家電企業供應鏈為什麼

1. tcl進行家電物流的原因是什麼

家電物流就是以家電產品為主要對象的物品及相關信息系統規劃、運作和管理過程，重點是家電產成品的正向物流，也包括返修、回收等在內的反向物流。有時也將家電企業物流包括在內，即從原材料采購到產成品發運、售後服務等的一系列物流活動過程。將上述過程合在一起稱為家電供應鏈物流。

2. 供應鏈為什麼能決定家裝企業的成敗

家裝行業不僅是勞動密集型的服務性行業，同時還是個性化一次性消費行業。而這個有著4萬億市場容量的行業，卻成為了公認的「大市場小行業」。
據不完全統計，家裝行業80%的市場份額被中小公司所佔據，且鮮有全國性品牌。以二線城市廈門為例，從2014年推出注冊公司的新政策後，家裝公司從原先的2000多家一下子增加到3000多家，而今年上半年多家企業失聯跑路，行業出現倒閉潮現象。
服務性行業特徵導致市場准入制低，整個行業水平參差不齊，再加上互聯網家裝不斷壯大，傳統家裝市場的痛點被徹底暴露。而在互聯網風潮下，整合資源，能夠為消費者提供一站式服務的整體家裝更是處於風口浪尖。從設計、材料、施工監理到傢具家電、物流、售後，任何一個環節都有可能影響到家裝企業的成敗，而這些歸根到底都是供應鏈的問題。
一站式服務為重點的整體家裝，以室內整體設計方案貫穿全局，包含整體廚房、整體衛浴、室內門、地板主材等產品，並提供裝修施工等服務。整個項目從開始施工到驗收涉及的各類主材、輔材、傢具、家電多達上百種，這意味著家裝公司需要和各種品牌商達成合作，謀求整個材料供應鏈的形成。
然而，就整個市場情況來看，並非所有家裝企業都有機會與品牌方工廠直接合作拿到最低的進貨價，大部分企業依舊是通過品牌經銷商、原料批發商等渠道獲得產品。如此一來，到消費者手中已經是第4手甚至第5手報價。有了這些中間環節，家裝企業在保障質量的前提下，想控製成本就非常困難，而在保障企業利潤的前提下，想提高質量也成了無稽之談。
如此一來，企業就陷入了極其被動的境地。一來無法提供優質的服務導致客源減少，二來無法降低成本，盈利不足導致企業資金鏈斷裂。
拿與家裝行業特點相似的餐飲行業來對比，全國性餐飲連鎖企業雖然鳳毛麟角，但卻有肯德基、麥當勞、必勝客、星巴克這樣的巨型企業。這些成功的企業都有三個共同特點，一是完整、標准、高效的供應鏈，二是標准化的產品，三是全球統一標準的專賣連鎖店。而後面兩個特點則必須在保證供應鏈的基礎上，才能完美執行。
家裝行業涉及的產品種類雖然比餐飲業更多、更復雜且更具個性化，卻不是無法解決供應鏈問題的借口。在供應鏈的探索上，從事高端家裝服務的迪信傢具就有著和巨型餐飲企業相似的特點：所有產品從工廠直接供應給消費者;從傢具到家裝主材輔材，均具有統一的標准;全國上百家專賣店統一服務模式且統一價格。
迪信傢具2008年進入整體家裝行業並不斷探索工業化家裝的可能性，2014年正式對外提出「工業化家裝」的思維模式，通過工廠內預制各種材料實現整體家裝的自給自足。各種優質的原材料通過高標准、高效率的大型流水線，製作成為各類板材、護牆板、台盆檯面、門及門套、櫥櫃、衛浴等半成品，而後送到裝修現場，施工人員只需要根據迪信提供的詳細施工圖紙進行現場安裝即可。所有的家裝材料及傢具、家飾等產品都由迪信傢具工廠直接運送到消費者家中。沒有了第三方的顧慮，不僅可以保證產品質量，並且減少了流通中間環節，給消費者帶來最實惠的價格。
完美解決了供應鏈問題，在市場寒冬的情況下，迪信傢具卻愈發顯示出企業實力，成為高端家裝一大品牌。
即便無法像迪信傢具這樣做到工廠自給自足，依舊有許多潛在的方法能夠解決供應鏈的問題。在互聯網的大趨勢下，利用線上線下整合資源，去中間化，或是打造產品標准化，創建產品型家裝模式，甚至是進行企業的「基因重組」。家裝企業要敢於改變，才有實現突破的可能。

3. 為什麼供應鏈要集中品牌

一、什麼是集成供應鏈

集成供應鏈(Integreted Supply Chain)是基於由國際供應鏈協會 (Supply-Chain Council) 開發的供應鏈運作參考模型SCOR(Supply-Chain Operations Reference-model）而設計•集成供應鏈是由相互間提供原材料、零部件、產品、服務的供應商、廠家、分銷商、零售商、顧客組成的網路.通過對集成供應鏈中的信息流、物流和資金流進行重新設計、規劃和控制，來保證在正確的時間把正確的產品或服務送到正確的地方，從而提高客戶的滿意程度，縮小總的供應鏈成本。

二、為什麼要對供應鏈進行集成

供應鏈的核心競爭力，主要是指供應鏈的「成本的優勢」和「快速反應的優勢」：

一一供應鏈上的成本為總成本的40%

一一供應鏈上花費的時間為總時間的90%

因此，對一個企業來說，如果想在市場競爭中獲得「成本的優勢」和「快速反應的優勢」，集成供應鏈改進的價值是巨大的。

集成供應鏈上優勢不容易復制，是形成核心競爭力的好地方。比如，戴爾公司的集成供應鏈的做法現在許多企業都知道，但是，又有幾家能夠做到呢？當前，特別是通訊產品製造企業，一直面臨著「小批量、多品種、市場預測不準、要貨周期短、成本壓力大、庫存壓力大、技術問題多、質量問題多」等問題的困擾，而要解決這些問題，如果用頭疼醫頭、腳疼醫腳的方法，實踐已經證明很難實現整體效益的提升，甚至扯會出現許多皮與倒退現象。

只有在「預測、計劃、采購、製造、倉儲、物流、品質、技術」等方面分別改進的同時，運用集成供應鏈的理論進行整合，才能實現整體效益的大幅提升。

供參考。

4. 國美的供應鏈是怎麼樣的啊

（一）國美電器供應鏈管理現狀分析
1999年，原國美電器總經理張志銘說，「我們的發展目標是到2003年在全國建成150家到200家連鎖店，覆蓋全國所有的直轄市和省會城市。」國美號稱，要做中國的沃爾瑪。2002年以來，國美悄然開始實施營銷「大三角」戰略，即以北京、上海、廣州為三個圓點，輻射周邊地區，形成華北、華東、華南三大片區。國美電器可以說是風光無限，盡奪國人之耳目。
國美能有這樣的業績的卻是有令人稱道的經驗和別的中國零售商所不能企及的優勢。在企業信息化集成方面國美也領先國內其他零售商一步。最值得一提的是國美建立了先進的ERP系統，使得企業內部供應鏈管理水平得到極大提高。
國美的軟體系統包括配送系統，門店收款系統，財務結算系統和總部匯總系統組成，每個單系統均有相應的遠程傳輸數據及同步的軟體。這4個系統是國美物流系統的關鍵組成部分，正式因為國美擁有了如此高效的系統管理軟體，它才得以在經營管理上做得如此出色。
（二）國美電器與沃爾瑪供應鏈管理信息化比較
沃爾瑪作為全球零售業的巨頭，一直是其他零售商的楷模。究其成功的原因，發現沃爾瑪始終將高質量、高效的供應鏈管理作為自己的核心競爭力在努力經營。信息技術在沃爾瑪供應鏈管理中的應用更是其他零售商所不能媲美的。
沃爾瑪的供應鏈管理主要由4部分組成：顧客需求管理；供應商和合作夥伴管理；企業內和企業間物流配送系統管理：基於Inernet/Intranet的供應鏈交互信息管理。4個部分的每一個部分的高效運作都離不開信息技術的支持。
隨著國美全國各部分網上商城的逐步開通，網上商城將逐漸成為國美全國連鎖戰略過程中的一個重要環節。漢金力攜手Sybase打造的「金力供應鏈系統」在國美電器集團和所有分公司實施，使得國美的電子商務管理模式得到進一步的更新提高。但是在網上交易的安全性問題還未解決，在商品價格方面，退貨方面的管理可靠性都不如沃爾瑪網站。國美高層也僅將國美電器網站作為與供應商，顧客交流信息的平台，並未看中通過電子商務擴大物流覆蓋范圍。
三、國美電器供應鏈信息化存在的問題
國美由過去經營和管理得到的經驗的確很多令人稱道之處，在供應鏈管理信息化方面，也走在國內其他零售業的前列，但是國美在SCM信息化方面還是不成熟的。
（一）無完善的信息共享系統
國美實行中央采購政策，向供應商下大批訂單，以此獲得較低的進價，和沃爾瑪優化供應鏈中與供應商的關系，參與到供應商的生產計劃，產品設計等上游生產中從而獲得低成本進價是明顯不同的。雖然國美也開始通過與供應商通過數據傳輸的銷售，庫存信息來參與某些供應商的生產，並成為長虹、康佳等眾多知名電器資源共享、互助互利的利益同盟，但是，由於國美與很多供應商在信息共享方面做得還欠缺，再加上國美的其他供應鏈並不具備與國美建立信息共享系統的能力，因此，在與供應商合作夥伴方面的關系不盡人意，許多供應商認為國美的誠信度不高。國美要控制進貨成本，加快庫存周轉速度，吸引更多合作夥伴，沒有一個更加完善的信息共享系統是不可行的。
（二）無強大的物流配送系統
雖然在國內而言已經算是擁有強大的物流配送系統，但與國際零售巨頭們完善的配送系統相比較，國美的物流配送系統在信息化方面還亟待完善。
目前國內已有個別零售商採用了衛星通信系統，國美尚沒有。國美採用數據傳輸和電話通訊。並不是每個員工都可以訪問配送中心內所有產品庫存水平的實時信息。國美沒有自己的車隊，很不利於配送中心管理、提高對客戶的服務水平。與沃爾瑪的手提電腦系統而言，國美配送中心在儲存、包裝、發運方面的協調工作以及管理員工的效率還有待繼續提高。
（三）供應鏈交互信息管理運作績效低
國美的信息化技術卻是剛起步不久。誠然，國美已經使用了EDI和POS系統，建立了相對良好的ERP系統。但是信息集成技術水平還不高。國美的信息網路分布較廣，總部匯總系統對整體工作進行了解和指導，不過速度自然比不上沃爾瑪的全球衛星通訊系統和總部龐大的數據中心，沃爾瑪可以隨時查看全球各分店的銷售、結算、庫存等情況從而進行實時監控和指導，同時可以與供應商每日交換商品銷售、運輸和訂貨信息。而國美在庫存管理、補貨領域尚需建立先進的信息系統代替許多人工勞動，提高供應鏈管理的運作效率。
（四）網上商城作用未能充分發揮
各地國美電器網站對網上購物的消費者承諾不一，管理上也顯得參差不齊。另外，在配送商品時，經常出現誤時，網站更新後商品價格與更新前價格不一致給消費者帶來很大不便和不滿。顧客在付款方面的安全性還不是很高，顧客在退貨方面還受到很多限制。很大程度上，在線顧客不會購買在線商品，因此國美網上商城並沒有發揮其銷售商品，擴展業務的功能，很大程度上僅僅是一個與消費者交流的信息平台。
四、國美供應鏈管理信息化改造方案探析
隨著國內零售業的發展，零售商之間競爭已經轉移到以供應鏈管理為主的核心競爭力上。誰擁有一個很優化的供應鏈管理模式誰就是新的贏家。國美電器最近幾年的發展主要依靠大批量訂貨來降低進貨成本，從而提高自身的競爭力。但是這種肉搏戰並不是長久之計。隨著科技的發展，企業自身的信息化建設是遲早必須進行的。在提高自身核心競爭力方面，建立一個高效運作的供應鏈是勢在必行的。
（一）完善顧客信息反饋系統，增強顧客滿意度
完善顧客信息反饋系統，定期對顧客的需求進行調查，可以通過電話網路和互聯網進行。加強員工培訓，從上層到基層，都應該將服務作為強化和考核的內容，並在此基礎上提高自己的經驗總結問題處理的能力，對數據傳輸的信息分析後要及時把握產品動向，這樣減少庫存的同時也不至於導致缺貨使顧客買不到產品而失望。贏取顧客不僅靠低價，要給顧客留下更好的印象，還需要進一步提高工作效率。
不妨採用CRM（Customer Relationship Management）來提高國美的服務水平和顧客滿意度。CRM注重的是與客戶的交流，企業的經營是以客戶為中心，而不是傳統的以產品或以市場為中心。為方便與客戶的溝通，CRM 可以為客戶提供多種交流的渠道。從更廣的范圍講，CRM不僅僅是企業與客戶之間的交流，它也為企業、客戶和合作夥伴之間共享資源，共同協作提供了基礎。
（二）改善與供應商和合作夥伴的關系
與合作夥伴建立信息共享系統，不要一味以大批量訂貨來降低進貨成本，因為供應鏈是一個整體，它的任何一個弱勢的環節都會制約整個供應鏈應發揮的作用。
國美的價格殺手正在破壞其供應鏈的整體格局，不斷以大批量進貨來壓低商品進價，不但會導致和供應商關系的緊張，還會導致庫存的積壓，進而不能根據市場反映的需求信息來滿足消費者，使供應鏈整體效率弱化。改變這種現狀，最好的辦法是與供應鏈整體效率弱化。改變這種現狀，最好的辦法是與供應鏈信息共享，除了為商業夥伴提供遠程登錄服務，是他們能夠下載自己需要的數據和應用軟體外，還應該和信譽度高的軟體開發商開發供應夥伴信息網，以打破和供應商溝通的瓶頸。構建在內聯網上的供應鏈管理系統，能讓國美與國內外眾多供應鏈隨時隨地共享商業信息，讓供應商都能隨時共享有關產品庫存，銷售的最新進度信息。供應夥伴信息網可以提高國美商品流通速度，並極大降低進貨成本。
（三）加強物流配送系統管理
國美應設立物流部，配置以先進的操作系統。配送中心要實行全自動化，除採用AIDC、EDI等系統外，還應採用電腦跟蹤、確定每件商品的存放位置及運送情況。最好每一位物流配送系統的工作人員擁有一台電腦以便很快的明確庫存和運送信息，另外也應該為國美的每一位員工提供察看商品庫存、銷售等信息的便利。當然這些應該建立在國美的員工有高度的責任心和深知公司經營理念的基礎上。
（四）完善電子商務應用系統
但是從目前的國美電器網站上看，許多方面的服務仍然不能讓人放心、滿意。顧客購買國美電器網站上的商品所付的價款要求和網站更新後的價格保持一致，這樣容易導致在線顧客對網上商城的不信任或者是顧客要求取消購買在線商品。要獲得在線顧客對網上商城的信任，應該採取如下付款承諾，若網站更新後商品的價格比更新前低則顧客按照更新後的價格付款，若網站更新後商品的價格比更新前的價格高則顧客按照更新前的價格付款。如此才能夠在商品價格方面給顧客一個購物的安全心理。另外還應保障顧客交付價款的安全性，在這方面全國網上付款的安全性能還不夠高。如果國美能夠在這方面領先一步，更能夠使得國美的影響力加大。

5. 中國家電企業為什麼要開展國際化

1、擴大出口，開拓海外市場。過去20多年來，開拓國際市場始終是中國企業海外投資的首要動機。近年來，我國企業充分利用各國市場進一步開放和加工貿易大發展的有利條件，通過海外投資辦廠，帶動我們的技術、設備、產品和服務的出口，改變了我們以往主要依賴產品貿易出口的模式。我國已有不少企業在東歐、東南亞、拉美和非洲設廠生產紡織品和服裝。隨著對外投資的增加，特別是境外經濟貿易合作區的建立，每年形成的出口和產能轉移規模更大。

2、促進產能轉移和經濟結構的戰略性調整。近年來，我國企業通過海外投資向其他發展中國家轉移當地需要的成熟技術，轉移部分產能，既解決了國外市場的需要，又提升了我國和東道國產業結構，實現雙贏。例如中國石油天然氣集團公司按照「立足國內，發展海外，實施國際化經營」的戰略目標，積極參與海外石油資源的開發，初步形成了中東及北非、中亞及俄羅斯、南美三大戰略區，這其中我國的技術和設備發揮了極大的作用。

3、加強境外資源能源開發合作，充分利用國際資源取得新進展。我已與30多個國家建立資源能源長期合作關系，與俄羅斯、哈薩克、沙特、蘇丹、澳大利亞、印尼等國的大項目和中長期合作取得突破，在西歐、北非、南美、東南亞、中亞-俄羅斯等海外戰略區域建立了年產百萬噸以上的原油生產基地；鐵、銅、鋁、鉻、鋅等礦種均在境外形成了一定的生產能力。另外，我企業在境外開展森林資源合作開發、漁業合作也取得較好成效。

4、加快形成中國的跨國公司，增強國際競爭力。近年來通過實施國際化經營戰略，企業的國際競爭力日益顯現，全球競爭、銷售網路正在構建。中海油成為印尼最大的海上石油生產者之一，海爾、聯想、華為、中興、TCL、海信、萬向等研發能力強、擁有自主知識產權和核心技術的高端產業領域的製造企業，在國際化經營中逐步形成了國際品牌，提升了「中國製造」的品牌影響力和品牌價值。

5、企業國際化經營的經濟和社會效益顯著。

6、境外經貿合作區建設取得新進展。目前巴基斯坦海爾家電經貿合作區及尚比亞中國經貿合作區兩個合作區已經揭牌運行，泰國羅勇經貿合作區等其他合作區正在積極推進之中。

7、追求互利共贏，實現國際化經營的可持續發展。我企業在周邊、拉美、非洲以及南太一些國家的拓展，已成為新形勢下我鞏固和發展同這些地區國家的關系、尋求雙方利益交匯點的重要途徑。我與有關國家在重大項目上卓有成效的合作，為雙邊關系提供了重要支撐。

解決未來經濟發展面臨的突出矛盾需要加大企業國際化力度

未來我國經濟發展也存在不少困難和問題，特別是能源、資源、環境和土地等方面的嚴重製約。解決這些矛盾和問題關鍵靠落實科學發展觀、轉變經濟發展方式，同時也需要加大推進企業國際化經營的力度，更深入參與經濟全球化，更充分地利用兩個市場、兩種資源，提高參與全球范圍內優化配置資源的程度。

第一，緩解國內能源資源約束需要更加大開發海外資源的力度。我國是資源相對貧乏的國家，如我國人均擁有石油、天然氣不到世界人均擁有量的1/8和1/20，在已探明的45種主要有色金屬資源中，我國人均儲量僅為世界平均水平的一半。進入新一輪經濟增長周期以來，一些重要大宗能源資源供給矛盾加劇，對國際市場依賴加深。未來，伴隨工業化城市化的推進特別是相當一段時間內重化工業的擴張，能源資源矛盾可能還將持續或加劇。需要推動有實力的企業開展國際化經營，加強海外資源的合作開始與利用。

第二，是緩解國內產能過剩、推動產業升級的需要。我國新一輪經濟周期中，投資擴張加大了產能過剩，據估計目前製造業產能閑置率已經較高，需要加大參與全球產業重組和對外產業轉移的力度。同時，我國從勞動密集型產業到部分高新技術產業的國際競爭力都在不斷加強，具有多元化的比較優勢，加快國際化經營步伐是產業升級的需要。

第三，是緩解國際貿易摩擦的需要。我國已進入貿易摩擦高發期。未來，在我國高投資、低消費的結構性失衡較長時間持續條件下，國內市場競爭還將不斷加劇，我國製造業特別是消費品對國外最終需求的依賴也將持續，企業迫切需要開拓國際市場，但卻遭到形形色色的貿易保護主義的束縛。而推進企業國際化經營、加大對外投資合作力度，有利於為當地經濟發展和就業做出積極貢獻，有利於緩解與有關國家的貿易不平衡，是化解貿易摩擦的重要途徑。

第四，提高自主創新能力、建設創新型國家，需要提高企業國際化經營水平。目前，發達國家都是充分利用外部智力資源和國際化程度最高的國家；進入新世紀以來，芬蘭、瑞典等新經濟典範其自主創新也都是建立在企業國際化經營基礎上，如芬蘭只有500萬人口卻擁有一個國際化程度最高的跨國公司諾基亞。我國也必須走開放條件下的自主創新之路，不僅要引進來，還要「走出去」。通過支持有實力的企業對外投資合作、設立產品設計和研發中心、開展海外並購等，提供利用外部智力和研發資源的水平，招攬國外高端人才，鍛煉培育自己的國際化人才隊伍。

第五，是提高企業核心競爭力的需要。我國雖然已成為世界工廠，但總體上仍處於國際分工的低端，非價格競爭力不強。要提高我國在國際產業鏈、創新鏈和價值鏈中的位置，關鍵是提高產業和企業核心競爭力。積極開展國際化經營，一是可以學習借鑒國外企業的現代經營模式，在全面深化外部分工作基礎上優選培育有競爭優勢的主導業務環節，走上基於創新的差異化競爭之路；二是學習引入國外先進的管理方法，實現業務流程再造，建立健全供應鏈管理體系，實現資源在國內國際范圍內的優化配置；三是通過對外投資合作與並購，建立自己的海外營銷網路，既改變目前單純依賴國外中間商的局面，更為建立以市場需求為導向的產品開發設計和研發體系創造條件。

第六，穩步開展服務業國際化經營，加快服務業發展與升級。「十一五」規劃明確提出要加快發展服務業，提高服務業的比重和水平，特別是大力發展生產性服務業。今年出台的國務院7號文件對加快服務業發展與升級做了全面部署，並將擴大服務業對外開放、積極承接國際服務外包作為發展服務業的重要途徑。為了適應世界服務業信息化現代化全球化的新趨勢，我國在著力推動服務業引進來的同時，也不能忽視「走出去」。要逐步創造條件支持有實力的服務業企業開展國際化經營，在大風大浪中鍛煉成長，引入國外服務供應商先進的管理系統、經營理念、軟硬體技術以及新的業態，提升服務業創新能力，加快服務業現代化。

第七，加快培育我國的跨國公司和國際知名品牌。跨國公司是經濟全球化的主體，在國際貿易、投資、研發、技術交流以及國際生產要素重組與產業轉移占據日益重要的地位，而國際知名品牌則是一國產業國際競爭力的重要標志。我國要加快從經貿大國向強國的轉變，由中國製造向中國創造的轉變，全面提升在國際分工中的地位，也必須加快培育自己的跨國公司和國際知名品牌。這就要求我們必須適應形勢變化，不斷完善相應的戰略和政策，不斷提高企業國際化經營水平，在參與激烈的國際競爭過程中提高跨國經營企業的實力、能力，孕育培育具備核心競爭力的國際知名品牌。

第八，加快企業國際化步伐也是促進國際收支平衡的需要。我國近年來外匯儲備增長很快，到今年三季度末已超過14000億美元，居世界第一位。而直接投資項目凈流入是外匯儲備增加的重要來源。我國目前已經進入直接投資項目凈流入減少的階段，已有能力和條件逐步加快企業國際化步伐，以企業為主體擴大對外直接投資和其他形式的投資，達到緩解國際收支失衡、減輕人民幣升值壓力和流動性過剩的效果。

6. 為什麼會有供應鏈的概念

轉載以下資料供參考

供應鏈管理發展過程
物流管理階段
早期的觀點認為供應鏈是指將采購的原材料和收到的零部件，通過生產轉換和銷售等活動傳遞到用戶的一個過程。因此，供應鏈僅僅被視為企業內部的一個物流過程，它所涉及的主要是物料采購、庫存、生產和分銷諸部門的職能協調問題，最終目的是為了優化企業內部的業務流程、降低物流成本，從而提高經營效率。
價值增值鏈階段
進入20世紀90年代，人們對供應鏈的理解又發生了新的變化：首先，由於需求環境的變化，原來被排斥在供應鏈之外的最終用戶、消費者的地位得到了前所未有的重視，從而被納入了供應鏈的范圍。這樣，供應鏈就不再只是一條生產鏈了，而是一個涵蓋了整個產品運動過程的增值鏈。
網鏈階段
隨著信息技術的發展和產業不確定性的增加，今天的企業間關系正在呈現日益明顯的網路化趨勢。與此同時，人們對供應鏈的認識也正在從線性的單鏈轉向非線性的網鏈，供應鏈的概念更加註重圍繞核心企業的網鏈關系，即核心企業與供應商、供應商的供應商的一切向前關系，與用戶、用戶的用戶及一切向後的關系。供應鏈的概念已經不同於傳統的銷售鏈，它跨越了企業界限，從擴展企業的新思維出發，並從全局和整體的角度考慮產品經營的競爭力，使供應鏈從一種運作工具上升為一種管理方法體系，一種運營管理思維和模式。
現狀
世界權威的《財富》FORTUNE雜志早在2001年已將供應鏈管理列為本世紀最重要的四大戰略資源之一；供應鏈管理是世界500強企業保持強勢競爭不可或缺的手段；無論是製造行業，商品分銷或流通行業；無論你是從業還是創業，掌握供應鏈管理都將助你或你的企業掌控所在領域的制高點。

7. 談談家電行業如何加強供應鏈管理

1、建立高效的網路信息系統，對獲得的訂單進行有效+高效的分解，產生產品製造物料清單，然後根據清單上的羅列的內容通過內聯網聯系最合適的當前原料供應商。
2、企業和供應商信息共享，在最短的時間內通過電子商務的B2B平台，實現供應商第一時間獲得企業需求的信息。
3、搭建企業、供應商和第三方物流公司的信息交流平台，以期實現企業和供應商皆「零庫存」的理想狀態，實現成本最大化、時間最短化、信息共享化、損失趨零化。
4、建立供應商核評機制，對每一階段的供應商實行供應評估，篩選出下一階段的有效供應商，提高供應的速度等。
總之，信息的准確性和及時性，供應模式等都是影響供應的因素。加強供應鏈管理應該注意把握市場動向降低企業和供應商雙方風險。
希望回答對您有用。

8. 企業為什麼要實施供應鏈管理

供應鏈管理（Supply chain management，SCM）是一種集成的管理思想和方法，它執行供應鏈中從供應商到最終用戶的物流的計劃和控制等職能。從單一的企業角度來看，是指企業通過改善上、下游供應鏈關系，整合和優化供應鏈中的信息流、物流、資金流，以獲得企業的競爭優勢。
供應鏈管理是企業的有效性管理，表現了企業在戰略和戰術上對企業整個作業流程的優化。整合並優化了供應商、製造商、零售商的業務效率，使商品以正確的數量、正確的品質、在正確的地點、以正確的時間、最佳的成本進行生產和銷售，最典型的例子就是西門子和梅賽德斯的供應鏈管理，每年節約10億美元，這些都是利潤。
通過供應鏈管理和優化，企業可以達到以下多方面的效益：
（1）、總供應鏈管理成本(占收入的百分比)降低超過10%；
（2）、中型企業的准時交貨率提高15%；
（3）、訂單滿足提前期縮短25～35%；
（4）、中型企業的增值生產率提高超過10%；
（5）、績優企業資產運營業績提高15～20%；
（6）、中型企業的庫存降低3%，績優企業的庫存降低15%；
（7）、績優企業在現金流周轉周期上比一般企業保持40～65天的優勢。
（以上數據來源於億博物流咨詢資料庫資料。）

9. 為什麼說21世紀不是企業與企業的競爭而是供應鏈與供應鏈的競爭

企業僅僅作為產業上的一個環節而存在，它的發展完全依賴於源頭、上、中、下游整體經營活動的狀態。只有當產業鏈上的所有企業達到管理最佳、技能最優、效率最高的境界，或達到產業鏈整體最優的程度，才能居於市場領先的地位。
舉例某觸摸屏手機公司，最大的屏幕供應商倒閉。給這個企業帶來的問題遠不是重找一個屏幕供應商這么簡單，如何找到合適的、質量穩定、價格適宜不是短期內可以完成的事情。而對於這個屏幕公司的上游單位（供應商），失去了業務，也隨時面臨很大的風險。
對於企業而言，競爭已經擴大到整個供應商，特別是戰略合作夥伴，無疑是企業要去共同扶持和發展的夥伴。

10. 供應鏈企業做什麼的

供應鏈是指圍繞核心企業，從配套零件開始，製成中間產品以及最終產品，最後由銷售網路把產品送到消費者手中的、將供應商，製造商，分銷商直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構。供應鏈管理的經營理念是從消費者的角度，通過企業間的協作，謀求供應鏈整體最佳化。成功的供應鏈管理能夠協調並整合供應鏈中所有的活動，最終成為無縫連接的一體化過程。
所謂供應鏈服務，是全球服務外包中的BPO(業務流程外包)，其致力於為客戶提供供應鏈規劃與運籌、流程管理、物流管理、信息管理、融資支持等服務，通過協同客戶需求降低運營成本提高勞動效率的一種新興商業模式和企業組織模式。其商業平台及服務外包網路具有廣闊的輻射與聚集效應，它為原材料供應商、物流供應商、產品分銷商、資金供應商、生產製造企業等供應鏈中所有參與方提供一個資源對接平台，使各方致力於核心業務的強化。
供應鏈公司通過對信息、資金、物流等方面的控制，使整個環節形成一個整體的功能網鏈接結構。供應鏈公司同時兼具金融、貿易、物流等功能。供應鏈管理是在滿足客戶一定服務水平的情況下，將整個供應鏈成本降到最小，各環節有效組織在一起生產、銷售。一件產品，從生產原料開始到加工生產到最終成為產品。

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