㈠ 怎样做好车间管理
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车间管理职能
(一)、制订计划
计划是任何经济管理工作的首要职能；是一切现代化大生产的共同特点；是各项工作的指南；是动员和组织企业职工完成用户需要的产品的重要工具。
车间管理的计划职能首先是制订整个车间的活动目标和各项技术经济指标，它能使各道工序以至每个职工都有明确的奋斗目标，能把各个生产环节互相衔接协调起来，使人、财、物各要素紧密结合，形成完整的生产系统。
有了计划就有了行动的方向和目标；有了计划就有了检查工作改进工作的依据；有了计划就有了衡量每个单位、每个职工工作成果的尺度。
车间不参与对厂外的经营活动。车间制订计划的依据是企业下达的计划和本车间的实际资源情况。车间除每年制订生产经营和目标方针外，主要是按季、月、日、时制定生产作业计划，质量、成本控制计划，设备检修计划。
(二)、组织指挥
组织指挥，是执行其他管理职能不可缺少的前提，是完成车间计划，保证生产，使之发展平衡，并进行调整的重要一环。
车间组织指挥的职能：一是根据车间的目标，建立、完善管理组织和作业组织，如管理机构的设置，管理人员的选择和配备，劳动力的组织和分配等。二是通过组织和制度，运用领导艺术，对工段、班组和职工进行布置、调度、指导、督促，使其活动朝着既定的目标前进，使相互之间保持行动上的协调。
(三)、监督控制
监督就是对各种管理制度的执行，计划的实施，上级指令的贯彻过程进行检查、督促，使之付诸实现的管理活动。控制就是在执行计划和进行各项生产经营活动过程中，把实际执行情况同既定的目标、计划、标准进行对比，找出差距，查明原因，采取措施的管理活动。
(四)、生产服务
由于车间是直接组织生产的单位，因此生产服务作为车间管理的一项职能是十分必要的。
生产服务的内容：一是技术指导，在生产过程中，要经常帮助职工解决技术上的难题，包括改进工艺过程、设备的改造和革新等；二是车间设备的使用服务和维修服务；三是材料和动力服务等；四是帮助工段、班组对车间以外单位进行协调和联系；五是生活服务。
(五)、激励士气
企业经营效果的好坏，其基础在于车间生产现场职工的士气。因为，在一定条件下，人是起决定性作用的因素，而车间负有直接激励职工士气的职责。激励士气，就是通过各种方法，调动职工的积极性和创造性，广泛地吸收职工参加管理活动，充分发挥他们的经验和知识，使人的潜力得到充分发挥，提高工作效率，保证车间任务的完成。
车间管理的全部职能都是相互联系相互促进的。履行这些职能的有车间主任、副主任、工段长、班组长及车间职能人员。
如何管理车间
一、作为一名优秀的生产车间管理者，应是公司企业文化的积极推行者。一个国家，有着其他国家没有的国粹；一个民族，具备其他民族所不同的民族精神；就是个人，也有其与众不同的精神支柱！如此，国家才能繁荣昌盛，民族才能长久不衰，个人才能坚韧不拔。作为一个企业，其精神支柱、其灵魂就是“企业文化”。纵观世界五百强企业，无不非常重视和积极推行公司的企业文化。要想做好生产车间管理，作为一名优秀的生产车间管理者，首要工作就是要积极推行公司的企业文化，用企业文化来熏陶员工、激励员工。通过推行企业文化，让员工了解公司的发展史，增强其对公司的信任度，使其热爱公司；通过推行企业文化，让员工清楚公司的目标、愿景、发展趋势，提高员工对公司的信心，从而坚定他们对公司的忠诚度，甘于奉献；通过推行企业文化，让员工了解公司的各项制度，使其清晰个人的发展目标，树立竞争意识，从而推动公司的生产发展。要善于利用各种时机、各种场合，积极推行企业文化，使企业文化无处不在、无孔不入。
二、作为一名优秀的生产车间管理者，应会制定和实施合理的管理制度。没有规矩不成方圆。任何一个集体，失去了纪律的约束，势必如一盘散沙，毫无战斗力可言。作为一名优秀的生产车间管理者，不仅要熟悉和推行公司已有的管理制度，更要逐步建立完善车间的管理制度体系，制定出员工的行为规范，起草文件注重可操作性，尽量使每一项行动都有明确的规定，并根据使用反馈情况及时更新，变无规定可依为有规定可依，从各个方面规范员工的行为。并通过日常的检查督促，逐步培养员工良好的工作习惯，鼓励员工自觉按规程去做，固化良好行为，改正错误行为，为车间管理的正规化打下了坚实的基础。
三、作为一名优秀的生产车间管理者，应是安全生产的倡导者与实施者。安全为了生产，生产必须安全。安全生产是企业、社会发展最根本的保障。不同的工种在不同的地点、不同的时间，都要求有不同的安全措施，生产车间安全生产措施、法则，可归纳为对“人、机、料、境、法”五大要素的管理和规范。
①“人”，即人的管理。安全管理归根结底是对人的管理。生产车间岗位的人员需求程序应是非常规范的。车间新需求的员工，根据公司所荐人员的详细材料，先形成定岗的初步意向，然后到辅助岗位进行一段时间的磨合。在这段磨合期中，车间以责任感强弱为该员工最基本的评价基准，然后根据该员工的操作技能水平、熟练程度等情况进行总评，形成书面资料，反馈给公司，以落实定岗。对初评不能担当本岗位者，车间通过以培训、再教育等途径来提升该员工的综合能力，以达到胜任的目的。如再不能胜任的员工，则谢绝录用。
在日常生产中，车间管理者要注重与员工进行沟通，通过表扬、鼓励、奖赏等激励方法增加员工的工作信心和激情。
②“机”，即机器设备的管理。机器设备是企业进行生产活动的物质条件，是进行安全生产的首要保障。作为一名生产车间管理者，应根据设备保养的复杂性，对每台设备定制 “设备责任牌”，落实专人负责。公司不定期开展现场管理检查，并建立相配套的奖罚制度，使每个设备责任人形成自觉保养设备的良好习惯。员工在交接班的时候，必须有机器设备运行情况的交接记录，一旦发现机器设备运行异常便可及时报告、及时维护。此外，还应定期组织安排机器设备操作培训或理论培训，以达到安全操作的目的。
③“料”，即物料的管理。物料管理是安全生产中的基本因素，由于化学物料的特殊性， 物料性能的转换相当快，也就是说，从低温到高温，从低压到高压，由稀变稠等一系列反应，伴着一种物料的加入，只在瞬间便可完成。车间从领料人员开始着手，应进行专业的培训，使他们熟悉工艺流程，通晓每种物料的化学性质、物理性质，对一天所需物料能做到计算精确。对于不适存放的物料，严禁在车间停留，做到现领现用。领料人员必须对仓库原料进行及时检验，严禁将不合格原料领进车间。为此，车间还应建立专门的考核制度，培养员工认真、仔细的工作作风。
④“境”，即环境的管理。环境可直接影响到安全生产，也是创造优质产品的前提。作为一名生产车间管理者，应结合“整理、整顿、清扫、清洁、素养” 的5S管理思想，以现场管理为出发点，通过开展自查与互查的方式，结合车间实际制定相应细则。车间各种用品、工具的摆放应当规范，并成为一种习惯。生产车间管理者应鼓励员工积极参加“合理化建议”活动，发现、探索各类提高现场管理的有效建议，并对相关建议进行分析，完善，付诸实施，以达到不断改进的目的。
⑤“法”，即操作法，指导书。操作法是引导操作的路线，在操作过程中路线不能变。有的操作工特别是新员工对操作法常有疑惑，作为生产车间管理者，除了解释，还应派出经验丰富的老操作工进行手把手教导，直到他们完全理解和掌握。为了减少安全隐患，车间还应根据原始记录、显示记录仪，不定期地进行检查，提醒操作人员时刻保持警惕，做到操作与规定完全一致。针对每个不同岗位，车间还应制定各岗位的职能考核细则，一周一小评，一月一大评，奖罚根据考核细则所规定的条例进行，进一步提高操作工在操作工序中的细心程度。
总之，作为生产车间管理者，一定要认清：安全生产不是一项阶段性工作，而是长期不断的持续性工程。安全生产管理，还应注重以下四个方面：
①安全管理以人为本必须坚定不移。首先是管理层要更新观念，破除墨守成规，不思进取的保守思想；其次是要在员工身上下功夫，卡死职工素质关、上岗关和思想关，一切按标准办事。要善于研究职工思想动态，把隐患消除在岗前、岗下；再就是要改进工作的方式方法，注重采用灵活多样的形式开展工作，做到严而不死，注重感情投入，营造和谐的团队氛围。
②安全管理必须注重对作业过程的控制。一是要建立管理考核机制，管理人员要加强对现场作业过程的检查和监督，真正发现和处理动态过程中的安全隐患，消除形式主义；二是对基层部门考核检查，做到结果与过程相结合，在深入现场实际调查研究的基础上，开展结果检查，杜绝片面性。
③安全管理必须实现由外部管理向班组自我管理转变。首先要建立班组考核机制，建立车间考核班组、班组考核小组、小组考核岗位的逐级考核框架，把责、权、利下放班组，将责任和权力变为压力和动力，以调动每个职工的积极性，自觉主动参与安全管理，实现安全管理中的自控、互控、他控。实现班组的自我管理，才能真正从基础上夯实筑牢第一道防线。
④安全管理应做到超前防范，关口前移，抓好典型。一是要主动出击，自寻压力，敢于揭丑。对存在的突出安全隐患，要抓住典型，扩大教育分析，使责任人引起震动，使员工得到教育。二是注重确立防范措施，突出预防为主的方针，对日常检查发现和管理工作发现的突出共性问题，迅速制定防范措施，果断予以纠正，查找工作中的关键人、关键岗位，重点加以控制，达到预防问题发生的目的。
四、作为一名优秀的生产车间管理者，应注意避免各种不必要的浪费，节约成本和资源。一般的生产工序中，在日常工作中都会产生诸多的“浪费”，其实，在生产管理中，通常也会出现“七种”浪费。这“七种浪费”不仅发生在生产现场，如果仅仅关注现场存在的问题，而不解决被现象所掩盖的本质问题，无疑是舍本逐末，即使表面上轰轰烈烈，但实际效果也很有限。所以，作为一名优秀的生产车间管理者，不仅要了解这“七种浪费”产生的原因，更要注意避免和杜绝这些浪费因素，节约成本和资源，提高生产效率。那么，这“七种浪费”是指什么呢？我们来看一看：一是等待上级的指示、等待外部的回复、等待下级的汇报、等待生产现场的联系——“等待的浪费”；二是工作进程的协调不利、 领导指示的贯彻协调不利、信息传递的协调不利、业务流程的协调不利—— “协调不利的浪费”；三是固定资产的闲置、职能的闲置或重叠、工作程序复杂化形成的闲置、人员的闲置、信息的闲置——“闲置的浪费”；四是职责不清造成的无序、业务能力低下造成的无序、有章不循造成的无序、业务流程的无序——“无序的浪费”；五是“失职的浪费”，这是管理中的最大浪费；六是工作的低效率或者无效率、错误的工作，是一种负效率——“低效的浪费”；七是计划编制无依据、计划执行不严肃、计划考核不认真、计划处置完善不到位、费用投入与收入（收益）不配比——“管理成本的浪费”。
管理工作中的七种浪费要比生产现场中的七种浪费严重的多，但是解决起来也困难得多。因为生产现场中的浪费大多数可以量化，然而管理工作大多为软性指标，具有较大的弹性，要想进行量化和细化相对较困难。作为一名生产车间管理者，如果不能引导车间各级管理人员对管理工作中的浪费形成共识，齐抓共管，是很难持续有效地长期开展下去的，这就要求生产车间管理要引导大家有打持久战的心理准备，鼓足勇气，从消除点滴的管理做起，向着经营管理革新的目标一步一步地坚定不移地走下去。
五、作为一名优秀的生产车间管理者，要学会向上管理和向下负责。在与管理者讨论时，我发现了一个很普遍的现象：几乎所有的管理者都会认为管理是向下，而负责是向上的。如果你问大家，你向谁负责？你得到的答复一定是：我们向领导负责；你问大家，你管理谁？那么结果也一定是我管理下属。但这个答复是错误的。
向上管理，管理自己的上司：我们知道，管理需要资源，资源的分配权力在你的上司手上，这也是由于管理的特性决定的。因此，当你需要进行管理的时候，你所需要做的就是获得资源，这样你就需要对你的上司进行管理。我们可以这样定义向上管理：“为了给你、你的上司和公司取得最好成绩，而有意识地配合你的上司一起工作的过程”。所以，向上管理的内容就包括：第一，适合彼此的需要和风格；第二，分享彼此的期望；第三，相互依赖、诚实和信任。向上管理，简单的说，就是发现上司的长处，尽量避免上司的短处；
向下负责，为下属提供机会：负责是一种能力的表现，也是一种工作方式。当我们说我们会对你负责的时候，实际上已经把你放在了自己的生存范畴中，我们可以这样定义向下负责：“为了给你、你的下属和公司取得最好成绩而有意识地带领你的下属一起工作的过程”。所以，向下负责就包含：第一，提供平台给下属；第二，对下属的工作结果负有责任；第三，对下属的成长负有责任。 向下负责，简单的说，就是发挥下属的长处，尽量避免下属的短处。
六、作为优秀的生产车间管理者，要善于做好生产现场管理。现场管理是企业管理中不可少的一个重要环节。做好现场管理工作，不仅要求现场管理者具有一定的管理经验，还必须对现场各工序的诸多环节了如指掌，熟悉各工种的基本作业，并能够把握住生产线各种管理要素，把现场管理工作处理得井然有序，有条不紊。
现场管理水平的高低是衡量企业管理水平的具体表现。优秀的生产车间管理者，要管理好现场工作，必须要了解现场的管理内容，企业的管理模式，了解企业内部的各项干部制度才能把管理工作做好。
①现场管理者要有良好的协调能力。“管”，是管理人和事，把现场管理好，而“理”，是把现场存在的问题处理的有条有理，使现场具有良好的生产秩序和生产条件。在安排工作和处理问题时，现场管理者必须具备良好的是非辨别能力和良好的思想意识，不但要在生产线上起领导作用，而且在员工中要起模范带头作用；对员工、部属以及上级反馈或提出的问题要及时有效、准确无误的给予处理和解答；当员工遇到挫折，情绪发生变化时，管理者要给予关心，并做好他们的思想工作，使员工的思想观念和思想意识与公司的要求保持一致；当现场工作出现困扰时，现场的管理者要通过各种合理的方法尽快协调解决，特别是员工之间为了工作争执解决不了时，现场管理者要主动了解原因，找出问题点，按照公司的要求，做出合理的处理，使之减少不必要的纠纷。
②现场管理者要有良好的配合意识。现场管理者要敢于承担责任，对上级安排的工作要积极有效的配合，并要全力以赴，保质保量的完成工作任务。对于上级安排的生产任务，现场管理者必须按照生产指令带领员工高标准、严要求，按时、按质、按量去完成；当生产过程中出现异常情况时，现场管理者要和员工积极配合，妥善处理；若遇到自己解决不了的问题时，要及时汇报上级领导，对出现问题的原因作出解释，并能够提供自己解决问题的方法和建议，在上级对此类问题作出合理安排时，要积极配合，按照要求去执行；对于日常事务性工作，现场管理者更应该主动配合上级领导去共同完成；部门之间涉及工作关系时，则要给予有效的支持，这样才能现场工作中遇到的问题通过大家相互配合共同完成。
③现场管理者要经常关心员工。生产车间管理者进行现场管理，与员工最亲近。在日常的生产过程中，管理者要多与员工、部属进行接触、沟通，要经常关心他们的工作、生活，关心他们的思想、行为，给予他们最大的帮助，只有对每个员工有了深入的了解，才能按照不同人的性格进行教育，也才能起到事半功倍的效果；同时，还要多鼓励员工，调动他们工作的积极性，使其不断发挥潜能为公司做更大的贡献。
七、作为一名优秀的生产车间管理者，应是使用现代管理工具的多面手。管理，是一门艺术，也是一门学问。要想当好一名合格的、优秀的管理人员，必须不断更新自己的知识层面，掌握现代管理工具。
①5S：当前许多企业正在推行ISO9001质量管理体系，在这个过程中如何进行有效的管理，却是企业管理者最头痛的问题，要解决这个问题，就必须导入和实行“5S”。开展“5S”活动能创造良好的工作环境，提高员工的工作效率。试想，如果员工每天工作在满地脏污、到处灰尘、空气刺激、灯光昏暗、过道拥挤的环境中，怎能调动他们的积极性呢？而整齐、清洁有序的环境，能促使企业及员工提高对质量的认识，获得顾客的信赖和社会的赞誉以及提高员工的工作热情、提高 企业形象、增强企业竞争力。因此，作为一名生产车间管理者，不仅要熟悉“5S”、了解“5S”，更要推行“5S”，使“5S”象企业文化一样，无孔不入，深入人心。
②六西格玛：前面我们提过，生产车间是公司经营的主体，那么，一个企业存活的基础是什么？回答肯定是“客户”，只有赢得了客户，才能保存企业长久不衰。那么，客户真正关注的是什么？是质量！是产品的质量！由此可见，对于一名生产车间的管理者来说，如何减少缺陷率，提高产品质量，赢得客户，占领市场，显得何其重要。而近几年推出的六西格玛，它不但会提高我们的收益和客户满意度，而且会使得我们在行业中获得显著的竞争优势。作为生产车间的管理者，要熟练掌握六西格玛精髓，把它运用到日常生产工作，提高竞争力和运营效率。
③量化管理：量化管理是管理中的一门学科，将员工每日工作细化评分，不仅可以提高他们的竞争意识，而且可以减少生产成本，提高工作效率。作为一名生产车间管理者，要将量化管理当作员工绩效考核的一个重要手段，将它与晋职加薪紧密结合起来，并将量化管理具体内容及成绩张榜公布，让员工有所比，认识到自己的不足，从而刺激员工的荣誉感，增强其工作的积极性。
④HR考评：一个好的生产车间管理者，也应是一个合格的人事管理者，因为，管理，其主体就是人。作为一名生产车间管理，应熟练掌握人事考评制度，熟悉员工的招聘、培训以及晋升程序、要求。将量化管理与人员的晋升结合在一起，合理地实行能者上、庸者下、平者让的竞争制度；管理者要善于激励员工，培养员工的进取心、积极性，在车间内部营造争先创优的良好氛围。
总而言之，作为一名优秀的生产车间管理者，不但要有良好的素质、形象，以及识人用人的慧眼和良好的管理技巧，更重要的是要以公司利益为重，处处从公司的大局出发，站在公司立场处理问题、进行管理，以公司发展愿景为中心目标，带领全体员工高效率的完成各项生产任务。
车间管理制度
早会制度
1．员工每天上班必须提前5分钟到达车间开早会，不得迟到、早退。
2．员工在开早会时须站立端正，认真听主管或组长的讲话，不得做一些与早会无关的事项。
3．各条线的组长每天上班必须提前10分钟到达车间组织员工准时开早会.
4．各条线的组长在开早会时必须及时向员工传达前天的工作情况以及当天的生产计划，时间应控制在15分钟。
5．组长开早会时讲话应宏亮有力,多以激励为主,不得随意批评和责骂员工。
请假制度
1．如特殊事情必须亲自处理,应在2小时前用书面的形式请假,经主管与相关领导签字后,才属请假生效,不可代请假或事后请假(如生病无法亲自请假,事后必须交医生证明方可),否则按旷工处理。
2．杜绝非上班时间私下请假或批假。
3．员工每月请假不得超过两次，每天请假不得超过两人。
4．员工请假核准权限：（同厂规一致） （1） 一天以内由拉长批准; 三天以内由车间主管批准; (3) 超过三天必须由生产部经理批准; (4) 连续请假按照累计天数依上述规定办理。
清洁卫生制度
1.员工要保持岗位的清洁干净，物品要按规定位置放置整齐，不得到处乱放,组长要保持办公台的整齐干净。
2.每天下班后值日生打扫卫生，周末须进行大扫除（公司内的门、厕所、窗户、生产线、设备保养、风扇、饮水机等都须清洁）。
3.卫生工具用完后须清洗干净放在指定的区域，工具由专组专人保管，不得乱丢，倒置、甚至损坏。
4.不得随便在公司内乱丢垃圾、胡乱涂划；卫生间须每天用水清洗。
车间生产秩序管理制度
1. .员工上班应着装整洁，不准穿奇装异服，进入公司需换拖鞋，鞋子按划分区域整齐摆放。必须正确佩带厂牌,穿工作服上班。不得携带任何个人物品，如手机.MP3.手袋.食品等。
2.上班时,物料员须及时把物料备到生产线,并严格按照规定的运作流程操作,不得影响工作的顺利进行。
3.员工在作业过程中,必须保持50-80CM以上的距离,不得挤坐在一起，作业时须按要求带好手套或指套,同时必须自觉做好自检与互检工作,如发现问题并及时向品检与组长反应,不可擅自使用不良材料以及让不合格品流入下道工序,必须严格按照品质要求作业。
4.每道工序必须接受车间品管检查、监督，不得蒙混过关，虚报数量，并配合品检工作，不得顶撞、辱骂。
5.小零配件必须用兰色胶盒盛放,一个盒子只可装一种零配件,安装过程中发现的不良品必须用红色胶盒盛放,所有的物料盒排成一行放于工作台面的左手边。
6.所有员工必须按照操作规程（作业指导书，检验规范等）操作，如有违规者，视情节轻重予以处罚。
7.员工在工序操作过程中，不得随意损坏物料，工具设备等违者按原价赔偿。
8.工作时间离岗时，需经班组长同意并领取离岗证方可离开，限时十分钟内。
9.上班注意节约用水用电，停工随时关水关电。
10.下班前必需整理好自己岗位的产品物料和工作台面，凳子放入工作台下面。
11.员工之间须互相监督，对包庇、隐瞒行为不良者一经查处严厉处罚.
12.任何会议和培训，不得出现迟到、早退和旷会。
13.本车间鼓励员工提倡好的建议，一经采用根据实用价值予发奖励。
注：本制度与厂规发生冲突时，以厂规为准。
㈡ 如何管理维修车间
根据人数设立一个班组或者三个工种不同的班组进行管理。
制定相应的考勤考评、安全操作规程、质量保证、现场3S、成本、改善、工时管理等制度。
按照类别区别不同工种的作业项目和时间进行作业编程。
制定相应的作业流程避免作业中产生作业信息断流造成的停工等待现象。
对班组长确定好日常检查项目，不定期对班组长进行巡查督导。
㈢ 如何管理车间，做好车间主任
1、要做一个让人心服口服的基层管理者必须具备以下五要素：1、能力强，有威信。2、品德好，乐助人。3、能吃苦，做榜样。4、有铁杆（骨干），能呼应。5、善沟通，互信任。
2、当然还有常规的基层管理要领：
1)、办事要公道。办事要公道说起来容易，但做起来却非常难。我国由于过去长期受传统的小农经济和计划经济的影响，公平常常被错当成平均主义，所以需要基层管理者在分配工作中做到办事公道，奖罚分明，分配利益时也要做到公道，只有这样才能够服众。
2)、关心部下。缺乏对员工在工作、生活上的关心和了解，员工自然也会不满意你。
3)、目标明确。目标明确是做领导的一个最重要和最起码的前提。作为一个基层管理者，目标也应非常明确，否则就纯粹是一个糊涂官。
㈣ 如何提高维修车间人员的工作积极性
一、人员管理方面：
1、对员工实行人性化、科学化管理，因人定岗
⑴根据员工的性格、特长、能力大小，合理安排、调配人员，充分发挥其个人特长；
⑵经常关心、帮助员工，急工人之所及，想工人所想，在不违反公司原则的基础上与他们交心，使其带着感激的心情去工作；
⑶经常与员工沟通、交流，每天观察员工的情绪心态、变化等，多给与他们关怀，根据个人的适时状况及时调整工作安排。
⑷车间主任、带班长以身作责，与员工打成一片，做好表率；
2、加大管理力度，奖罚分明，做到公平、公正。
⑴利用班前会大力表彰先进，打击后进，表扬点区域、点个人，批评点事不对人，对于个别问题员工，进行单独交流、说服教育，如不改正，严肃处罚；
⑵上、下统一思想，抓好骨干，逐级管理，树立典型，宣扬“日事日毕”；⑶将懒人工作安排紧凑，为算小帐的工人安排单独的工序，对有一定能力的工人，每天让其负责几样活，力求做到各尽其能；
⑷经常引导、鼓励员工热爱本职工作，让员工自己查找问题、解决问题，培养其工作兴趣，提高上进心和责任意识；
⑸制定满负荷生产计划和严格的考勤，不给那些藏奸耍滑的人机会，对违反规定、影响生产者加大考核力度，奖励先进和满月生产的员工；
⑹针对班长、维修工、换模工及叉车司机等人群，让员工定期对他们进行测评、打分，并与工资挂钩，达不到要求的进行严厉批评、教育，严重的调离岗位；
3、集思广益、博采众长，发挥团队整体能力
⑴发挥带班长、技术骨干、老员工的模范带头作用，分组、分类、分人传、帮、带新员工，通过以师带徒，以老带新，绩效考核，提高员工综合能力；
⑵鼓励员工多提好的想法和建议，对合理化建议加以采用；
⑶用各种方式向员工灌输团队整体作战精神，发挥团队效应，搞好团队氛围，培养员工间互帮互助的集体意识和总体能力。
二、生产管理方面：
1、管理者必须以身作则，说话算话，带好头，靠到位；加强同计划、采购部门沟通，统筹安排，根据轻重缓急，提前做好策划，尽量避免停工待料；
2、分区域，责任到人，包干到户，每个区域安排一个区域长，由其直接管理本区域内大小事务，并且每日早来十分钟，向主任汇报所辖区域内的生产情况及遇到的问题，以便及时进行调整；
3、每个区域定期更换生产线，均衡每人工资，经常调整员工岗位，满足员工的新鲜感，提高员工的积极性，勤练习，多操作，培养多面手能力；
4、涂装车间结合生产计划合理调配人员及定额，尽量避免放空钩现象。
5、利用班前会树先评优，表扬先进，激励后进，总结前一天工作表现，安排当天生产任务，查找问题和不足，及时解决。
6、制定生产任务目标，协调好生产计划，分工要明确，生产安排要合理，当日下达任务必须当日完成；
㈤ 如何管理车间，做好车间主任
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如何当好车间主任
第一节 生产车间
车间是企业中的一级基层（中层）管理组织。车间主任是行政管理的负责人。
一、什么是车间
按产品、工艺管理的要求，完成企业下达各项工作任务的一级管理组织，它由同工种员工或性质相近、配套协作的不同员工组成。
1、车间管理特征：在企业生产经营活动中所进行的计划（章平组织生产时出现的问题）、组织、指挥、协调、控制和激励等管理活动。
一个故事：曾有一个关于神医扁鹊的传说，有人问扁鹊，你家里三兄弟都行医，为什么只有你的名声最响亮？是因为你的两个哥哥的资质不如你吗？扁鹊说：错了，其实家里医术最高的是我的大哥，他可以在病人刚刚有得病的苗头时就作出诊断，开两服汤药一吃就好了，病人没有感觉，所以他的名声只限在我们的家；我的二哥水平比大哥差一些，他可以在病人得病的初期发现病症的所在，然后扎一扎针灸就好了，所以我家乡的人都知道他，外地人就不知道了；我的水平最差，只能在病人病情严重的时候，开刀接生、救人性命，反倒名声最响。
评述：有很多人的能力表现在外部，有的人在内部，化风险为无形。有预见性；“为之于未有，治之于未乱”。现代管理要求我们的车间主任既要做大哥、二哥、又要做扁鹊。
（治本与治标的关系。预防、控制、处理的关系）
（别人玩的时候，你在做，别人做的时候，你在玩）
2、职能：对人、财、物合理组织，有效利用，实现企业和车间所规定的目标和要求。
3、基础工作
相关程序（否则将是一团混沌）：
⑴标准化工作：
每日：班前查看交班簿和生产现场，检查班组出勤和生产准备情况召开班前会；
班中查生产进度和劳动纪律，查中控（检验员就是裁判员，各种比赛成绩好坏评判，要准确、要真实，另外你的标准，你的试金石很重要，为什么要搞化学纯？一个是PH试纸，放在口袋里或不注意保管都不行，一个是温度计），查记录、处理生产、技术、质量问题；
班后检查产品入库、生产现场，组织好下一班生产活动。
（包括绩效考评：操作员工每天一评，班长每两天一评你坚持没有？）
每周：总结上周工作，落实、明确下周生产计划；
每月：查劳动定额执行情况；查消耗（原材料、能源、工用具、劳保用品）定额
关于查原始记录？
产品生产记录：产量、质量记录（包括在产品），班组个人的生产记录，调整生产工艺、生产计划内变动通知单等原始记录；
（半胱车间电解的时间截止是9：30分，而溶解的时间已记录到9：20分，这不是明显的假记录吗？
当班劳动力和劳动时间记录：人员增减、出勤、工作时间记录；
原辅料记录：领取、退还、剩余以及水电汽记录（如邻苯的使用、现在盐酸的发放）；
设备安全记录：温度、压力、运转时间、设备状态、生产与人身安全事故记录；
要求：原始记录准确、可靠、完整。
⑵健全规章制度工作
什么是规章制度？
对生产技术、产品质量、经济活动、安全文明生产、生活学习等方面所制定的各种规则、章程和办法的总称。
重点是岗位责任制：
交接班制度；巡回检查制；质量负责制；安全文明生产制；经济责任制。
（一个车间要管理的事很多，发挥大家的力量，你无法通吃。你一天到晚忙碌就不行，因为你无法座下来考察深层次问题）
什么事情差不多了，大概有四五十里吧。同样的工艺、设备、技术、原材料，生产的产品质量就是不一样，收率也不一样。
什么是WTO规则？日本人要你洗盘子七遍的故事。我们的人要不要有规则，我们在生产过程或工作中要不要有规则，这就是工作流程。当海尔发展到了一定的规模进行了流程再造，我们的企业发展了也应该有新的流程，再也不是夫妻二人贴锅块了。
二、车间的地位和作用
贯彻执行经营者的意图，组织和督促下级的工作；
执行层：重在落实与执行。
2、车间主任的作用：
执行的好，影响公司决策的实施，影响目标值；
（提几个问题：1、考勤表应由哪个部门负责？
2、作业指导书应由哪个部门修订、完善？
3、不属车间生产任务，需要配合其它部门时表现怎么样？
有人负责我服从，无人负责我负责，人人负责等于无人负责）
承上启下的桥梁、纽带作用；
榜样作用，既是生产能手，又是管理能手。
三、车间主任的职责与权限
职责：
劳务管理：人事调配（包括员工个人档案卡的传递）、劳动纪律、技术培训、绩效考评、以及安全卫生、团队建设；
生产管理：现场作业、产量质量、材料消耗、机具保养等；
辅助上级：如实汇报、当好参谋。
职能：计划、组织、协调、控制、监督。
权限： 1、指挥与管理生产经活动权； 2、劳动组织调配权；
3、完善制度权； 4、拒绝违章指挥和停止违章作业权；
5、员工奖惩建议权； 6、奖金分配权；
7、举荐权； 8、维护员工合法权益权。
几个管理观念供大家参考：
1、权力是上级赋予的，权威是靠自己的领导艺术和人格魅力产生的；
2、服人者，德服为上，才服为中，力服为下；（下级有所作为，上级才有所为）
3、没有无用之人，只有没用好之人；
4、任何下级不应受一个以上的直接领导（关于原廖述迁请假的事情，另外就是本人的管理归属问题）；
5、上级不能越级指挥，下级不能越级汇报；上级可以越级检查，下级可以越级申诉；
四、车间主任素质要求：
1、车间主任的“四个角色”：
管理者：工作安排井然有序、有条不紊；
领导者：员工宽松愉快工作，积极发挥潜能、主动张扬个性彰显智慧；（下属的工作成绩你不要占有）
被管理者：部门协作，互相配合
被领导者：做顺毛的驴儿，也要有“犯上”的勇气；
位置：承上启下 主要表现在
管理者与被管理者的关系：受高层领导，当好参谋，做决策执行者，另一方面本部门领导，运筹帷幄做部门先行官，讲究领导艺术，充分调动下属的积极性，主动性。
份内工作与额外工作的关系：认真遵守职责，完成份内工作是最起码的要求；同时要有大局观念和一盘棋观念；
批评与鼓励的关系：对下属了如指掌，积极沟通，善于发现不足，及早预防；
成效与成长的关系：充分发挥介绍权、参谋权、推荐权为下属创造更多的空间。下属感觉跟你没错。
2、素质要求：
1、职业道德素质：强烈的事业心；原则性和民主意识；高尚的情操。
2、专业素质：熟悉本车间基础理论知识；熟悉各种基本操作技能；熟知所有工用具设备的性能，并能正确使用、维护、保养和保管；对新设备、新技术、新工艺有较快的消化吸收能力。
3、组织管理素质：
明确目标，有完成任务的坚定信念；
努力学习，不断提高自己的组织管理能力；（是不是学习的人不要自己说，说出来都是不真切的）
深思熟虑，有正确的处理问题的能力；
身先士卒，一身正气，具有团结员工的凝聚能力和人格魅力；
满腔热情，具有开拓改革的创新能力。
4、文化知识素质：
变外行为内行；创造性地运用到生产中。
车间生产管理
一、生产管理的任务：
生产管理成败三大要素：
质量、成本、交货期。（数量、收率可视为工作质量，也是质量）
生产管理的内容：
组织、计划、准备、控制。
二、过程组织：
要有先见之明；要有纠偏的准备（关健控制点）；信息快速反应；措施得当；
三、生产过程必须的表单、文件：
1、销售部《生产任务单》；
2、生产部《生产计划单》；
3、开发部《产品工艺流程图》、《作业指导书》；（有的车间自己打印流程图、作业指导书）
4、设备部的《生产设备控制程序》；
5、品质部的《过程检验和试验控制程序》；
6、生产部的《生产过程原始记录表》；
7、人力部的《人力资源管理及培训控制程序》。
技术与工艺管理
技术管理具体内容：按照工艺标准组织生产；执行工艺规程；组织质量控制与攻关活动；搞好质量中控；使用和维护好机具；组织学习与交流技术知识、操作技能；（当然注意保密工作）开展合理化建议和技术改进活动。
什么是工艺？
指产品的分离技术和分离方法。
工艺规程必须做到：
1、不断提高对工艺规程的认识
工艺规程是一切生产管理和操作人员都必须严格执行、认真贯彻的纪律性文件，要像遵守法律一样严格遵守工艺规程。如果工艺纪律松弛，员工爱怎么干就怎么干，就会使工艺规程完全丧失作用。结果也就可想而知了。
2、认真学习工艺规程
（新员工培训，转岗培训，人人做到应知应会）
3、熟悉质量标准和工艺要求
4、严格执行工艺纪律，保证工艺规程的贯彻执行
当原工艺有问题时及时上报，新工艺未批准不得采纳（可以就此事展开议论），应按原工艺执行。
5、认真检查工艺执行情况
以身作则，成为模范
6、爱护和保存好工艺文件
第四节 车间质量管理
质量管理基础知识
产品质量和工作质量统称为质量。
（我们的质量指透光、旋光、收率、重金属含量、水份、机械杂质等）
全面质量管理TQC：
指全员、全过程、全方位的管理。
特点：预防性（王总所说“死后验尸”，质量不是检测出来的）
影响因素：人、机、料、法、环
人——员工；（加强质量意识的提高和认识）
机——设备，包括机器和工艺装备；（日常检修与定期维修）
料——材料、半成品；（加强验收检查）
法——工艺、作业方法；（成文背诵、标准化）
环——条件与环境。（改善环境）
二、ISO9000质量认证体系
特点：
1、有效、有序：明确分工；（关于降温费的造发说明，四个各的解释）
2、定期评审：管理层介入，随时随地掌握运行状态；
3、强调纠正和预防并完善；（防止再发生）
4、强调审核及监督；
5、强调通过不断地培训；
6、强调文化管理。
设备管理
一、什么是设备？
生产中使用的各种机械和装置的总称。（关于设备培训可以展开讲）
设备、工艺、操作是企业的三大技术基础，而设备是先决条件。
二、什么是设备的维护？
指按照操作规程经常观察设备运转情况，及时对设备进行清洁、润滑、紧固、调整、防腐等工作的总称。（如压缩机）
成本管理
一、什么是在产品？
指生产过程中正在加工、尚未完工的成品。（吃进去，拉出来，按财务要求）
二、在产品有效控制：
质量合格、数字准确、交接清楚、账物相符（帐、卡、物相符）、过目知数、处理及时、占用合理、周转迅速以降低产品成本。
三、物料控制：
1、领、发料前要查看，看说明书、看质量、看规格；
2、限额领料，定额供料；
3、投料防止差错、质变和混用（盐酸打到Ⅱ母水中不是没出现过）
4、盘点清单；
5、严格工艺纪律，防止跑、冒、滴、漏等损失和浪费；
6、密切关注生产动态，及时供料，防止断档，避免生产停顿；
安全管理
一、安全生产方针：
安全第一，预防为主
二、安全第一责任人：各部门主管
（管生产必须管安全，关于我管安全严格说不符合规定，至多在于安全意识提高的培训，因为我不懂工艺、设备，当然不能管理生产，所以不能管理安全）
三、安全“五同时”：
在计划、布置、检查、总结、评比工作的同时，必须有安全的内容。（计划、实施、验收三同时）
四、车间级安全教育内容：
1、生产特点，作业环境、危险区域、设备状况、安全设施；
（老虎口：高温、高压、易燃易爆有毒有害腐蚀化学品）
2、安全操作规程要点；
3、劳保用品的使用。
五、工伤事故的应急处理：
1、迅速抢救并口头报告；2、保护现场；3、接受调查；4、“四不放过”5、填写文字报告。
㈥ 如何做好车间管理工作
给现场班组或个人制定目标（如产能指标，品质目标，损耗指标），并及时将结果直观的反馈到现场，对于目标达成较好的班组或个人，定期给予奖励，肯定他们的工作。
㈦ 如何管理维修车间
第一节 生产车间
车间是企业中的一级基层（中层）管理组织。车间主任是行政管理的负责人。
一、什么是车间
按产品、工艺管理的要求，完成企业下达各项工作任务的一级管理组织，它由同工种员工或性质相近、配套协作的不同员工组成。
1、车间管理特征：在企业生产经营活动中所进行的计划（章平组织生产时出现的问题）、组织、指挥、协调、控制和激励等管理活动。
一个故事：曾有一个关于神医扁鹊的传说，有人问扁鹊，你家里三兄弟都行医，为什么只有你的名声最响亮？是因为你的两个哥哥的资质不如你吗？扁鹊说：错了，其实家里医术最高的是我的大哥，他可以在病人刚刚有得病的苗头时就作出诊断，开两服汤药一吃就好了，病人没有感觉，所以他的名声只限在我们的家；我的二哥水平比大哥差一些，他可以在病人得病的初期发现病症的所在，然后扎一扎针灸就好了，所以我家乡的人都知道他，外地人就不知道了；我的水平最差，只能在病人病情严重的时候，开刀接生、救人性命，反倒名声最响。
评述：有很多人的能力表现在外部，有的人在内部，化风险为无形。有预见性；“为之于未有，治之于未乱”。现代管理要求我们的车间主任既要做大哥、二哥、又要做扁鹊。
（治本与治标的关系。预防、控制、处理的关系）
（别人玩的时候，你在做，别人做的时候，你在玩）
2、职能：对人、财、物合理组织，有效利用，实现企业和车间所规定的目标和要求。
3、基础工作
相关程序（否则将是一团混沌）：
⑴标准化工作：
每日：班前查看交班簿和生产现场，检查班组出勤和生产准备情况召开班前会；
班中查生产进度和劳动纪律，查中控（检验员就是裁判员，各种比赛成绩好坏评判，要准确、要真实，另外你的标准，你的试金石很重要，为什么要搞化学纯？一个是PH试纸，放在口袋里或不注意保管都不行，一个是温度计），查记录、处理生产、技术、质量问题；
班后检查产品入库、生产现场，组织好下一班生产活动。
（包括绩效考评：操作员工每天一评，班长每两天一评你坚持没有？）
每周：总结上周工作，落实、明确下周生产计划；
每月：查劳动定额执行情况；查消耗（原材料、能源、工用具、劳保用品）定额
关于查原始记录？
产品生产记录：产量、质量记录（包括在产品），班组个人的生产记录，调整生产工艺、生产计划内变动通知单等原始记录；
（半胱车间电解的时间截止是9：30分，而溶解的时间已记录到9：20分，这不是明显的假记录吗？
当班劳动力和劳动时间记录：人员增减、出勤、工作时间记录；
原辅料记录：领取、退还、剩余以及水电汽记录（如邻苯的使用、现在盐酸的发放）；
设备安全记录：温度、压力、运转时间、设备状态、生产与人身安全事故记录；
要求：原始记录准确、可靠、完整。
⑵健全规章制度工作
什么是规章制度？
对生产技术、产品质量、经济活动、安全文明生产、生活学习等方面所制定的各种规则、章程和办法的总称。
重点是岗位责任制：
交接班制度；巡回检查制；质量负责制；安全文明生产制；经济责任制。
（一个车间要管理的事很多，发挥大家的力量，你无法通吃。你一天到晚忙碌就不行，因为你无法座下来考察深层次问题）
什么事情差不多了，大概有四五十里吧。同样的工艺、设备、技术、原材料，生产的产品质量就是不一样，收率也不一样。
什么是WTO规则？日本人要你洗盘子七遍的故事。我们的人要不要有规则，我们在生产过程或工作中要不要有规则，这就是工作流程。当海尔发展到了一定的规模进行了流程再造，我们的企业发展了也应该有新的流程，再也不是夫妻二人贴锅块了。
二、车间的地位和作用
贯彻执行经营者的意图，组织和督促下级的工作；
执行层：重在落实与执行。
2、车间主任的作用：
执行的好，影响公司决策的实施，影响目标值；
（提几个问题：1、考勤表应由哪个部门负责？
2、作业指导书应由哪个部门修订、完善？
3、不属车间生产任务，需要配合其它部门时表现怎么样？
有人负责我服从，无人负责我负责，人人负责等于无人负责）
承上启下的桥梁、纽带作用；
榜样作用，既是生产能手，又是管理能手。
三、车间主任的职责与权限
职责：
劳务管理：人事调配（包括员工个人档案卡的传递）、劳动纪律、技术培训、绩效考评、以及安全卫生、团队建设；
生产管理：现场作业、产量质量、材料消耗、机具保养等；
辅助上级：如实汇报、当好参谋。
职能：计划、组织、协调、控制、监督。
权限： 1、指挥与管理生产经活动权； 2、劳动组织调配权；
3、完善制度权； 4、拒绝违章指挥和停止违章作业权；
5、员工奖惩建议权； 6、奖金分配权；
7、举荐权； 8、维护员工合法权益权。
几个管理观念供大家参考：
1、权力是上级赋予的，权威是靠自己的领导艺术和人格魅力产生的；
2、服人者，德服为上，才服为中，力服为下；（下级有所作为，上级才有所为）
3、没有无用之人，只有没用好之人；
4、任何下级不应受一个以上的直接领导（关于原廖述迁请假的事情，另外就是本人的管理归属问题）；
5、上级不能越级指挥，下级不能越级汇报；上级可以越级检查，下级可以越级申诉；
四、车间主任素质要求：
1、车间主任的“四个角色”：
管理者：工作安排井然有序、有条不紊；
领导者：员工宽松愉快工作，积极发挥潜能、主动张扬个性彰显智慧；（下属的工作成绩你不要占有）
被管理者：部门协作，互相配合
被领导者：做顺毛的驴儿，也要有“犯上”的勇气；
位置：承上启下 主要表现在
管理者与被管理者的关系：受高层领导，当好参谋，做决策执行者，另一方面本部门领导，运筹帷幄做部门先行官，讲究领导艺术，充分调动下属的积极性，主动性。
份内工作与额外工作的关系：认真遵守职责，完成份内工作是最起码的要求；同时要有大局观念和一盘棋观念；
批评与鼓励的关系：对下属了如指掌，积极沟通，善于发现不足，及早预防；
成效与成长的关系：充分发挥介绍权、参谋权、推荐权为下属创造更多的空间。下属感觉跟你没错。
2、素质要求：
1、职业道德素质：强烈的事业心；原则性和民主意识；高尚的情操。
2、专业素质：熟悉本车间基础理论知识；熟悉各种基本操作技能；熟知所有工用具设备的性能，并能正确使用、维护、保养和保管；对新设备、新技术、新工艺有较快的消化吸收能力。
3、组织管理素质：
明确目标，有完成任务的坚定信念；
努力学习，不断提高自己的组织管理能力；（是不是学习的人不要自己说，说出来都是不真切的）
深思熟虑，有正确的处理问题的能力；
身先士卒，一身正气，具有团结员工的凝聚能力和人格魅力；
满腔热情，具有开拓改革的创新能力。
4、文化知识素质：
变外行为内行；创造性地运用到生产中。
车间生产管理
一、生产管理的任务：
生产管理成败三大要素：
质量、成本、交货期。（数量、收率可视为工作质量，也是质量）
生产管理的内容：
组织、计划、准备、控制。
二、过程组织：
要有先见之明；要有纠偏的准备（关健控制点）；信息快速反应；措施得当；
三、生产过程必须的表单、文件：
1、销售部《生产任务单》；
2、生产部《生产计划单》；
3、开发部《产品工艺流程图》、《作业指导书》；（有的车间自己打印流程图、作业指导书）
4、设备部的《生产设备控制程序》；
5、品质部的《过程检验和试验控制程序》；
6、生产部的《生产过程原始记录表》；
7、人力部的《人力资源管理及培训控制程序》。
技术与工艺管理
技术管理具体内容：按照工艺标准组织生产；执行工艺规程；组织质量控制与攻关活动；搞好质量中控；使用和维护好机具；组织学习与交流技术知识、操作技能；（当然注意保密工作）开展合理化建议和技术改进活动。
什么是工艺？
指产品的分离技术和分离方法。
工艺规程必须做到：
1、不断提高对工艺规程的认识
工艺规程是一切生产管理和操作人员都必须严格执行、认真贯彻的纪律性文件，要像遵守法律一样严格遵守工艺规程。如果工艺纪律松弛，员工爱怎么干就怎么干，就会使工艺规程完全丧失作用。结果也就可想而知了。
2、认真学习工艺规程
（新员工培训，转岗培训，人人做到应知应会）
3、熟悉质量标准和工艺要求
4、严格执行工艺纪律，保证工艺规程的贯彻执行
当原工艺有问题时及时上报，新工艺未批准不得采纳（可以就此事展开议论），应按原工艺执行。
5、认真检查工艺执行情况
以身作则，成为模范
6、爱护和保存好工艺文件
第四节 车间质量管理
质量管理基础知识
产品质量和工作质量统称为质量。
（我们的质量指透光、旋光、收率、重金属含量、水份、机械杂质等）
全面质量管理TQC：
指全员、全过程、全方位的管理。
特点：预防性（王总所说“死后验尸”，质量不是检测出来的）
影响因素：人、机、料、法、环
人——员工；（加强质量意识的提高和认识）
机——设备，包括机器和工艺装备；（日常检修与定期维修）
料——材料、半成品；（加强验收检查）
法——工艺、作业方法；（成文背诵、标准化）
环——条件与环境。（改善环境）
二、ISO9000质量认证体系
特点：
1、有效、有序：明确分工；（关于降温费的造发说明，四个各的解释）
2、定期评审：管理层介入，随时随地掌握运行状态；
3、强调纠正和预防并完善；（防止再发生）
4、强调审核及监督；
5、强调通过不断地培训；
6、强调文化管理。
设备管理
一、什么是设备？
生产中使用的各种机械和装置的总称。（关于设备培训可以展开讲）
设备、工艺、操作是企业的三大技术基础，而设备是先决条件。
二、什么是设备的维护？
指按照操作规程经常观察设备运转情况，及时对设备进行清洁、润滑、紧固、调整、防腐等工作的总称。（如压缩机）
成本管理
一、什么是在产品？
指生产过程中正在加工、尚未完工的成品。（吃进去，拉出来，按财务要求）
二、在产品有效控制：
质量合格、数字准确、交接清楚、账物相符（帐、卡、物相符）、过目知数、处理及时、占用合理、周转迅速以降低产品成本。
三、物料控制：
1、领、发料前要查看，看说明书、看质量、看规格；
2、限额领料，定额供料；
3、投料防止差错、质变和混用（盐酸打到Ⅱ母水中不是没出现过）
4、盘点清单；
5、严格工艺纪律，防止跑、冒、滴、漏等损失和浪费；
6、密切关注生产动态，及时供料，防止断档，避免生产停顿；
安全管理
一、安全生产方针：
安全第一，预防为主
二、安全第一责任人：各部门主管
（管生产必须管安全，关于我管安全严格说不符合规定，至多在于安全意识提高的培训，因为我不懂工艺、设备，当然不能管理生产，所以不能管理安全）
三、安全“五同时”：
在计划、布置、检查、总结、评比工作的同时，必须有安全的内容。（计划、实施、验收三同时）
四、车间级安全教育内容：
1、生产特点，作业环境、危险区域、设备状况、安全设施；
（老虎口：高温、高压、易燃易爆有毒有害腐蚀化学品）
2、安全操作规程要点；
3、劳保用品的使用。
五、工伤事故的应急处理：
1、迅速抢救并口头报告；2、保护现场；3、接受调查；4、“四不放过”5、填写文字报告。
㈧ 如何做好一个车间管理
想要管好一个车间，首先要对车间生产流程、产品、人员等有相当深刻的了解。 生产管理有五个要素，分别是：“人”，“机”，“料”，“法”，“环”，要管好车间，就需要对这五大要素有深刻的了解。所谓“人”，是指人员管理，五个要素中，人是最重要的要素，因为唯有人有主观能动性。对人的管理要充分发挥人的主动性与积极性。注重发挥团队的力量，可以搞人员的优化组合，注意保持团队的团结和活力。“敢要求，会教导”，敢要求，是说你要敢于向你的下属提出要求，会教导，是说你要善于教导你的下属用正确的方法做正确的事。首先必须了解并制定车间人员的工作职责与工作目标，分解下属的工作目标与工作职责；培训指导属下人员的工作方法与工作要求，根据各自的工作目标要求下属人员编制工作计划，并按工作计划实施，以实现工作目标的完成；激励下属人员的工作任务完成，工作态度，表扬要当众，批评要单个，给员工留面子；定时开例会，进行下阶段工作计划布置、上阶段工作总结，提出重点工作要求；对属下人员多沟通，了解困难，帮助解决困难。所谓“机”，是指生产设备的管理，对生产设备的管理，要注重保持设备的完好率和可开动率，保持设备处于完好可随时开动的状态，注意日常点检与专业维修，让员工养成爱护设备，按规定保养好设备的好习惯。所谓“料”，是指生产所需要的原物料，对生产原料的管理，不仅涉及到生产成本的控制，对生产效率与有很大的影响，要注意原物料供应的及时性，并注意现场排放，按照“目视化管理”的要求，使车间内的原物料排放有序，更好的满足生产需要，要注重原物料的质量控制，保证生产所用的原物料符合生产要求。所谓“法”，是指加工工艺，或者叫加工方法，要教育员工在生产过程中应用正确的方法，并和有关部门、人员一起探讨，优化加工工艺，缩短生产流程，提高生产效率。所谓“环”，是指生产现场的环境管理，要借助“五S”管理的方法，搞好生产现场管理，“五S”管理，不仅能够改善现场生产环境，并且对生产效率的提高也有很大的帮助。为了增加效率，还可以召集生产技术人员、车间一线员工，共同探讨研究是否有更好的生产流程，生产工艺，在优化人员配置的基础上，优化生产流程、工艺是提高生产效率最直接、有效的方法，另外，对生产员工的培训，使其更好的胜任工作需要，也很重要，在工资分配上，必须强调多劳多得，使生产效率高的员工真正得到实惠，还可以通过组织生产竞赛、技术比武等方式，激发员工积极性。