在我國，也有許多主動型信息化的企業都取得了快速的發展和成功，如聯想、海爾、邯鋼等企業都通過信息化獲得了巨大的經濟效益。2000年聯想集團實現利潤8億多元，一半以上是企業信息化帶來的：實現信息化以後。存貨周轉天數從72天降為22天，年降低成本1.2億元；產品積壓損失從2％降到0.19％，年降低成本3.62億元；應收賬款周轉天數從28天降到14天，年降低成本4700萬元；壞賬占總收入的比例從0.3％降到0.05％，年降低成本5000萬元。這幾項加起來，年節約費用6億元，效益相當可觀。
信息化可以提升企業的核心競爭力，那麼企業怎樣實現信息化呢？信息化涉及的環節很多，但最主要和最關鍵的兩項：一是企業的核心業務和主導流程的信息化，二是人的信息化。轉貼於 中國論文下載中心 http://paper.studa.com