靈寶國美家電在哪裡

⑴ 國美電器怎麼樣

我覺得國美不好，我在國美和蘇寧都先後買過東西，國美買的電視機一個星期後才回到，缺貨的話答我也能理解，但是到了以後第二天應該是來安裝的，等了一天沒來，也沒任何回復給我，我就主動打電話過去，答應我第二天來安裝，還是沒來，第三天仍然這樣，很沒有信用，知道現在還沒有來，我就覺得答應了別人的事情就一定要來做啊，我們是停掉了手頭的事情等他們來安裝，白等了三天都沒有一個回復，每次都是我自己去打電話問的，反正以後再也不會去國美買東西了！然後在說說蘇寧的，送貨之前會通知我，問我是否有空在家？送貨速度也很快，安裝效率也高，而且從來都不用我費心，都是蘇寧的客服一直打電話來問我送貨到了沒，安裝好了沒？蘇寧和國美的電器我是先後差一天買的，因為同時有這兩種態度就形成了鮮明的對比，所以我覺得國美的實在是差勁透了！當然，每個地方的分部效率和態度是不一樣的，我也不能一竿子打死一群人，只能說這是我所在地方的親身經歷吧！

⑵ 想知道: 國美電器總部在哪

企業機構：北京國美電器有限公司（總部）
法人代表：
注冊資本：
經營模式： 商業服務
員工數量： 1000 人以上
主要市場：
客戶類型：
所屬行業： 黑白電視; 射線管彩電; 液晶彩電; 等離子彩電; 空調; 家用電器產品代理加盟;
產品信息： 家電; 售後服務;
企業介紹：國美電器有限公司成立於1987年元月一日，是一家以經營各類家用電器為主的全國性家電零售連鎖企業。本著「創新務實、精益求精」的企業理念，依靠准確的市場定位和薄利多銷的經營策略，得以蓬勃發展。

⑶ 國美電器內部

國美內部的套餐一般不會超過9折
如果累計達到35000以上送你個微波爐一點問題都沒有
如果你會給他施加壓力的話送你個21液晶或者更大的都有可能

⑷ 國美電器總部在哪裡

國美電器（GOME）成立於1987年1月1日，總部位於香港，是中國大陸家電零售連鎖企業。2009年入選中國世界紀錄協會中國最大的家電零售連鎖企業。

⑸ 國美電器初始於哪裡

1987年1月1日，國美電器在北京立了第一家以經營各類家用電器為主僅不足一百平米的小店。
從1993年始，國美電器統一門店名稱、統一商品展示方式、統一門店售後服務、統一宣傳，建立起低成本、可復制的發展模式，形成中國家電零售連鎖模式的雛形。

詳細見
網路：http://ke..com/link?url=_eQUcJwReOskn7u-iRW4YnAgmSAieqPPUcsgQDy_

⑹ 國美電器的國美吞並大中

國美電器此次收購大中其實是8年前一場交易的延續。在2005年到2007年，當時的家電連鎖業進入兼並重組期，巨頭之間硝煙彌漫，繼國美收購永樂電器之後，大中電器也傳出要「賣身」，引發了蘇寧、國美的爭奪，並在2007年12月的短短數天內上演了一幕跌宕起伏的反轉劇，最終蘇寧退出，國美閃電入主大中。
交易歷時8年
根據雙方簽訂的協議，國美當時並非直接收購大中，而是一個曲折的分步走方案。國美電器由其附屬公司天津國美商業咨詢管理有限公司（簡稱天津咨詢）出面，通過銀行向一家投資控股公司北京戰聖提供36億元貸款，北京戰聖用貸款收購大中電器的全部注冊資本。
國美昨日在公告披露，經過多次延期，該項貸款將在2015年12月4日到期，而本次交易實際支付的金額將會部分與上述36億元貸款相抵消。
與此同時，憑借貸款以及相關協議，國美天津咨詢獲得了北京戰聖授予的隨時收購大中全部或部分股權的「獨家購買權」，並通過委託經營協議對大中旗下零售門店進行管理及經營、收取管理費，以確保取得大中的全部經濟利益。
對於為何採取這樣的方式，國美當時對外解釋說，對方希望盡快完成收購，但股權收購需要相關部門的審批，短時間內難以完成，採取第三方的方式可以盡快接手大中。此外，通過託管將大中電器整合和經營好，再在適當時裝進上市公司中。
家電業資深人士劉步塵分析認為，國美集團的家電零售業務實際上分為三塊，即上市公司部分、非上市門店、大中電器，國美此次正式收購大中是要將後者放到上市公司中，和目前國美的上市資產相比，大中電器更為優良，此舉有助於提振投資者信心和股價表現。
外資減持黃光裕增持
事實上，自去年年底以來國美電器及國美控股頻頻進行資本層面的運作，包括試圖入股徽商銀行未果、入股港股傳媒公司中國星文化(08172.HK)、增持中關村（000931）布局醫葯產業，此外近日有報道稱國美已將此前出售的地產項目收回自己手中。有分析認為，這些資本運作是國美系在為黃光裕歸來做先期布局。
同時，記者注意到，上半年外資股東紛紛借機減持，黃光裕夫婦則加以增持，進一步強化了對上市公司的控制權。國美電器控股（00493.HK）的股權變動記錄顯示，貝恩資本今年1月已清空了所持全部股份，貝萊德集團的持股從7.79%下降到4.74%，黃光裕、杜鵑夫婦則在5月26日增持了4.5億股，持股比例從32.43%上升到35.08%。
據了解，大中電器在北京發展30多年，門店超過60家，財報顯示，截至2015年3月31日，大中的資產凈值為41.3億元，2014年、2013年的稅後凈利分別為1.56億元、2.02億元。

⑺ 像國美蘇寧他們家電以舊換新後的家電等 最後到哪裡去了呢

國家家電換新的流程是這樣的：設計的企業有收舊企業、經銷企業、拆解企業，這些內企業都是參加國家統一容招標以後中標的企業。
收舊企業從顧客那裡回收廢舊家電，然後給顧客出具收舊的證明以及按照收舊標准支付給顧客的舊家電的錢（這個標准現在全國沒有統一標准），並在全國以舊換新系統中錄入顧客信息。收舊結束之後，收到的舊家電由收舊企業統一交拆解企業進行拆解，能重復利用的回收利用，不能的處理掉。對於顧客而言，拿上你賣舊家電給收舊企業以後他們給你的憑證，去經銷商那裡購買商品，會得到相應的補貼。
至於國美、蘇寧，大家可能看到他們自己也收舊也賣東西。那是因為他們是收舊、經銷雙中標，也就是說國家既允許他們收舊家電賣給拆解企業，也允許他們憑借顧客手中的憑證對顧客再次購買新的家電進行優惠。但是這幾家都不是中標的拆解企業，所以大家不用擔心他們自己將收舊的家電進行重新組裝再次銷售。

⑻ 國美電器是怎麼倒閉的

最近國一些周邊國家政局動盪，恐怖襲擊混亂，而我們國內反腐事件不斷。特別是中國首富黃光裕被調查，使得國美電器成了億人關注的焦點之一。如果像部分網友說的那樣倒閉，那麼直接受害的將近五億人。

為什麼這么說呢？

相信全國網友都知道，國美電器是我國家電連鎖行業的大哥大，占據了市場份額的35%（官方權威數據）。在國內大中小城市有連鎖店數百家，直接員工幾萬人，加上物流配送及其它服務製造業，可以說直接為國美服務的員工超過十萬人。倘若國美破產，那麼這些人的就業問題、家庭問題誰來保障？

其次，我們廣大消費者還能享受到像國美電器那樣的服務嗎？眾所周知，在國內，目前的狀況是國美電器和蘇寧電器兩大巨頭相互競爭，所以產品的價格相對透明，廣大人民群眾可以享受到很多實惠，兩大巨頭的直接受眾面超過五億人之多。如果國美倒閉了，那麼誰來保證蘇寧電器不會提高產品價格，消費者還能繼續享受那樣的優質服務嗎？當然，我們相信蘇寧電器的服務也是不錯的。

最重要的問題是，群眾最關心自己所買的產品還能不能享受三包政策。畢竟作為老百姓最關心自己買的產品實用經濟，質量過硬，售後服務良好。這里，我想告訴廣大網友，無論是國美還是蘇寧，他們給予的保障是我們買到的產品質量無問題，比一些小家電銷售商買得放心。但是商品的售後服務絕大部分是由生產廠商提供，並不是由電器連鎖店提供。

為什麼會說五億人將受害？這不是危言聳聽，而是很實際的問題。隨著經濟生活水平的不斷提高，越來越多的群眾都會為家裡添置家電，特別是新婚或買房的時候。國美電器和蘇寧電器提供銷售服務一條龍服務在廣大群眾心中已形成了默契。許多廠商因為看中國美電器的綜合實力，紛紛在電器連鎖店附近開設專業維修服務店或直接在店內開設，使得萬千群眾萬一遇到什麼問題可以直接享受到優質的服務。假如現在全國的國美電器連鎖店和相關業務關系的維修站全部取消，那將是怎樣一種景象。市民將會出現買家電跑遠路，維修家電成本直線提高還不一定拿回家效果就好。

⑼ 國美電器怎麼了

先看看招標定製 國美的價格優勢是建立在規模優勢的基礎之上，也與企業的經營創新密不可分。國美針對傳統采購模式的弊端，果斷地推出了招標采購制。這種采購模式的優點在於：其一，縮短了采購環節，節約了傳統渠道的各項流通費用，以及控制了企業自身的采購成本；其二，通過企業之間的競標，有效地壓縮了廠家的利潤空間、降低了采購價格；其三，通過買斷進貨，轉移了廠家的經營風險，還可以獲得客觀的風險溢金。這種模式的意義不僅在於采購費用的節約，而更重要的是徹底改變了家電生產廠家與商家之間的地位。不再是你生產什麼我賣什麼，而是我賣什麼你生產什麼。 國美還總能根據市場供求變化靈活地進行采購價格形式創新。其一，買斷進貨。國美對暢銷型號或首銷型號以及部分「尾市」產品進行買斷進貨。這樣就能從製造商處拿下最低價位商品，由於買斷進貨，就克服了因訂貨不準確而造成的浪費。所以，在國美，對采購進貨的商品，除了質量問題外，是不允許退貨的。這樣既為國美實現低價銷售奠定了基礎，也增加了製造商對國美的信譽度。同時，還實現了工商共同攜手讓利於消費者的共同目的。其二，定製。以實際使用功能開展定製，風險自擔。定製產品，多為容易標准化、利潤高的小配件商品和區別於其他銷售商的產品，一般為減少長期不用的功能或不必要的裝飾外表部分，以降低價格，為消費者提供物有所值的產品。雖然定製產品品種有限，但在連鎖店內可反應出優質低價的效果，很有吸引顧客的魅力。其三，包銷。這將承擔更大的風險，國美根據自身的銷售能力和可承受的量，與製造商談條件，以形成低價包銷進貨，這些包銷商品可為國美樹立低價銷售的形象。 依靠國美的業務流程再造吧，只要進入國美，一切包在國美身上 經營理念的更新、消費者需求的提高、管理的瓶頸、競爭對手的某種創新以及科技的進步等都會為企業流程的再造提出要求和契機。 現代生活的快節奏，要求企業滿足消費者便利及時的購物要求。然而，在國美一度出現開票、繳款以及提貨、送貨等購物流程等需要消費者排上三次隊的現象。國美低價給消費者帶來的些許福利均被這種時滯所抵消。根據這種流程缺陷，國美採取ERP系統管理和集中配送措施及時將開票、繳款以及派車等環節流程合而為一，消費者只提出購買要求，其餘的事情一概不用操心，由國美統一調度安排。這一流程改造提高了效率，也為消費者提供了便捷的服務。 當前世界范圍內的信息技術革命為商務發展、企業經營管理水平提高等都提供了一個良好的契機。2003年國美導入了ERP系統，對自身信息處理進行了更新改造，以順應形勢變化的要求。這是一個集財務、業務、報表、固定資產、人事管理、物流控制、車輛管理及售後服務的客戶檔案管理及智能分析等功能為一體的、集成化管理軟體系統，順應了國美今後業務開展朝著網上購物、集中配送方向轉型的需要，實現了分部與門店採用「實時」傳送方式，做到了實時地雙向數據更新和定時傳送。另外，針對物流配送環節的繁瑣，國美還與廠家建立共用的庫存，改過去兩套庫存為一套庫存。既減少了庫存，加快了周轉，降低了成本；又加快了信息反饋，減少了多次搬運造成的商品損傷。 關於國美企業戰略 其對組織架構的探索。 組織結構是企業一切經營管理活動的載體，是其競爭優勢得以充分發揮的物質基礎，是戰略目標全面實現的根本保證。因此，組織的架構必須要符合提高內部效率和增強外部適應性的基本要求。當外部環境、技術、規模或競爭戰略發生變化時，過去行之有效的組織結構也許不太有效了。此時，對組織的重新架構變得十分必要。 按照連鎖經營的要求，國美電器將其組織機構劃分為總部、分部、門店三個層次：總部負責總體發展規劃等各項管理職能；分部依照總部制定的各項經營管理制度、政策和指令負責對本地區各職能部門、各門店實行二級業務管理及行政管理；門店是總部政策的執行單位，直接向顧客提供商品及服務。這種組織結構兼顧了以職能劃分和以經營區域劃分兩種組織架構的優點：一方面，能夠突出業務重點，確保高層主管的權威性，並使之能有效地管理組織的基本活動；而且符合活動專業化的分工要求，能夠有效地發揮員工的才能，有利於管理目標的實現；另一方面，把一部分責權下放到地方，可以鼓勵地方參與決策和經營使其能夠直接面對本地市場的需求靈活決策。 為了配合公司在全國市場布局戰略的實施，提高組織的運行效率，避免機構臃腫、大而無當局面的出現。國美先後於2002年、2003年對企業組織結構進行了兩次大的調整，以試圖尋找到企業高效增長的途徑。2002年下半年國美嘗試了「采銷分離」和「A.B分區管理」的組織改革方案。以往的「采銷合一模式」往往造成以進定銷，采購既管買又管賣，浪費企業有限的資源，商品周轉率低，而且容易滋生腐敗；而實行「采銷分開模式」，銷售中心為了完成消費任務必然會對采購部門提出相關要求(好的產品、低靡價格以及齊全產品體系等)。這樣，采銷雙方都有壓力，相互制衡，極大地提高了商品周轉的效率。另外，通過銷售區域分開管理，分解了市場開拓任務，明確了責權，促進了企業內部競爭，增強了企業對區域市場環境的適應性，保證了總體目標的有效實現。2003年國美再次調整機構，將A、 B區合並，保留「采銷分離模式」。A、B區合並後，更便於總部對各個分部的統一化管理。同時，也便於公司綜合使用人才，選賢任能，充分發揮團體作戰能力，使管理機構更加精練、更加充實，各部門的人員配備比以前大大地提高了。而「采銷分離模式」的保留則意味著國美將今後經營側重點放在提升銷售能力上。因為國美意識到從上游擠壓資源的做法已經沒有多少空間，國美今後的發展可能更要建立在產品分析、服務增值以及市場預測的基礎之上了。 其次，門店形態的變化。 2003年國美進軍香港，這是國美走向海外市場的第一步。香港是亞太地區新產品上市比較集中的地區，掌握著商品的流行趨勢以及其代理權。在香港開店，可以較國內對手領先一步，獲得這些稀缺資源。而且，可以通過與香港國際企業深度接觸或競爭，學習它們先進的市場理念、營銷知識以及經營管理經驗等。實際上，香港門店一個最重要的啟發莫過於對門店形態理解的深化。 主力店是國美創業時期主要的門店形式，這與國美低價營銷、迅速搶奪區域市場的戰略目標是相適應的。主力店一般以片區居民為目標市場，其店址會選擇在居民比較集中而且交通便利地段，商場裝修簡單但是商品經營結構層次分明，能突出商場營銷意圖，是區域市場開發的有效載體和工具。以北京市場為例，國美家電主力店是以三環為主線，牢牢把住了交通要道的埠，成為社區居民家電需求的吸納器。 隨著國美在家電行業領導者地位的確立、全國市場開發的深入，尤其是在香港與跨國商業相互切磋的過程中，國美發現正如企業的戰略具有多層次一樣，門店的形態也應該進行分化、分出層次以配合企業戰略目標的實現。商場是企業與消費者交流的窗口，是企業形象的代言人。主力店門店形態與消費者心目中家電行業領導者的形象是不相符合的，因為主力店要受到租金、經營成本、銷售任務等指標約束，始終以商場盈虧、自我價值實現等務實目標為出發點，而不能反映所在行業發展終極趨勢，以及消費者完美需求實現的追求。旗艦店的出現就是國美試圖打破主力店誤區、摒棄消費者對其的低價錯覺、樹立企業領導者形象的一種努力。旗艦店店址會選擇在繁華的商業鬧區，對其購物環境要求也比較高，裝修會比較豪華，但是最為關鍵的是，旗艦店展示經營的商品主要是中高端產品，反映了當前國際消費的主流趨勢，無論是對消費者消費需求、生產廠家生產研發導向，還是對同行企業經營品類調整都有著重要的指導意義。目前國美也在探索3C數碼店的建設。它一方面是國美密集市場開發戰略的啟動，另一方面代表著國美對未來經營品類結構調整的一個方向。在城市，中低檔家電已經飽和，未來家電的增長點就建立在消費者對已有產品更新換代的基礎上，對高端的數碼產品需求上。因此，國美推出3C數碼店形態就是順應了這個潮流。 旗艦店、主力店和數碼店組成一個立體作戰方隊，不但在全國范圍內迅速推行著國美的經營理念，帶來了顯著的市場效應，而且還引領著家電行業發展的動向，還把握著行業未來發展的先機。 最後，說說國美模式 當前，國美面臨二次創業的大好機遇。一方面，商務部決心打造一批大流通集團，以應對外國商業資本的沖擊，這必然會給國美今後的發展創造一個寬松的外部環境；另一方面，海外上市的成功解決了國美發展的資金瓶頸，同時也會進一步規范企業的經營管理。 但是，客觀地講，國美在市場細分、多元化經營、核心能力培育、決策機制、工商關系處理等方面都還存在著不盡完善的地方。在企業發展初期，這些矛盾被隱性化或者處在一個量變的階段。但是，隨著企業的做大做強，企業面臨風險也就越大，可能就會使一個本來健康的組織陷入混亂。如不及時有效解決上述矛盾，將直接影響著企業成長目標的實現。 國美是民族流通業的一個代表，是現代流通方式的一個典型。

⑽ 三門峽靈寶國美，蘇寧的電話號碼是多少啊，知道的告訴一下，謝謝

三門峽靈寶等地目前還沒有國美、蘇寧等大的電器連鎖企業。