國家電投國際化發展規劃的基本原則有哪些

❶ 簡述國際經濟法的基本原則有哪些

基本原則如下：

（一）各國對境內一切自然資源享有永久主權 《永久主權宣言》把尊重東道國對本國自然資源的主權作為南北之間一切國際經濟交往和經貿活動的前提。

（二）各國對境內的外國投資以及跨國公司的活動享有管理監督權

《宣言》和《憲章》一再強調：東道國對於本國境內的一切經濟活動享有完整的、永久的主權，並且突出地強調對境內外國資本和跨國公司的管理監督權。

（三）各國對境內的外國資產有權收歸國有或徵用

按照西方殖民強國的傳統觀點，落後地區的東道國政府對於境內外國投資家的財產，只有保護的義務，沒有「侵害」的權利。一旦予以「侵害」（包括徵用或國有化），就構成所謂「國際不法行為」，本國政府就「有權」追究東道國的「國家責任」，甚至可以以「護僑」為名，大動干戈，興兵索債。

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1986年3月通過的《關於國家和國際組織間或國際組織相互間條約法的維也納公約》也作了類似的規定：

1.發生情勢變遷的時間必須是在締約之後；

2.情勢變遷的程度必須是根本性的；

3.情況必須是當事國所未預見的；

4.結果必須是喪失了當事國當初同意接受該條約拘束的必要基礎或基本前提；

5.影響必須是勢將根本改變依據該條約尚待履行的義務的范圍或程度；

6.原因必須不是出於該當事國本身的違約行為；

7.適用的對象必須不是邊界條約或邊界條款。

但是，在國際實踐中，也必須注意防止殖民主義、帝國主義和霸權主義勢力歪曲和濫用《公約》對「情勢變遷」原則的限制性規定，以繼續維持弱肉強食的國際經濟舊秩序。

可見，在國際經濟法中作為「有約必守」原則之例外的「情勢變遷」原則，也不是孤立自在的。只有緊密地結合前述經濟主權原則和公平互利原則，才能對「情勢變遷」原則及其限製作出全面的理解和正確的運用。

❷ 編制水資源規劃的基本原則有哪些

水資源規劃應遵守的原則：

1、全局統籌，兼顧局部的原則，把水資源看成一個系統，從整體的高度、全局的觀點，來分析水資源系統、評價水資源系統，才能保證整體最優的目標，同時考慮局部要求的特殊性，使全局與局部辯證統一。

2、系統分析與綜合利用的原則，在做水資源規劃時，既要對問題進行系統分析，又要採取綜合措施，盡可能做到一水多用、一庫多用、一物多用、最大可能滿足各方面的需求，讓水資源創造更多的效益，為人類做更多的貢獻。

3、因時因地制定規劃方案的原則，既要因時因地地合理選擇開發方案，又要流出適當的餘地，考慮各種可能出現的新情況，讓方案具有一定應對變化的能力。同時採用發展的觀點，隨時吸收新的資料和科學技術，發現新出現的問題，及時調整水資源規劃方案。

4、實施的可行性原則，在最終選擇時，必須考慮方案實施的可行性，包括技術上可行、經濟上可行、時間上可行。如果事先沒有考慮實施的可行性這一原則，往往制定出來的方案不可實行，成為一紙空文，毫無意義 。

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水資源規劃的主要內容包括：水資源量與質的計算與評估，水資源功能的劃分和協調，水資源供求平衡的分析與水量科學分配，水資源保護與災害防治規劃以及相應的水利工程規劃方案設計及論證等。

任務：根據國家或地區的經濟發展計劃、保護生態系統要求以及各行各業對水資源的需求，結合區域內或區域間水資源條件和特點，選定規劃目標，擬定開發治理方案，提出工程規模和開發次序方案，並對生態系統保護、社會發展規模與經濟結構調整提出意見。

❸ 會計改革與發展十三五規劃的基本原則有哪些

基本原則

一、堅持創新引領。創新是會計改革與發展的源泉和動力。

會計行業必須不斷推進制度創新、機制創新和理論創新，更新發展理念，消除體制障礙，破解工作難題，為會計改革與發展提供持續動力。

二、堅持強化法治。法治是會計改革與發展的可靠保障。

會計行業必須按照科學民主立法要求，運用法治思維和法治方式，加強會計法律法規體系建設，把會計工作納入法治化軌道，依法推進會計改革與發展，形成有法必依、執法必嚴、違法必究的良好氛圍。

三、堅持服務發展。突出服務理念是會計工作的必然要求。

會計行業必須緊緊圍繞「五位一體」總體布局和「四個全面」戰略布局，強化服務理念，創新服務方式，努力為經濟社會發展和財政中心工作服務，為市場主體和廣大會計人員服務，在服務中轉型升級，不斷提高服務效能。

四、堅持文化傳承。繼承和弘揚會計傳統文化是推進會計改革與發展的內在要求。

會計行業必須堅持中國特色社會主義道路自信、理論自信、制度自信、文化自信，認同與尊崇中國會計行業的傳統文化、傳統思想價值體系，正確處理好繼承與發展、借鑒與創新、趨同與互動的關系，切實提高中國會計行業競爭軟實力。

五、堅持開放合作。對外開放與合作是會計改革與發展的必由之路。

會計行業必須樹立開放發展、合作共贏理念，以維護國家利益、促進會計行業發展為出發點，堅持企業會計准則國際趨同戰略，積極參與國際會計組織治理改革，推進會計服務市場有序開放，深化會計國際交流與合作，在開放合作中不斷提高我國會計的國際話語權和影響力。

(3)國家電投國際化發展規劃的基本原則有哪些擴展閱讀：

財政部關於印發《會計改革與發展「十三五」規劃綱要》的通知

財會〔2016〕19號

各省、自治區、直轄市、計劃單列市財政廳（局），新疆生產建設兵團財務局，中共中央直屬機關事務管理局，國家機關事務管理局財務司，中央軍委後勤保障部財務局、武警部隊後勤部財務局，財政部駐各省、自治區、直轄市、計劃單列市財政監察專員辦事處：

為貫徹落實黨的十八屆五中全會精神，根據《中華人民共和國國民經濟和社會發展第十三個五年規劃綱要》和《國家財政「十三五」規劃》的有關要求，

在認真總結全國會計管理工作取得的成就和經驗、深入分析「十三五」時期會計改革發展面臨的形勢和任務的基礎上，我部制定了《會計改革與發展「十三五」規劃綱要》（以下簡稱《規劃綱要》）。現印發給你們，請認真貫徹執行。

各級財政部門和中央有關主管部門，要深刻認識發布實施《規劃綱要》的重大意義，組織學習和大力宣傳《規劃綱要》的指導思想、基本原則、總體目標和任務措施，交流典型經驗、做法和成效，為進一步加強會計管理、全面深化會計改革營造良好氛圍和創造有利條件。

要加強《規劃綱要》實施的組織保障，緊密結合本地區、本部門實際，抓緊制定《規劃綱要》的實施方案，積極落實有關重大政策措施。

要建立監督檢查機制，對《規劃綱要》的實施情況進行跟蹤了解和督促檢查，針對實施過程中發現的新情況、新問題，及時採取有效措施，確保《規劃綱要》的各項目標任務和政策措施落到實處，取得實效。

各地區、各部門在實施《規劃綱要》中制定的實施方案及實施進展情況，請及時報我部會計司。

❹ 電子政務規劃的基本原則有哪些

電子政務是實現改革的強力催化劑。新科技的力量讓我們有機會重新設計能夠真正滿足人民需要的服務。這些，再加上政府改革項目的強大威力，使我們有巨大的潛力來改善政府服務的質量和針對性，提高政府本身的效率。

(1)提供選擇機會。顧客除接受傳統的政府服務外，還可選擇電子化傳送政府服務的新方式。

(2)獲取公眾信任。政府在收集和發布信息時，應遵守有關法律，保證信息收集過程的正當性，信息內容的准確性，獲取公眾的信任。

(3)可取得性。通過信息技術連接政府各部門，建立電子化的單一窗口，以全天候快速服務，盡可能給公眾提供政府服務的通道。

(4)效率。強調政府必須通過信息技術提高行政效率並快速回應公眾的需求。

(5)合理化。提供政府部門與機構間共享資源或組織功能重組的機會，以減少政府支出並簡化系統。

(6)公開信息。制度化信息公開，提高國家的競爭力與政府的開放性。

(7)電子安全。採取相關的安全機制維護電子環境中的安全與可靠性。

加強電子政務建設、發展電子商務和促進全民上網是中國信息化建設的三大基本任務。在2000年上半年，英國政府修正了電子政務的目標--到2005年，政府所有服務項目都要實現在線提供，做到所有公共服務實現全天候24小時在線提供，實現全民使用互聯網。
金鵬信息電子政務解決方案

❺ 企業實行國際化戰略前應先做好哪些功課

中國企業如何實施品牌國際化戰略這個課題，其實早在十多年前就開始提出，但當時並沒有真正意義上的國際化品牌。而隨著中國改革開放的進程加快、中國企業、特別是民營企業多年年來持續高速增長，並在多個領域與跨國企業一較高下之際，中國企業實施品牌國際化由口號變成了課題。
就本人而言，在研究這個課題之前，需要先回答兩個問題——什麼是品牌國際化戰略？中國企業為什麼要實施品牌國際化戰略？
先簡單說說到底什麼是品牌國際化戰略。標準定義如下品牌國際化是指使品牌成為國際品牌，暨在國際上有較大影響力的品牌的行為過程。一般具有三個特徵：一是品牌歷史悠久，有的在本國有著幾十年甚至上百年的歷史；二是經常能引領業界的發展方向；三是有支撐該品牌的專家、大師或團隊。常用的品牌國際化方式有兩種：一是國內生產，但產品銷往國外；二是在國外也設立分公司，實現全方位的擴張。第二種方式是世界著名大公司最常用的。有一些著名的跨國公司，甚至自己並沒有生產能力而轉嫁給一些當地生產成本很低的外國公司。這樣它仍然可以享受到自己品牌的大部分收益。目前國際上衡量企業國際化一般有三個指標：一是看企業海外市場的銷售額佔比（30%以上）；二是看企業海外市場區域的覆蓋程度；三是看企業跨國人才的數量。
本人對中國品牌國際化的理解是，中國本土的品牌真正走出國門，讓廣大其他國家的人民能用上中國企業所提供的商品、享受中國企業所提供的服務。在過去20年裡，「made in China」席捲全球，中國企業依靠廉價的勞動力、土地和其他生產資源，接替工業革命時期的英國，成為「世界工廠」。富士康是其中的代表企業，2013年年銷售額突破2000億；而類似廣東、浙江溫州、烏鎮等地商品、特別是小商品產業集群，更是將中國製造帶向全球。在有些國家或地區，貨架上超過60%的產品，產地均來自中國。諸如「西班牙燒鞋」等事件，一度將中國製造由單純的商業問題上升到社會問題，反過來也為中國製造敲響了警鍾。
就本人看來，中國製造只是輸出了中國廉價的勞動力和資源，在國外消費者享受到低價產品的同時，卻沒有真正體會到中國企業的品牌和文化，隨之而來的卻是更多負面效應。近年來，諸如海爾、華為等國內一線企業，逐漸走出國門、真正將中國品牌發展國外，把中國企業的理念和文化也隨之帶到了國外市場，同時「賺到」國外消費者的錢，這才是真正的中國企業品牌國際化。當然，按照所謂國際化的評判標准，中國企業目前還沒有一家真正達到所謂國際化的地位。

第二個問題是中國企業為什麼要實施品牌國際化戰略？這個問題一般討論的人不多，大部分都只是盯著國際化本身去，也就從「什麼是國際化」直接跳到了「如何國際化」。但本人認為，品牌國際化只是部分企業達到其發展目標的一個手段和路徑，當然，也可能是某些企業家的使命和願景——將企業打造為某某行業的國際化品牌。
既然要探討實施品牌國際化的原因，不得不追溯企業發展的核心目的——盈利。企業無論被賦予何種社會價值，或是在其發展過程中逐漸主動或被動背負的其他使命或價值，其原本的盈利肯定仍然是核心。一個企業沒有盈利或者盈利的能力，任何其他的使命和責任都無從談起——哪怕是陳游標，如果他的黃埔沒能盈利，何來資本讓其成為首善？
基於企業盈利這個終極目標再來看品牌國際化就有了新的思路和維度——中國企業為什麼要品牌國際化？一般而言，國際化品牌的兩大評判指標——企業海外市場的銷售額佔比和海外市場區域的覆蓋程度，意味著這些國際化品牌在其國內市場已經耕耘多年，並能夠擁有較為穩定的市場份額和利潤回報，在本國市場繼續精耕細作的邊際效益逐步下降到臨界值時，為了確保企業繼續發展並獲得更高盈利，才向本國以外市場延伸。除了少數特別企業之外，大部分國際化品牌都是這個發展套路，這也就證實了前文中提到的國際化品牌的重要特徵之一：歷史悠久，有的在本國有著幾十年甚至上百年的歷史。因為要將本國發展的邊際效益遞減到臨界值，意味著需要經歷較長的時間積累，而回看中國民營企業，絕大多數都是隨著改革開放浪潮起來的，意味著最多30年的歷史。當中真正在70年代末、80年代初起來的更少，目前民營企業的發展歷史都只有短短十幾年，這與普遍意義上的國際化品牌數十年甚至上百年的積累相差甚遠。
以汽車行業為例，大眾因為較早進入中國，並找到了與國內大型國有汽車企業深度合作的模式飛速發展，目前大眾中國區的業務利潤已經占據其全球其他區域業務利潤的50%；而奧迪在華的銷量占其全球總銷量的24%，並且仍然保持兩位數增長。由此可見，中國自從改革開放以來，市場需求猛增，換而言之，中國市場非常大，而中國企業本身還沒有非常好地滿足國內市場，這個時候對絕大多數企業來說，品牌國際化不僅是一個遙不可及的目標，並且如果操之過急，有可能反而對企業發展帶來負面影響。
中國的生產製造業最近十幾二十年雖然發展迅猛，但主要體現在產能產量而非質量和品質，只能滿足低層次的需要。如果現在盲目進入國外市場，一方面可能難以打開歐美等發達地區市場；另一方面可能延續中國製造的尷尬局面，不利於中國企業品牌的良性發展。以機床行業為例：中國沈陽機床（老牌大型國有企業）在2012年產銷機床達180億元，第一次超過第二名德國德瑪吉160億成為全球產量和銷量第一的機床企業，但其銷售量達到10萬台，而德瑪吉的160億來自6000台——單價17倍的差距意義顯而易見。
前文已經提到過的海爾，可以算是中國目前僅有的幾家擁有一定國際化品牌影響力的企業之一，其銷售額超過1800億，在全球17個國家共有7萬多名員工，用戶遍布全世界100多個國家和地區。2013年12月22日，世界權威市場調查機構歐睿國際（Euromonitor）發布最新的全球家電市場調查結果顯示，海爾在世界白色家電品牌中排名第一，海爾大型家用電器2013年品牌零售量佔全球市場的9.7%，第五次蟬聯全球第一。按製造商排名，海爾大型家用電器2013年零售量佔全球11.6%的份額首次躍居全球第一。同時，在冰箱、洗衣機、酒櫃、冷櫃分產品線市場，海爾全球市場佔有率繼續保持第一。
海爾並非直接將產品和品牌輸出國門，而是先在國內建立所謂名牌意識，同時，也「喚醒」員工的質量意識、樹立品牌觀念——代表事件就是當年的「砸冰箱」。自1990年以來，海爾採取「先難後易」的出口戰略，即先進入發達國家建立信譽、創出牌子，再以高屋建瓴之勢佔領發展中國家的市場，並取得顯著成效。以海爾產品的高質量樹立起了國際市場信譽，並努力通過質量、售後服務等樹立海爾品牌的國際形象。
因此，個人認為，並非所有中國企業都需要實施品牌國際化戰略，而是部分有內外部條件和基礎的企業需要去做，而大部分其他企業，並非要將品牌國際化作為自身的戰略目標。
通過回答上述兩個問題之後，我們最終來探討中國企業如何實施品牌國際化戰略。先說說材料中提到的兩種方法：創新自主品牌和貼牌生產。個人認為，這兩種方法嚴格來說只是過程手段有些許不同，最終的目標都是一樣的。
格蘭仕所採取的所謂「貼牌生產」的策略，通過先以加工製造的能力提升，換取行業內的品牌知名度；隨後逐步在終端市場顯露其自有品牌，最終實現品牌國際化。此舉能在其自身能力不足、無法直接應對國際市場的階段，揚長避短，以相對較小的代價縮短與同行業國際品牌的差距。資料顯示格蘭仕的自有品牌與貼牌生產的比例，從1:9逐漸上升到4:6，並在幾年繼續攀升，最終會實現由國際化製造到國際化品牌的華麗轉型。
海爾走的完全是另一條國際化道路：一開始就是以自有品牌作為國際化的核心，堅持品牌國際化路線，以產品質量和售後服務為優勢，逐漸佔領發達國家市場，再以高向低轉向發展中國家市場。高品質的產品和優質的售後服務幫助海爾在發達國家站穩腳跟，同時也極大程度地解決了品牌推廣的問題，若沒有深厚的內功，單純依靠市場推廣，海爾要想在這短短十多年的時間內完成從國內一流向國際一流的轉型是不可能的。其次，借著發達國家的品牌影響力，更為輕松地佔領其他發展中國家的市場。簡單想像一下「進口產品」對國內消費者的殺傷力，就能明白一個來自中國這個製造大國、同時又在歐美地區佔有一席之地的國際品牌，能以多小的代價獲取相對更落後的發展中國家的市場。
可以說，這兩種路徑都是中國企業實現品牌國際化的成功模式，它們都有一個共同的特點——需要先修煉內功。先進的技術研發、扎實的生產製造、足以應對各種競爭的市場營銷和可靠的售後服務。仔細分析，這些都是一個企業能持續經營、基業長青的根本所在。中國的企業，尤其是廣大中小民營企業，大部分都是「風口上的豬」，借著國內經濟大發展的東風，依靠敢打敢拼的勇氣順勢而起，十餘年的發展達到數億乃至數十億的規模，但真正能將這些內功修煉到位的沒有多少。因此，要實施品牌國際化，應當先練好內功。
現在說說第三種思路。上述兩種方法都是傳統企業發展的「正統」思路，通過不斷提升經營效率以獲取更大市場回報，這種經營效率必須經過十幾年乃至數十年的積累，只能在一定量級內有所提高和加快，但量級內的效率提升有其明確的上限，不可能無止境地提升。但如果換一種思路，以資本的眼光來看中國企業品牌國際化，可能會得到完全不同的效果。當企業達到一定規模後，通過引入資本的力量，杠桿化地進行市場層面的操作，可以大大縮短品牌國際化的進程。
戰略型的企業兼並一般有兩個方向：垂直一體化和橫向一體化。相比在一個行業內紮根幾十年，通過企業自身的經營利潤和現金流來整合上下游，通過資本的方式可以在最短時間內幫助企業實現縱向一體化。可能是直接引入外部資本，也可能通過換股、定向增發等形式。在獲取縱向一體化的研發、生產和足夠的成本優勢的同時，還可以考慮橫向並購。國外特別是歐美在經歷過經濟危機後，許多企業的經營陷入困境，甚至是債務危機，通過並購或者部分股權投資的形式占股甚至控股這些公司，就能以最小的代價得到進入該區域市場的機會。屆時，一種是以背後控股、輸出管理，以及人才乃至其他資源的形式，實現品牌國際化；另一種是藉助被控股企業現成的渠道、終端和消費者，逐步用自有品牌代替原品牌，同樣付出較小代價實現品牌國際化。這兩種資本運作的方式都能幫助中國企業快速實施品牌國際化的戰略。
任何事情都有其兩面性，通過資本運作的方式實施品牌國際化對中國企業而言，同樣有利有弊。第一，還是老問題，如果自身內功沒有修煉到位（對內功的要求可能較傳統方式更低），完全依靠資本的力量也許能幫助中國企業進入國際市場，但絕對不是長久之計，未來一定會遭受反噬；第二，資本方式進入國際市場，會帶來更多法律上的問題，這對常年埋頭國內市場的中國企業而言，難度和風險無疑更大，不了解國際市場資本運作的情況下貿然進入，很可能連國內的根基一塊兒毀了。
最後，重申一下觀點。個人認為，品牌國際化戰略是一個企業發展的戰略之一，企業最根本的目的還是盈利、還是盈利最大化。因此，如果企業的自身條件以及市場情況、行業發展階段等條件都具備的情況下，可以進行品牌國際化，否則還是抬頭看清楚路後，老老實實繼續低頭拉車。若真有機會實施品牌國際化，一定要先修煉內功，同時，不要拘泥於傳統經營層面的路徑，可以在掌控風險的前提下，靈活考慮資本運作的方式。

❻ 職業生涯規劃的基本原則有哪些

准則一：擇世所需
你在設計自己的職業生涯時，一定要分析社會需求，擇世所需，否則，只會自食苦果。但它又如同下棋，需要有預見性，盲目跟風，也會自食苦果。
准則二：擇己所愛
考慮自己的性格特點，珍惜自己的興趣，擇己所愛，選擇自己喜歡的職業。最幸運的事情是別人付錢做你喜歡的事情。
准則三：擇己所長
尺有所短，寸有所長。說明你總有所長。選擇最有利於發揮自己優勢的職業，即擇己所長。
運用比較優勢原理 利用社會支持度
准則四：擇己所利
職業生涯規劃，需要考慮你自己的預期收益，這種預期收益要求你實現最大化的幸福，也就是使收益最大化；它體現於收入、社會地位、職業生涯穩定感與挑戰性等多方面。
准則五：與時俱進(重新定位）
職業規劃不是一成不變的，隨著外部和內部環境的不斷變化，要隨時做出調整和修正。才能保證職業規劃的指導作用。

❼ 十四五規劃」的編制原則有哪些

十四五，2021-2025年，中國的國際環境已然發生巨變，「湍流」洶涌，形勢凶險且難覓盡頭，促人深思；國內環境更是一言難盡，國家施政進退左右章法難循，宏觀舉措理念行為不盡一致，令人躊蹴。

至於市場，全是「紅海」，「藍海」何在？即便有「藍海」，那門檻你夠得著嗎？

那麼，熱詞能否興企？「新」與「高」是人類永恆的追求，值此「十三五」收官之年，中國企業需要靈魂拷問：

「新」：何為「新」？與你的企業關聯點在哪裡？如何「新」？

「高」：你怎麼樣才能「高」得上去？

這是一個最壞的年代，也是一個最好的年代，中國企業分化已成定勢，時代正催生著真正的中國企業英雄。於此，中國企業必須做到如下16字方針，即：回歸本真，立足自我，優勢競爭，長期盈利。

回歸本真。改開四十年來，中國企業幾番沉浮，酸甜苦辣百味嘗遍；上下求索，成功失敗風雨前行。在與中國企業的共同成長中，明德戰略深刻體認到：企業是經濟組織，這是企業的本真。倘若認知錯誤，則謬之千里，恐累死三軍而無功。

立足自我，包括：

淡化概念。熱捧概念帶不來長期經營績效。政府是用概念來劃分時代，而企業的驅動自有體系，發展自有邏輯，成長自有階段，十四五戰略規劃不應是政府工作報告企業版。

謹慎跟風。潮流宜順跟風要慎，順應潮流不等同於跟風，跟風必然造成過剩，被放風者薅羊毛、割韭菜事小，耽誤了發展事大。

優勢競爭，長期盈利。依託中國，布局全球，立足核心能力，全力獲取顯著競爭優勢，創造得到廣泛認可、深入人心的價值，通過成為「難以替代者」品牌致勝，涌現一批市場競爭力突出的全球性與區域性中國品牌，以持續正現金流實現長期盈利，這才是企業的王道。

如此大勢，洞察先機者生，遲鈍麻木者死。十四五（2021-2025），中國企業的生死分水嶺。

做十四五戰略規劃，找明德。與中國企業同行20年，國內很多高難度的戰略規劃咨詢項目最終都是由明德戰略完成的。美譽深具，企業信服。

❽ 簡述獨立自主和平外交政策的基本原則有哪些

獨立自主和平外交政策的基本原則有五項。五項原則的內容是:互相尊重主權和領土完整、互不侵犯、互不幹涉內政、平等互利、和平共處。
五項原則是由中國政府提出，並與印度和緬甸政府共同倡導的在建立各國間正常關系及進行交流合作時應遵循的基本原則。半個世紀以來，"互相尊重主權和領土完整、互不侵犯、互不幹涉內政、平等互利和和平共處"五項原則不僅成為中國奉行獨立自主和平外交政策的基礎，而且也被世界上絕大多數國家接受，成為規范國際關系的重要准則。
維護世界和平，促進共同發展，是我國對外政策的宗旨; 維護我國的獨立和主權，促進世界和平與發展，是我國對外政策的基本目標;建立國際經濟政治新秩序，是我國外交為之奮斗的基本目標。獨立自主是我國對外政策的基本立場; 五項原則是我國對外關系的基本准則。

❾ 企業國際化戰略選擇的根據是什麼

一、中國企業國際化戰略進程分析：雙向國際化的視角

企業國際化戰略，是指在經濟全球化的背景下，企業積極參與世界分工體系，由國內經營向全球經營發展的過程中所做出的戰略選擇。從企業的發展歷程來看，基本表現為在規模上是由小到大，在經營范圍上由國內市場走向國際市場，在價值鏈網路上由單一走向復雜。企業國際化發展歷程實際就是與世界經濟發生聯系、融合的一個過程，具體包括生產要素方面的聯系，如資金、技術、人力資本等；經營活動的聯系，如研發、供應、生產、營銷等方面。因此，我們可以將企業的國際化理解為一個雙向發展的過程，即包括內向國際化和外向國際化兩個層面。

內向國際化活動主要包括技術引進、三來一補、國內合資合營等；外向國際化活動主要包括出口、技術轉讓、國外合資合營、海外子公司和分公司等。同時，企業內向國際化與外向國際化之間並不是割裂的，而是存在著全過程、多渠道、多方式的聯系，企業國際化從初期的技術、設備的進口開始，通過內向的國際經濟聯系，既為企業未來的發展奠定了物質和技術基礎，又間接將企業與國際市場相連接。另外，這種聯系不僅僅發生在初期，出口和跨國戰略聯盟實際上都體現出內向與外向國際化之間的緊密聯系(Welch和Luostatinen，1993；梁能，1999)。

中國企業處在經濟體制改革不斷深化和對外經濟更加開放的時期，不僅自身要經歷市場化和國際化的過程，同時還要面對越來越多的跨國公司進入中國市場所帶來的本土競爭。實際上，中國的企業是在本土競爭日趨激烈，自身不斷發展和變革的前提下，來做出國際化戰略選擇的。結合中國企業多年來國際化戰略發展的實踐，從企業雙向國際化的角度出發，基本可以將我國企業國際化戰略的歷程劃為四個階段，即技術引進、消化吸收階段，產品出口階段，建立戰略聯盟階段和「走出去」階段。

1.技術引進、消化、吸收階段

自改革開放以來，我國企業擴大了對外經濟交流，開展了大量的技術引進工作。從企業技術引進的對象來看，在1981年～1993年，我國技術引進合同總金額近363億美元其中，成套設備和關鍵設備合同金額平均占合同總金額的78.2%，技術許可合同僅佔10.3%，其他合同金額所佔比例均比較小。另外，需要特別指出的是，在進入20世紀90年代以後，這種高比重的特徵呈繼續擴大的趨勢，1991～1993年成套設備與關鍵設備合同數平均約占同期合同總數的比例升至55%，合同金額所佔比重升至80.4%(何保山等，1996)。由此看來，企業技術引進過程中重「硬體」輕「軟體」的現象非常明顯。成套設備的引進只是形成了一定階段性的生產能力，並未形成企業持續的競爭優勢。從總體上看，我國企業對技術的消化、吸收和進一步創新重視不夠，在關鍵零配件和關鍵技術上對國外廠商仍有較強的依賴。

另外，從企業技術引進的方式來看，20世紀80年代我國企業主要是通過技術貿易的方式從發達國家和地區引進先進或成熟的技術。隨著進一步的改革開放，我國的技術引進方式也進入了復合型階段，外商直接投資、專項貿易、BOT等方式也被運用到技術引進中來，尤其是外商直接投資的方式。

從以上的分析可以看出，這一階段我國企業處於國際化的初期和准備階段。一部分重視技術引進、消化、吸收的企業，不僅具備了一定的生產能力，同時還具備了一定的技術創新能力和市場競爭力，將會更加積極主動地參與到國際競爭中。

2.產品出口階段

中國企業通過技術貿易和外商直接投資的方式引進技術，在此基礎上，一些企業通過消化、吸收並進行了二次創新，大大提升了自身的技術水平和生產能力，如春蘭集團、海爾等，生產出「物美價廉」產品，在國際上具有了一定的競爭力，並紛紛通過出口方式進入國際市場。

就企業的出口行為而言，又可以劃分為前出口階段(開始對國際市場感興趣，並有意識地收集信息，對國際市場進行調查，同時出現不規則的出口活動)、試驗性地捲入階段(主要從事間接出口，開始小規模的國際營銷活動)、積極投入階段(以直接出口方式向其他國家出口產品)和國際營銷戰略階段(以全球市場為坐標制定企業戰略規劃)。從這個劃分可以看出企業的出口活動是一個由間接到直接，對市場認識逐步加深、跨國經營經驗逐步豐富，從而使企業的出口業務不斷擴大的過程(Paliwoda，1995)。

對中國企業的出口而言，也是一個漸進的、不斷發展的過程。從經過海外代理商間接出口，到在海外設立銷售公司直接出口，再到國際營銷戰略的高度，真正把握全球市場的發展。不同的企業在進入國際市場時，往往採取了不同的策略，具體反映在對出口方式的選擇上和對品牌的重視程度上。例如，海爾和格蘭仕就走了兩條不同的道路。海爾進軍海外市場採取了直接出口、創造品牌、營銷本地化的方式，而格蘭仕則採取的是間接出口、OEM的方式，沒有從自己建立銷售網路開始，而是選擇了為其他知名廠商代工的方式進入國際市場。

通過以上分析可以看出，我國企業進入產品出口階段，既是生產加工環節優勢的體現，又是海外營銷網路的發展過程，同時還能夠通過迅速反映國際市場需求，刺激產品的研發和技術的提升。因此，雖然我們將出口活動歸為外向國際化，並強調企業國際化階段性的特徵，但實際上它對企業內向國際化活動產生著重要的影響，這充分體現了內向國際化和外向國際化之間的互動關系。

3.建立戰略聯盟階段

我國的企業處在世界分工體系之中，面對國際競爭的環境，企業的競爭優勢更多表現為對價值鏈網路的組織、管理和控制的能力，而不只是企業單體之間的競爭。換言之，企業處在價值鏈網路競爭環境之下，企業間的關系表現為競合的特徵。產品出口意味著企業初步參與到國際競爭當中，但是下一個問題就是如何在激烈的競爭中保持競爭優勢的問題，尤其對於發展中國家的企業更是如此。因此，發展企業間的合作關系，建立跨國戰略聯盟就成為企業進一步參與國際競爭的重要選擇方式。

對於企業戰略聯盟的定義很多，在這里我們主要強調企業間的合作關系，即通過戰略聯盟獲得價值鏈一體化的競爭優勢。蒂斯將其描述為兩個或兩個以上的夥伴企業為實現資源共享、優勢互補等戰略目標，而進行以承諾和信任為特徵的合作活動(史佔中，2001)。戰略聯盟本身是網路型的組織，具有邊界模糊、關系鬆散、機動靈活和運作高效的特點，具體包括研發環節、供應環節、生產環節和營銷環節的聯盟。

目前，我國一些企業也已經同跨國公司建立了廣泛的戰略聯盟，包括技術、供應、生產、營銷等方面的合作。截至2002年底，海爾已經同12個國外的家電生產廠商建立技術聯盟，包括愛立信、東芝、三菱重工、飛利浦、德國邁茲、摩托羅拉等；小天鵝已經同東芝、松下、NEC、寶潔、摩托羅拉等建立技術合作；新飛冰箱同通用電氣建立技術聯盟。一些家電企業還同國外廠商建立了營銷聯盟，如海爾集團同日本三洋簽署協議，TCL同日本松下和飛利浦簽訂銷售合作協議，海信同日本住友建立市場合作等。建立零部件供應聯盟的企業包括，TCL同日本松下、春蘭集團同愛默生等。

4.「走出去」階段

伴隨著中國企業自身經營優勢和技術優勢的不斷提升，一部分企業走出國門，在國外建立生產基地，或者在海外投資設立研發中心，獲取先進的技術。這些企業中既有首鋼集團、海爾集團、格力電器、春蘭集團、康佳集團、格蘭仕集團等著名的大公司，同時還有一些中小企業也進入到跨國經營的行列。

許多企業從自身實力出發，選擇了境外加工貿易的方式，即以現有的設備和成熟的技術出資，在國外進行加工裝配，帶動和擴大國內設備、技術和零配件的出口，是一種以投資促進貿易的方式，比較適合投資到發展中國家，使我國企業實現所有權優勢、區位優勢和內部化優勢(OLI)三者較好的結合。同時，需要強調的是，目前我國企業是以新建投資為主，並有少量並購投資發生；同時這些企業一般都具有一定的所有權優勢(如家電行業、紡織業、輕工業的企業在技術方面的優勢)；投資的地區多集中在發展中國家，少部分在發達國家；就投資的動機而言，主要為市場尋求型和戰略資產尋求型(包括技術、生產能力和網路資源等)①，也有少部分資源尋求型。

總體而言，從規模上、投資方式上、投資地區上以及所擁有的所有權優勢水平上多個維度來判斷，我國的企業僅僅是在「走出去」階段邁出了試探性的一步，還遠談不上作為跨國公司在全球一體化、當地化以及「世界范圍內學習」三個方面進行綜合協調(Bartllett和Ghosha，1998)，與完全意義上的「走出去」仍有較大距離。

二、對中國企業國際化戰略的評價

縱觀我國企業國際化的進程，從對國外技術引進提高生產能力和技術能力開始，到與國外市場發生聯系進行偶然和零星的出口活動；再伴隨著出口的增加，企業獲取和掌握了更多的海外市場知識，出口活動開始通過海外代理商逐步穩定下來；隨著海外業務進一步擴大，就有必要建立自己的銷售子公司；伴隨著進一步發展，企業結合自身的所有權優勢、區位優勢以及全球分工的考慮，不斷延伸現存的價值鏈，開始同海外公司組成戰略聯盟或進行直接投資；最終目標是成為真正意義的跨國公司，融入世界分工體系。

漸進發展是我國企業國際化戰略選擇的一個顯著特徵，具體而言，又可以進一步歸結為以下兩條演變路線：一是市場區位的演變，國內市場———周邊及發展中國家市場———發達國家市場；二是經營方式的演變，技術引進———出口———戰略聯盟———走出去。現實中我國許多成功企業在國際化的進程中也都無形中遵循著這一過程，例如海爾的國際化戰略歷程。

另外，透過一些企業在國際化戰略選擇的失誤，也可以從反面來映證漸進性國際化戰略的現實性。一些企業在國際化的進程中選擇了跨階段發展戰略，但結果不甚理想，不得不做出一定的調整。如嘉陵摩托在1993年4月就進入美國市場，與美國TNC國際公司合資組建嘉陵摩托車(美洲)有限公司，但是在美國市場上連年虧損，並接近破產邊緣。從1998年起，嘉陵摩托美洲公司將視線轉移到拉美市場，先後投資200萬美元，在多米尼加、哥倫比亞和阿根廷等國設立加工裝配廠，以其產品質量較好，價格相對便宜，迅速打破日本廠商的壟斷格局，開拓了拉美市場，並扭轉了嘉陵摩托車(美洲)有限公司虧損的局面。同時，在墨西哥和巴西等地的裝配廠也在籌建之中。還有一些企業超越現階段自身的實力，在海外盲目地進行多元化投資，全面出擊，進入自身不熟悉的領域，不僅海外投資失敗，並影響到國內業務。

總體上看，我國企業國際化戰略進程中表現出的漸進性特徵是與當前國際競爭本土化和自身實力相適應的。

三、我國企業國際化發展的對策

通過對我國企業國際化戰略的評價，我們發現其中存在的和將要面對的主要問題，下面主要從目標市場、進入方式、競爭戰略選擇三個方面提出相應對策。

1.從邊緣到中心：海外目標市場的選擇

海外目標市場具有宏觀和微觀兩個層面的含義：一是在眾多國家中選擇某個或某些國家作為目標市場；二是在一國眾多的子市場中選擇某個或某些作為目標市場。「需求」是海外目標市場選擇不變的主題，一個可選的海外目標市場應基本具備下列條件：第一，具備沒有滿足的需求；第二，本企業有能力滿足這一需求；第三，在滿足需求的同時獲得一定的經濟效益，不能因為「虛名」、「沖動」而做出無利可圖的決策。

透過上文嘉陵摩托海外目標市場選擇的過程，我們可以加深對上述理論的理解。在這失敗與成功之間，關鍵是企業海外市場需求的判斷。

結合國內企業的實際情況來看，目前企業的產品能夠更好地滿足廣大發展中國家市場的需求，在技術的適用性上更強。同時，從動態的角度看，在企業實力得到積累的前提下，國內企業也可以將目光轉向發達國家，去滿足更高層次的需求。因此，「從邊緣到中心」「農村包圍城市」可以說是海外目標市場篩選過程中的首選之策。

海爾集團就是這一策略的實踐者。從20世紀90年代中期開始，它就分別在印尼雅加達成立了印度尼西亞海爾保羅工業區，在菲律賓成立了菲律賓海爾LKJ地區有限公司，在馬來西亞成立馬來西亞海爾有限公司，同時還在印度、巴基斯坦和南斯拉夫等地投資。伴隨著各方面實力的增強，海爾又將目光移向了發達國家。2000年3月美國南卡州海爾工業園竣工投產；2001年6月，又收購了一家義大利電冰箱廠，首次實現白色家電跨國並購。

目前，東南亞、南美、非洲等發展中地區已經成為眾多企業投資關注的焦點。力帆摩托進軍越南市場，並佔到60%的市場份額；康佳集團在印度建立彩電組裝廠；格力電器在巴西建立空調生產廠等。此外，還有一些中小企業也加入了這一行列。如英雄金筆廠在南非當地生產、當地銷售，年銷售額達60萬美元；民營企業無錫寶南機器製造有限公司在泰國興建曼特股份有限公司，該公司的主要產品票證印刷機和表格印刷機在當地市場佔有率近40%。另外，值得強調的是，當前在巴西、埃及、南非等地的通訊、汽車零配件、數碼產品市場上都蘊涵著巨大商機，成為國內企業新的海外目標市場。

2.循序漸進：海外市場進入方式的選擇

就國內企業而言，缺乏對於海外市場競爭情況的了解以及資金和人力資源的匱乏是困擾其海外擴張的主要瓶頸。因此，國內企業在海外市場進入方式的選擇上，就採用了漸進性的策略，從低風險、低控制的進入方式，逐漸向高風險、高控制的進入方式過渡。

目前，國內企業基本上是沿著上述軌跡，由國際貿易為先導，然後再分階段、分步驟的將生產、銷售和研發環節向外拓展。其中，對於在海外建立子公司，有的企業採取新建的方式(綠地投資)，還有的企業採取跨國並購的方式。例如，康佳在1995年以前，其產品幾乎全部採取外方代理出口的方式，而自1996年以來，康佳在澳大利亞、俄羅斯、印度、南非、中東等地設立自己的銷售機構。1998年開始，康佳陸續在印度尼西亞、印度等地進行海外生產型直接投資，建立彩電組裝廠。

對於眾多中小企業而言，貿易方式(間接出口和直接出口)仍然是進入海外市場的首選。該方式具有風險小、成本低、見效快的特點。在運用貿易方式進入海外市場的過程中，應該逐步向直接出口過渡，這不僅有利於控制出口渠道和出口產品的價格，同時還有利於及時掌握海外市場信息，積累國際營銷經驗，培養國際經營人才。

浙江民營企業在利用貿易方式進入海外市場的過程中，進行了創造性的發展。即在海外建立「專業性」市場，形成中國企業「集群」。1998年7月，浙江民營企業在巴西里約市繁華的聖保羅商業區，建立4000平方米的「中華商城」。1999年又先後興建俄羅斯的「海寧城」、南非的「中華門」、奈及利亞的「中華商業中心」、匈牙利的「中國商城」。此外，還在美國、荷蘭、阿聯酋、烏克蘭等地興建了專業市場。實際上，「專業市場」的方式已經成為中國企業搶攤海外市場的一道獨特風景線，並逐漸取代了猶太人在南美市場的壟斷地位。

3.利基戰略：海外市場競爭戰略的選擇

企業自身的實力是參與國外企業競爭與合作的基礎，國內企業本身也是一個從比較優勢向競爭優勢的變遷過程。這一變遷過程，常常是以產品市場的突破表現出來，換言之，就是產品從走出國門，進入國外市場，到佔領當地市場，再到全球資源的優化組合和相關行業的發展。這一過程的背後就是國內企業價值鏈的嫁接、延伸和擴張的變遷，關鍵在於選擇好突破口。作為發展中國家的企業來說，利基戰略常常是一種有效突破國外市場的競爭戰略。

利基戰略是以專業化戰略為基礎的一種復合戰略，可以看成企業跨國經營，並不斷成長壯大的競爭戰略選擇。「利基」對應的英文單詞是「niche」，原意為佛龕，美國學者用來借喻日本企業的一種市場縫隙戰略，中國台灣學者譯為「利基」。該戰略的實質就是結合自身優勢，尋找市場縫隙，集中力量進入，專業化發展，並成為領先者，實現市場滲透，同時建立各種壁壘，不斷提升企業的國際競爭力。

例如，海爾集團在美國市場上就恰當地運用了利基戰略，它並未直接向GE、惠爾浦等企業占優勢的200L以上的大型冰櫃發起攻擊，而是在美國市場開發出了從60L到160L的各種類型的小型冰櫃和設計新穎的酒櫃，然後再考慮市場的全面滲透。目前海爾的此類產品已經在美國市場上佔有50%以上的份額，並據此進入主流分銷渠道。再如，格蘭仕的微波爐製造、萬向集團的萬向節生產，都成功地運用了這一戰略。同樣，這一戰略選擇對廣大中小企業的跨國經營更具借鑒意義。