如何做好维修工段长

⑴ 如何做好TPM设备管理

您必须要了解的一点是：TPM是一项系统工程，不是单一的设备管理，而是改变人的传统心智模式和旧制度的变革。在推行过程中以“系统规划、分步推进、重点突破，科学评估、持续改进、巩固提高”工作思路，抓住关键和薄弱环节，突出重点和难点iep.essh.cn。三个阶段实际操作性指导，即准备阶段、引进实施阶段与巩固完善阶段。

⑵ 检修项目如何做好成本管理和控制

企业的检来修项目是与企业设备源完好状态、使用设备的情况息息相关的。

1. 做好操作工的培训，确保设备正确地使用
   

2. 做好设备日常保养计划和工作

3. 做好设备定期维修计划和维修工作，确保设备始终处于完好状态下运转，保证和延长设备使用寿命

4. 根据设备维修计划做好设备备件采购工作，保证仓库合理库存，在维修时有备件，但备件数量合理不超出最高库存数，不造成资金积压。否则紧急采购成本必然加大

5. 做主要设备备件库存计划表，避免多余备件采购回厂或库存积压

6. 当维修工提出更改备件时，车间主任进行审查，是否有更改的必要性，以免因维修工贪图省事而不计成本的更换。
   

7. 某些备件维修成本大于采购成本或接近采购成本时，就不需维修，直接进入采购，由车间主任进行审核。

8. 报废设备备件及时进行报废处理，避免因长久储存而引起的库存成本加大。
   

⑶ 维修人员的岗位职责有哪些

机修工岗位职责有：在机修工段长、班长的领导下工作；负责管辖区所有机械设备设施的维护保养、检修和机械设备的安装工作；熟悉和掌握所管辖机械设备的构造和性能，加强维护，保证安全运转等等。

⑷ 如何做好车间管理

转载以下资料供参考

车间管理主要任务
一）健全车间生产组织，合理组织生产。车间的中心任务是生产，围绕生产提高车间管理水平是车间管理的基本方向。为此，车间应在厂部生产指挥系统的领导下，建立健全统一的、强有力的生产组织机构。根据厂部下达的计划任务，为车间各工段安排生产和工作任务，组织均衡生产，使人、财、物能够得到有效地运转，取得最优的经济效益。（二）完善车间管理制度。车间在贯彻企业各项规章制度的前提下，要结合自身的特点，按照经济责任制的原则，制定各项管理制度以及车间内部职能组、工段、班组等各项组织和车间主任、职能组长、工段长、班组长、技术人员、工人等各类人员的工作职责、工作标准。做到事事有人管，人人有专职，工作有标准，检验有依据，强化车间管理。（三）加强劳动组织。劳动力是生产力三要素中最关键的因素，人的行为影响着目标的完成。车间在组织生产时，要努力为职工创造良好的生产环境，研究科学的劳动组织和操作方法，制订先进合理的定额，实行按劳取酬的工资奖励办法，不断提高工人的技术和文化水平，使工人能够心情舒畅地、操作熟练地去工作，不断提高劳动生产率。（四）加强工艺纪律。车间生产过程，既是产品形成的过程，也是各种资源的消耗过程。车间要生产出高质量、低消耗的产品，就要加强工艺纪律，严格技术管理，健全消耗、质量管理制度，在保证生产任务的同时，力求降低生产成本，提高产品质量，把投入到车间生产过程中的各种要素以最优化的方式、最合理、最有效地组织起来，从而取得最高的经济效益。（五）大搞技术革新，促进技术进步。车间要保证高效率地、高质量地全面完成企业下达给车间的生产任务，就要有计划地进行大规模的技术改造，用新技术、新工艺改造老设备，合理有效地计划、组织和控制车间的生产技术经济活动，使车间所生产的产品和采用的工艺方法、机器设备在技术上是先进的，在经济上是合理的。从技术上保证车间提高生产效率，以促进生产力的发展。（六）管好、用好固定资产。机器设备是车间生产的主要手段。车间要保证生产任务的完成，就要不断提高设备的利用率和完好率，建立科学的设备使用、维护制度，监督设备使用状况，定期组织设备的中修和小修，不断加强设备和工具管理，防止设备和人身事故，保护工人身体健康，实现高产、稳产、优质、低耗和安全生产。（七）加强核算工作。车间是企业内部的一级核算单位。车间核算由技术核算、统计核算和经济核算三个部分组成。一个企业能否取得良好的经济效益，很大程度上取决于各车间的生产经营效益，而生产经营效益只有通过核算才能有效地反映、控制和监督。加强车间核算工作，做到心中有数，才能对车间各方面的工作提出切实可行的改进措施，使车间管理水平不断提高。（八）建立车间指标体系。根据车间管理所要解决的问题和要达到的目的，建立起一组能充分反映目的、衡量方案优劣的评价指标体系，然后，确定这些目标的要求值和目标的性能特点。（九）车间利润评价。车间管理系统的分析和评价，是以价值为标准来评定的，即以产生的经济效益、社会效益以及投入产出之比来评价的。车间对管理系统的评价主要是从利润这一角度来评价，即对收益和费用进行综合考虑。评价以模型为基础，通过数学分析，以利润的大小来衡量。 车间管理职能职能(一)、制订计划计划是任何经济管理工作的首要职能；是一切现代化大生产的共同特点；是各项工作的指南；是动员和组织企业职工完成用户需要的产品的重要工具。车间管理的计划职能首先是制订整个车间的活动目标和各项技术经济指标，它能使各道工序以至每个职工都有明确的奋斗目标，能把各个生产环节互相衔接协调起来，使人、财、物各要素紧密结合，形成完整的生产系统。有了计划就有了行动的方向和目标；有了计划就有了检查工作改进工作的依据；有了计划就有了衡量每个单位、每个职工工作成果的尺度。车间不参与对厂外的经营活动。车间制订计划的依据是企业下达的计划和本车间的实际资源情况。车间除每年制订生产经营和目标方针外，主要是按季、月、日、时制定生产作业计划，质量、成本控制计划，设备检修计划。(二)、组织指挥组织指挥，是执行其他管理职能不可缺少的前提，是完成车间计划，保证生产，使之发展平衡，并进行调整的重要一环。车间组织指挥的职能：一是根据车间的目标，建立、完善管理组织和作业组织，如管理机构的设置，管理人员的选择和配备，劳动力的组织和分配等。二是通过组织和制度，运用领导艺术，对工段、班组和职工进行布置、调度、指导、督促，使其活动朝着既定的目标前进，使相互之间保持行动上的协调。(三)、监督控制监督就是对各种管理制度的执行，计划的实施，上级指令的贯彻过程进行检查、督促，使之付诸实现的管理活动。控制就是在执行计划和进行各项生产经营活动过程中，把实际执行情况同既定的目标、计划、标准进行对比，找出差距，查明原因，采取措施的管理活动。(四)、生产服务由于车间是直接组织生产的单位，因此生产服务作为车间管理的一项职能是十分必要的。生产服务的内容：一是技术指导，在生产过程中，要经常帮助职工解决技术上的难题，包括改进工艺过程、设备的改造和革新等；二是车间设备的使用服务和维修服务；三是材料和动力服务等；四是帮助工段、班组对车间以外单位进行协调和联系；五是生活服务。(五)、激励士气企业经营效果的好坏，其基础在于车间生产现场职工的士气。因为，在一定条件下，人是起决定性作用的因素，而车间负有直接激励职工士气的职责。激励士气，就是通过各种方法，调动职工的积极性和创造性，广泛地吸收职工参加管理活动，充分发挥他们的经验和知识，使人的潜力得到充分发挥，提高工作效率，保证车间任务的完成。车间管理的全部职能都是相互联系相互促进的。履行这些职能的有车间主任、副主任、工段长、班组长及车间职能人员。

⑸ 机修实践报告或个人总结

楼主，给你参考：

5月19日，准备多日的熔三机修工整合工作圆满完成，人员的组合、管理模式的改变，这支刚刚组建的维修队伍能否经得住考验，成为大家心中最大的顾虑。22日底吹炉I系统计划停炉检修，动力厂准备利用底吹炉停机时间对硫酸10kv变电站进行全面检查维护，全厂4套系统需停机检修，检修项目多且相对集中，4位工段长拿着检修计划来要维修工，急得机修工段长范七营拿着检修计划表找厂长。厂长了解情况后，扔下一句话：是骡子是马，拉出来遛遛。
次日清晨，各项检修工作全面展开。范七营骑着自己的“小铁驴”在各维修现场四处巡查，各工段的操作工也积极投身到各检修现场：管道旁操作人员扶着梯子，维修人员在上面焊接；维修工往楼顶搬运钢管，操作工帮着掂阀门、往楼顶拽氧气带和焊把线……
下午4：00左右，硫酸循环槽上更换回酸套管时，发现套管外径比安装的管径大，套管穿不过去。立即联系制修厂安排车床进行加工，将套管拉到车床旁发现，车床回转半径过小不能加工，厂领导果断决定将安装管割下后换粗管安装。机修工谭朝生马上顶了顶乙炔，蹲下身子，手中割把的火焰在循环槽顶部钢板开始凝聚灼烧，“呲”的一声，划开一个缺口，逐渐在延伸……
下午5：40底吹炉高温风机后的管道入孔处钻出了一个“雪人”。拽下手套，拉下防毒口罩，长长地喘了一口气，对着另一个“雪人”说：“风机入口到这20多米的管道清理完了，告诉机修工可以施工了。”机修工李栓成爬上高高的烟管，系上安全带，丢下绳子将割把拉了上来，掏出打火机点燃割把，然后在烟管上割下一道长长的口子；范七营指挥着吊车将已制作好的插板吊了上去，插板好像被卡住了似的，下不去。李栓成穿上防护服，从入孔钻进管道，从里面将插板处管道上的割口扩大，10分钟后爬出管道的他，后背的工作衣已被汗水浸透。敲下插板，焊机的火花在夜空中一闪一闪。
已是晚上10点钟了，硫酸循环槽上焊接的杨佳接过同事带回的炒面，顾不上洗手，蹲在路边狼吞虎咽地往嘴里边塞，然后对着同事喊：你再晚回来一会，我非饿晕不可。
临近午夜，所有的检修项目全部收工，隆隆的机器声又响了起来。

在玉兰花盛开的芬芳中,我们机电公司迎来了又一个感恩日,而在我心中,最值得我用心去铭记的便是那些与我共同工作的机修五班的同事们.记得初来的那日,带着对南方人精明和谨慎的印象,我总是格外小心行事,对新接触的机修工作不敢有丝毫懈怠;然而让我感动的是同事们真诚的笑容,亲切的话语,体贴的帮助,很快便消除了我的紧张和局促不安.当我面对复杂的机械专业知识一筹莫展时,时是师父们细心地指导和帮助使我度过了从零开始地窘境.
在这短短地三个月中,在我从学生到员工地转变中,我很快被机修五班这个团队所包容,被大家亲如一家的氛围所感染,不知不觉的便融入其中了.如果你有空请到我们五班来坐坐,你会发现这里不是单独奋斗的个体,而是齐心合作的团队.当他们加班加点的提高抢修进度时,当他们顶着烈日苦干,实干,大干时,当他们穿着满身油污的衣服归来时,当他们把所有的脏,累,苦都扛下来时,这一切,如果你也真实地看在眼里你也会说:机修工作是多么值得尊敬的岗位,那些曾经现在或在未来在这个岗位上付出青春汗水的机修工人们,又是怎样的让我们肃然起敬.
时光就这样一晃而过,但对于我这段经历却弥足珍贵,从同事们身上学到的东西让我终身受益匪浅,无论作人还是做事,他们身上的闪光点总是那样熠熠生辉.像父辈一样关心我们的常班长,对待工作始终兢兢业业一丝不苟,几乎每天早上都是第一个到班里,这么久的时间从来都是风雨无阻;豪爽稳健的黄班长总是充满热情地投入到工作中,在清晨洒满一地地阳光中,总能看到他在清扫院中地落叶;才进五班一年地小杭,相比我们这些初出茅庐的大学生,明显的少了一些莽撞多了一些成熟;而罗姐的笑容又如三月不败的桃花一般明媚而纯净,给我们这些初来的青工心里留下了一抹温暖;总是耐心地由浅而深,从简到繁地给我们讲解机泵知识地修师父;可爱活泼地杨姐,乐观而豁达地李师父等等,还有很多很多地人,他们一样是我的良师益友,教会了我很多书本上学不到地知识.工作之余和同事们打打球聊聊天,日子虽是忙忙碌碌,却也过得起乐融融.如今三个月的实习马上就要过去了,我也要将积攒下来的收获装进行囊踏上归乡的路途,那些人,那些事,那些在装置中不停转动的机器,我终要对他们说一声:珍重!让我们彼此相记于茫茫尘世之中吧.
时间依旧会在此番无声中继续行走,我想终有一日我会回来,带着感恩的心在来途去路上看这永久不会褪色的勤恳与执着,然后冲着倚南而居的良师益友们笑容如嫣.

⑹ 怎么才能做好一个工段长

如果要作好一位很好的工段长，第一，必须要熟悉整个生产的流程，第二、要了解生产计划。第三、人际关系的沟通等。

⑺ 能不能给我提供个《建筑工程施工组织与技术管理》的工程实例，施工组织方面的和技术管理方面的

在检修工程的施工中，对检修计划、施工准备、施工技术方案、施工安全措施、检修质量、文明检修、交工验收、开停车衔接、费用核算十分重视。检修工程施工后，做到台台设备符合质量标准，每套装置一次开车成功。对于检修工作量很大的化工装置（系统）或全厂性停车检修，应在筹备领导小组织下做好“十落实”、“五交底”、“三运到”、“一办理”等项准备工作。
“十落实”是：组织工作落实、施工项目落实、检修时间落实、设备、零部件落实、各种材料落实、劳动力落实、施工图纸落实、政治思想工作落实。
“五交底”是：项目任务交底，施工图纸交底，质量标准交底，施工安全措施交底，设备零部件、材料交底。
“三运到”是：施工前必须把设备备件、材料和工机具运到现场，并按规定位置摆放整齐。
“一办理”是：检修施工前必须办理“安全检修任务书”。
下面介绍如何落实检修的各项任务。
1.检修人力资源筹集决策
装置（系统）或全厂性停车修理，检修人力资源很缺，往往出现人力不足现象。如何筹集决策是企业内机动部门的一个重要工作。决策的准则，是费用最少，同时又能满足检修与安全的需要。首先罗列可供决策的方针有哪些，然后决定哪种方针最理想。在决策时会遇到很多影响选择的因素，但总的准则不能放弃。一般化工企业装置大修的检修人力资源筹集决策如图1-1所示。

图1-1 维修人力资源筹集决策图

2.检修任务的布置落实
(1)施工单位落实
前已述及，维修工人组织形式有分散型、集中型和综合型。现在介绍综合型维修组织的维修任务及施工单位的落实。

车间维修组，检修工种主要是以钳工为主，有少量的电焊工等，维修设备以传动设备为主。维修车间检修力量比较强，检修工种和装备比较全，能承担生产车间不能承担的加工任务和大修任务。
装置（系统）或全厂性停车大修，维修项目多，落实施工是一项细致复杂的工作。在初步制定大修计划后，设备管理部门首先在调查研究的基础上做生产车间与维修车间承担任务的分工。分工的原则是生产车间承担传动设备的检修项目及系统中的一般项目。重点项目，特别是冷铆、电焊工作量大、要求高的检修项目（管道焊接X光拍片项目及大口径管道更换）原则上由维修车间承担。
检修项目的施工单位初步确定后，组织生产车间和辅助车间讨论，在求大同存小异的情况下，最后正式落实检修项目的施工单位。如以上两个车间承受不了这么多项目，则可考虑在本企业内调动，然后再求外援。
(2)检修任务落实
车间自修项目，由车间自行落实。其中项目分两大部分：一是化工操作承担的维修项目，如设备的内部清洗、更换塔内填料等简单检修项目。二是维修组承担的设备检修项目。
维修车间任务的落实。当接到正式确定的检修项目后，车间应组织技术人员、定额员、施工调度员、各检修工段长，在机动部门和生产车间的配合下，对每个项目进行现场查看工作量，估算工时，对人力资源反复平衡后，再将任务下达到班组和个人。

3.检修后勤资源的落实、督促与检查
(1)检修后勤资源的范围
企业装置（系统）或全厂性停车大修施工，其后勤资源主要包括以下几个方面。
除已落实的检修人员外，所需外借的检修人员及辅助劳动力；预制件；备件；材料（包括钢材、木材、建材）；运输设备（包括吊车、卡车、平板车、拖拉机运输车等）；工器具（电焊机、卷扬机等）。
(2)检修后勤资源保证管理
检修后勤资源的保证管理，是从后勤资源计划的最初阶段开始的，并延续到整个检修工程结束为止。其管理工作可归纳为以下几个基本阶段。
概念阶段当企业一个维修工程确定以后，经过分析研究，特别是可行性研究，开始拟定一个早期检修后勤资源保障计划。
详细计划确定阶段当装置运行一阶段后又会增加一些设备缺陷，特别是装置停车检修前两三个月，就必须对早期检修后勤资源保证计划加以补充，并确定详细的计划完成日期。
检查、督促阶段在详细计划确定以后，在停车检修前的阶段，管理工作的职能主要是检查和督促，确保后勤资源的落实。
后勤资源阶段在检修施工开始前半个月，应该是后勤资源陆续进入现场阶段。在这一阶段中管理人员应该详细按后勤资源清单逐一清点，组织进入现场。

后勤资源使用阶段在检修施工开始，后勤资源开始使用。在此阶段中，管理人员的工作主要是保证供给、掌握使用动态、资源调剂。
后勤资源清理阶段当一个装置或检修工程施工结束后，现场总会剩余一些材料，主要有钢材、木材、预制件、备件等，这些材料如不及时收回退库就会造成浪费。在此阶段，后勤资源管理应及时做好现场清理和退库工作。
检修后勤资源的保证管理，其阶段可有多种形式，但一般如图1-2所示。

图1-2 检修后勤资源管理途径

(3)检修后勤资源组织及各自职责
企业装置（系统）或全厂性停车大修施工，如果没有一个检修后勤资源组织来保证后勤资源的供给，是很难完成检修施工任务的。一般后勤资源组织，如图1-3所示。其后勤资源的落实、督促与检查是通过组织活动实现的。

图1-3 企业维修后勤资源组织

⑻ 浙江衢州的开山集团外派员工待遇如何做维修和销售的

这还是小事，现在螺杆机装配一车间还有就是工段长打工人的事件，两个月不到，打了两个工人，现在开山就像个黑工厂，工段长打工人白打，他天天在车间什么事也不做，就管两个班二十几个人，我就不明白两个班有班长，为什么还要弄个工段长，工段长什么事也不做，工资就比累死累活的工人每个月多两千多，这样的工段长为什么还要留着，我们工人多在说，为什么不把这工段长辞啦，他的工资在招两个工人呢，就因为他会拍领导的马屁吗？他一上台当工段长，我们两个班长就递辞职报告，他在我们车间已经人见人厌的地步，他领导怎么就吧站在工人的位置想想呢，也是车间来个不记名投票，我想肯定一定全票通过把他辞了让他回家。