A. 如何选拔企业经营管理人员
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企业如何培育选拔经营管理者
众所周知，人才是企业发展全局的重要支撑。
目前，愈来愈多的企业管理者意识到企业发展竞争的关键，说穿了就是一句话，即人才的竞争。
企业若想获取人才的优势，提升企业自身的核心竞争力，就必须在选择对外进行招聘企业管理人才的同时，注重对企业内部潜在的人力资源即企业人才进行有效地培养和选拔，以确保企业人才持续供给的局面良性循环，从而促进企业核心竞争力和企业可持续发展能力的不断提升。
1.统一对企业经营管理人才培养和选拔工作的认识
企业要适应现代生产力发展水平的客观要求，就必须培养和造就一大批懂现代化企业管理的人才。
运用现代经营思想、组织、方法和手段，对企业人才进行培养和选拔，使之为企业创造最佳的经济效益服务。
因此，建立健全行之有效的企业管理人才培养和选拔管理机制，充分提高企业经营管理人才的积极性，按计划、步骤有条不紊地做好对企业人才进行培养和选拔的工作，对于企业发展紧紧围绕社会主义经济发展的现阶段水平，科学合理的引进和培养企业最急需有用的人才，具有着重要的现实意义。
随着我国市场经济的飞快发展,给许多企业带来了发展的机遇，同时也为企业现阶段如何选人用人出了一道难题。
企业如果在用人方面采取的办法和措施得当，则有利于企业的全面发展，反之，若用人不当，则势必会影响到企业的前途。
因此，企业应认清当前形势，统一思想认识，不断增强企业广大员工的紧迫责任感，使之形成培养和选拔企业经营管理人才的广泛共识，真正把企业培训与选拔企业经营管理人才的任务和目标落到实处。
现实工作实践经验的总结告诉我们，从企业普通员工中选拔培养经营管理和技术人才是可行的。
有了人才培养选拔的激励机制；也就有了企业经营管理人才；最终也就有了企业的不断发展，这是目前越来越多的企业所具有的共同认识。
2.建立完善管理机制，培养和选拔更多的企业经营管理人才
企业培训教育是对员工从事本职工作，履行本岗职责所必须进行的思想政治教育和技术业务教育，它是适应科学技术发展，提高产品竞争能力的需要，是提高劳动生产率的可靠保证。
对于进入培训选拔阶段的员工，企业应创建更多良好的培养环境，实施多元化的培养手段，采取有针对性的方法和措施对企业人员进行培养。
2.1选择科学合理的培养选拔方式
如果企业在用人方面没有以企业培训与选拔的机制为主导,企业人才的知识与智力储备就会迅速变得老化,甚至枯竭,从而导致企业丧失发展的后劲,最终只能是被市场所淘汰。
企业经营管理人才从何而来？这是目前所有企业值得思考的一个重大现实问题。
企业人才能不能选拔出来并且迅速的发挥作用？关键在于企业制定的相应政策以及相适应的环境。
建立有效的激励机制与约束机制，是当前企业人才培养选拔工作的重要内容。
以制度管人，做到有章可循，制度面前人人平等，此外，约束机制能及时有效地缓解企业经营管理中的矛盾，并且方便操作。
而以人管人却做不到，其往往会顾此失彼，从而引发各种矛盾的出现。
采用激励为主的机制，目的是为了引导企业人才奋发努力向上。
激励为主并非等于不要约束，而是从制度的严谨性上加以严格约束，以此达到把企业经营管理人才的积极性充分调动起来的目的，最终使企业通过培养机制，造就选拔出一大批企业经营管理人才。
2.2完善企业管理人才培养与选拔的流程
随着全社会教育水平的不断提高，企业普通员工中的大多数人，目前都已经具备了一定程度的文化水平，其中不乏一些具有本职工作岗位所需的基本技能和相关技术知识。
注重对企业内部潜在的人力资源即企业人才进行有效地培养和选拔，能够确保企业人才持续供给的局面良性循环。
明确目标任务，是落实企业人才管理的培养选拔的保障措施，切实做好培养和选拔企业人才的考核工作。
应做到以下四个方面：1科学合理地制定切实有效的培训计划；2多形式全方位开展对企业员工的培训工作；3不断强化培训方法和措施；4培训过程中突出重点，大力增强培训的有效性。
德国社会学家马克斯·韦伯指出：组织存在明确的分工；组织内各职位按自上而下的等级系统；组织是由法规和规章组成的，管理人员必须遵守规则和办事程序；组织成员之间是一种职位关系。
不受感情的影响；人员的任用得通过考试来确定。
且有严格的选择标准；管理人员有固定的待遇，是一种职业管理人员。
3.影响企业经营管理人才培养和选拔的几大因素
大家知道，企业的优秀管理人才要想在实际工作中顺利的成长，并且出类拔萃脱颖而出，则需要有一个良好并且适宜人才发展的空间环境。
当前，影响其成长的不利因素具体表现于如下几个方面：
3.1缺乏有效地激励机制。
企业如果健全完善用人制度，就会发挥其内部普通员工的潜力，企业就会在短时间内迅速产生出一大批合格的企业管理人才。
而我们目前的企业却对这方面工作做的很少。
3.2缺乏其成长的有效舞台。
对企业员工来说，所处的本职工作岗位都是他们成长的舞台，在岗位上员工可以充分发挥自身的主观能动性。
通过本职岗位这个舞台的锤炼，最终把自己培养锻炼成企业的生产和技术骨干，有的甚至还走向了领导的工作岗位。
而目前我们有很多的企业却忽略这方面的作用。
3.3行业不正之风导致用人上存在的腐败现象。
所谓企业人才管理的监督机制，就是遏制管理者在使用人才方面存在不正之风和腐败现象。
而目前我们的一些企业，这样的机制往往被某些管理者因人情或金钱等因素而撞开了机制管理的漏洞。
3.4缺少企业人才能上能下的用人管理机制以及企业人才管理的有效的监督机制经营管理人才的身上。
总之，完善企业经营管理人才培养和选拔机制，是构建社会主义和谐社会工作环境的需要；是企业发展科学管理与决策的需要；是我们国家继续沿着繁荣稳定趋势发展的需要；是企业经营管理领导者以身作则、积极起带头表率作用的需要；是企业经营管理人才辈出的需要。
同时，建设一支优秀的企业经营管理人才队伍，对于我们的企业乃至国家的经济发展，都具有着十分重要的意义。
一些企业缺少健全规范的人才选拔机制，没有把激励机制真正落实到企业优秀。
B. 怎样管理设备维修人员
那你们可是大公司呀？其实这些问题应该是公司一直以来的遗传性问题。老师傅专是这样，新来的也跟着这样属，一下出个什么管理制度来制约他们，是很难的，而且会适得其反。可以根据厂里进几年维修费用选择一个折中的数额，给他们定好，超过了那个额度或时间就不给奖金或者不能计算加班费等。正对几个闯枪口的来整顿下，杀鸡儆猴。或者有些设备直接找维修公司维修，说不定这样还可以给厂里降低成本了。
C. 车队的维修技师是怎么选拔上去的
车队的专门来技师..没有足够的功底源 谁能上任?? 除了这个 还要有 丰富的 赛场经验 和对 赛车维修和改装的钻研度, 可以说 一个 非常出色的 维修 改装技师 是 车队的重要 组成部分,...赛车各方面的协调因素 都取决于 维修或改装技师,.. 个人认为,选拔 车队专业的改装或维修技师, 最基本的 考核就是 该技师对 汽车或赛车各方面的构成功用,原理是什么,必须对这些有极其深刻的认识和掌握, ..在这基础上,..还要对改装有高深的认识和见解,..反正这种专业的 车队改装\维修技师 要通过各方面严格的筛选 才能出炉 的. 本人是汽车改装的业余爱好者, 不能给出 LZ 很专业的 答案,还请谅解!
D. 怎样面试物业维修工
心理准备来就是准备挨骂了。源物业公司一般容易得罪人的。有时候干活需要收费，可能引起业主的反弹。你们需要提前和业主说明，收费的依据是什么，你自己都要清楚才行。
物业公司是一专多能的维修工，你需要懂得很多才可以胜任。
E. 企业招聘选拔如何进行管理
招聘前的准备：人力资源规划和工作分析
企业在招聘选拔之前，需要做两项重要的基础性工作，那就是：人力资源规划和工作分析。企业的人力资源规划是运用科学的方法对企业人力资源需求和供应进行分析和预测，判断未来的企业内部各岗位的人力资源是否达到综合平衡，即在数量、结构、层次多方面平衡。工作分析，是分析企业中的这些职位的职责是什么，这些职位的工作内容有哪些以及什么样的人能够胜任这些职位。两者的结合会使得招聘工作的科学性、准确性大大地加强。
招聘策略的确定
企业要进行招聘工作，一般需要考虑以下一些方面的问题：
企业需要招聘多少人员？
企业将涉足哪些人才市场？
企业应该雇用固定员工，还是应利用其他灵活的雇用方式？
在企业内外同时招聘时，企业应在多大的程度上侧重从内部招聘？
什么样的知识、技能、能力和经历是必须的？
在招聘中应注意哪些法律因素的影响？
企业应怎样传递关于职务空缺的信息？
企业招聘工作的度如何？
对这些问题的回答其实就是招聘选拔的策略。招聘的策略包括了对目标人才进行界定，对企业吸引人才的核心优势进行挖掘和推广宣传，以及对招聘渠道和方法的选择等。只有正确的招聘策略才能保证我们的招聘工作有的放矢，百发百中。依据招聘策略以及人力资源规划和工作分析的结果，我们就可以制定详尽的招聘计划了。
人才招聘渠道
常用的招聘渠道有：互联网、媒体广告、现场招聘会、校园招聘、人才中介机构、猎头公司、雇员推荐等，如何选择最适合企业的招聘渠道往往是困扰我们的问题，通过《招聘渠道评估表》就可以有效地选择出适合于企业的招聘渠道。
企业向外发布招聘信息，就需要设计出能够具有引起受众的注意和兴趣、激起求职者申请工作的愿望以及让人看了之后立刻采取行动等特点的招聘广告，即注意—兴趣—愿望—行动四原则。在撰写招聘广告时，还需要保证招聘广告的内容客观、真实，要符合国家和地方的法律法规和政策，要简洁明了，重点突出招聘岗位名称、任职资格等内容以及联系方式。
F. 如何成为一名合格的维修人员
如果要从事这个行业的话，我觉得首先要对这个专业有所了解，精通才可以。
G. 怎样选拔公司主管
在公司的创建过程中，在确定公司组织结构中的各个职位后，开始通过招聘、选拔、安置和版晋升来获权得主管人员。主管人员基本来自两个方面；从企业内部提升或调动，和从外部雇用。从内部提升人员可以利用计算机信息系统提供的合格的候选人资料，确定人选。
主管人员的来源还有几个外部渠道，企业寻找符合条件者可以通过不同的方式来进行。许多职业介绍机构都可以为不同职位寻找合适的候选人。
H. 怎么管理设备维修人员
合理的分工——划分责任维修区域；
公平的激励——建立激励考核制度，根据业绩进行激励，如设备故障停机时间、故障率等；
正确的引导——根据需要进行针对性的技术培训，引导维修工进行充电提升。
I. 如何选拔管理业务人员
http://post..com/f?kz=72657424
如何做好企业的销售人员的选拔与管理即留住优秀的销售人员成了企业发展的一个重大课题。关于如何解决处理好此工作，只要由两大方面决定，即企业的人力资源部门在人才选拔上能慧眼识英才，另一方面是企业必须在留住员工上下工夫——留住人心。
关键词 ：慧眼识英才 留住人心
1 ，企业的人力资源部门要能慧识英才就应该做好以下环节的工作：
（1）招聘前： 建立适合“销售特质”的参数标准
a 由业绩差异发现优秀的销售特质：
与销售业绩相关性最大的前5项能力是：客户了解度、好胜好强、取悦心理、情绪稳定、大方自信。
与销售业绩相关性最小的因素是：文化程度、工作经验、年龄、工作时间。
b、由客户的满意度发现优秀的销售特质：
客户最喜欢销售人员的前5项因素是：能理解人、能拿出好主意、对人诚实可靠、对客户经常关心帮助、不怕被拒绝。
客户最讨厌的销售人员的表现是：话多、欺骗、不负责任、没主意、没耐性。
c、由行业特性和销售流程发现优秀的销售特质：
销售领域不存在通用型销售人才，即使在同一个企业内部，商场销售和批发经销网络以及大客户销售所要求的人员特质也是不一样的，新产品推广和老产品维护的销售人员风格差异也很大。如保险代理人需要有强烈的说服欲和“屡败屡战”的勇气；而麦当劳的服务生应该懂得欣赏别人对他服务所回报的赞美，并以此更努力地工作；一个知名品牌的销售人员则需要“耐心，悉心维护客户和一贯化的自我管理能力”。
因此，企业在招聘销售人员时，如果仅仅只是凭感觉，而不是根据企业特定的需求设定销售特质的话，招来的人员往往不能给企业的销售带来大的起色。因此，招聘专员可以用一些计量的方法，挖掘出企业现有的表现特别出色的优秀销售人员身上的共同特点，并以此为标准，建立起一套真正适合本企业的招聘测评系统：
1、建立40个以上的优秀销售人员有效样本。企业内部若缺乏40位优秀销售人员样本，可以借鉴同行业的样本信息；
2、由优秀、中等、差等样本销售人员填写笔试和标准化面试表格；
3、样本测评资料结果，量化进入MINITAB统计分析软件；
4、通过销售业绩和多项测试数据之间进行多元回归分析，找出优秀销售人员共同拥有最大的前五个相关因素；
5、建立有效销售招聘测试能力评估数据模型，并进行有效性验证。
举个例子来说：某大品牌食品公司根据上述五个步骤，发现公司优秀销售人员共同具备的前五项特质分别是：a、取悦心理，b、理解欲望，c、分析判断能力，d、内向且有恒心，e、善于处理细节。然后根据五项因素的相关系数统计得出回归方程式A=ax+by+……。其中a、b、c……是各项特质在所有特质中所占的比例，x、y……则是相对应a、b、c的系数，最后可根据和数A的得分高低给应聘销售人员排名，得分高的排名在前，说明其具有较高的销售潜质，反之，则与优秀销售人员的要求有一定差距。
在招聘中给应聘者做上述的测试，用客观数据模型筛选出合适的人员，这样能极大地提高招聘有效度。
2 招聘时:各类测试巧安排
巨大的诱惑(上不封顶的薪酬设置、快速升职)和较低的就业门槛(一般学历在大专以上，能吃苦耐劳者)，使得很多人都希望成为销售人员。因此在招聘过程中，需要主考官巧设问题，以此真实了解应聘者的特质。下面是对面试和场景测试给出的几项要点提示：
★面试
1、用统一标准提问。运用动机问题的提问方式代替无效的是非选择性问题。如“顾客反映产品价格偏高，你如何处理？”
2、避免光环效应。对应聘者的评分不要受其文凭、衣着、外貌或某人推荐等影响；
3、给应聘者以鼓励以期得到真实的答案。一般应聘者面对考官的提问，刚开始时会比较拘谨，有时甚至为了取悦面试官，会根据面试官脸上的表情来对自己的回答作出调整，这个时候，他所表达的也许包含了一些不太真实的东西。故而面试官应该用目光、用点头等形体语言，更多地给应聘者以鼓励，让应聘者放松下来，这个时候，得到的答案也许才是真实可靠的。
★场景测试
场景测试应该是专为招聘销售人员而设置的。即设计销售场景或者让应聘者进入现实工作中一段时间。然后通过同事和客户的反馈，以期掌握应聘者的真实信息。当然，对于被考察者也有问题要答，比如，会让他写出“最讨厌的员工名单”等。一个合适的应聘人员列出的名单往往是极少是，甚至是空白(一个有效的合作者看到别人更多的是优点)，而缺乏亲和力的应聘者一般会写出一长串“讨厌者的名单”。显然，后一种人缺乏优秀销售人员应有的特质。
3 聘用后:激励计划差异化
经过一系列的特质考察，通过的人就能加入到企业的销售行列。但并不表明只要具备了这些特质，就一定能成为优秀的销售人员，他们中间也会产生分化：有特别优秀的，有表现一般的，自然也有业绩落在后面的。此外，企业的日常管理、培训、绩效考核等方面的运作也会给销售人员的业绩产生影响，虽然这种影响是有限的。
那么，面对这些表现各异的人该怎样进行管理呢？有数据表明，对于优秀、中等和落后的销售人员应该运用差异化的激励方式，不同的激励手段在不同人群中产生的效应是不一样的。
★培训
一般企业的销售培训只对部分人特别有效，符合马太效应。企业在培训时，需要注意以下几点：1、培训必须在产品投入市场之前进行。否则等市场做坏了再去弥补会事倍功半；2、培训前必须了解销售者特质，固执己见和没有理解欲望的人，以及缺乏自我动力的人很难在培训后取得效果；3、知道什么是不可以培训的。如人际交往能力，取悦心理，推理判断能力等；4、培训是针对销售人员的强项还是弱项？实践表明，对强项进行培训，得到的效果更佳；5、根据不同人员的可提升领域，分设单独的培训班。(表1数据来源是某食品企业547人的业绩数据样本)
★不同的管理模式
不同的管理模式对企业销售人员也会有影响。集权式管理手段相对来说比较压抑、严格，虽然能让落后的销售人员的工作得到鞭策和激励，但却会抑制优秀销售人员的业绩，因此，许多企业为鼓励销售人员，特别是优秀人员的积极性，常采取民主式的管理手段。但实际上，光“集权”不行，光“民主”也不行。只有兼容集权与民主式的管理手段才是最合适的，我们姑且把这种手段称为“优势管理”。比较某日化企业三个分公司不同管理模式下的个人业绩差异(表2)，所得数据表明，对于业绩优秀者，混合式的“优势管理”手段更有效。
★考评
严格的考评能强制性提升落后销售人员的业绩，却会给优秀者带来束缚；但是没考评或者考评标准单一化也达不到考评的目的；因此在考评上也应根据员工分类来拟订计划(表3是某高科技企业不同考评方式的业绩差异)。
2 企业欲挽留关键员工，单单依靠工资、奖金是不够的，企业要留住员工的人，首要的是留住员工的心，这绝非是一朝一夕的功夫。企业必须在以下方面作好工作：
（1） 以公平的利益吸引人
企业的薪酬水平决定了企业吸引和留住关键员工的能力。薪酬的影响，不仅取决于由行业平均工资、企业经营状况和员工业绩决定的报酬绝对数量，也取决于报酬的相对数量和员工感受到的公平满意度。许多时候，企业过分讲求“公平”以致平均主义盛行，员工报酬和资历挂钩，和员工现实表现关联不大，导致员工公平感失衡并产生不满情绪。因此，企业应尽可能使每一位成员获得公平的待遇，以公正的分配和激励机制分配充分发挥个体的能力，在一个公平、公正、公开的工作环境中，凭能力选人才，以业绩论英雄，按贡献定报酬，以竞争促效益。
（2）给员工搭建一个展示自己的舞台
薪酬固然是员工考虑去留的重要因素，但并非是决定性因素。能够跳槽的，大多是有真才实学者，他们追求的，是获得他人尊重和最大限度地实现自己地人生价值。企业的员工，无论才能高低，莫不希望能够施展自己的才华，在实现组织目标的同时实现个人的人生价值。管理者必须从内心深处尊重、爱惜人才，创造一个人尽其才的环境，从而真正留住人才。
（3）委之以责，授之以权
培养员工，最有效的方式是根据员工的才能、潜力委派任务，再适时加以指导和引导。对工作成就感比较强的员工，要善于压担子，给其提供锻炼与发展的机会，以挖掘其潜力，创造更大的成绩。松下幸之助就很重视企业人才的培养，他常对工作成就感比较强的年轻人说：“我对这事没有自信，但我相信你一定能胜任，所以就交给你办吧”。对于这类员工，领导者越是信任，越是压担子，他们的工作热情就越高，事情自然就办成了。员工被委以重任后，还要被授予相应的权力，有效下放权利很重要。迪优莱斯说：“授权和领导相互并不冲突，问题在于，许多企业主管认为，掌握控制局面的权力无可厚非。他们对权力产生迷恋，一旦如此，企业有朝一日将会消亡。”员工有职无权，做事必处处受到牵掣，久而久之，做事的积极性和主动性就会受到打击。员工或者就此混水摸鱼，做一天和尚撞一天钟，或者另谋高就，对于企业都是极为不利的。
（4）用人之长，容人之短
人非圣贤，孰能无过。尤其是那些有才能的人，常有一些平常人不能容忍的毛病，如不修边幅，不拘小节，性情古怪，恃才傲物等，优秀的管理者对此应有宽容的雅量。曹操的用人思想是“人无完人，慎无苛求，才重一技，用其所长”，冲破了东汉末年重视出身、门第的迂腐标准，对今天仍有借鉴意义。选人、用人如果一味求全责备，只会造就那些四平八稳，不求有功，但求无过的庸才，而对真正有才能、勇于开拓、甘冒风险者就意味着不公平。管理者应该以积极的态度看待失败，允许员工犯错误。杰克•韦尔奇认为：惩罚失败的后果是，没有人会勇于尝试。而没有人勇于尝试比失败还可怕，它使员工固步自封，拘泥以现有的一切，不敢有丝毫的突破和逾越。所以评价员工重点不在于其职业生涯中是否保持不失败的完美记录，而在于是否勇于承担风险，并善于在失败中学习，获得教益。
J. 你是怎样选拔管理人员的，最佳选拔方式是什么
通用汽车和万科的“秘诀” 0 W; l$ K7 E! Z8 j4 I " l+ l' i6 C% C+ m) y7 j 在寻找最可信赖的方式之前，让我们先来看两个人才管理的“最佳实践”。1 i. D, j1 @3 [8 W4 x: O2 X( m 5 c# e7 M( l2 U* ]$ q: P+ t% @ 德鲁克曾在通用汽车内部研究管理课题。通过考察，他发现了通用汽车拥有众多人才的秘诀：慎重其事。斯隆本人几乎把大半的时间用于人事问题，在他的记事本上，有某一年份143个人事决策的备忘录，没有其他任何事情在他的时间表里占到这么大的分量。斯隆虽然在高管会议上积极参与策略讨论，却总把主导权交给专家们，但是一谈到人事的问题，主导的一定是他本人。通用汽车的高管会议多半时间也是花在人事问题的讨论上，而非公司政策的研究。有一次，会议针对基层员工工作和职务分派的问题讨论了好几个小时，令德鲁克颇为不解。对此，斯隆的解释是：“公司给我这么优厚的待遇，就是要我做重大决策，而且不要发生失误。请你告诉我，哪些决策比人的管理更重要呢？”: | X2 h/ b% a; V1 W y/ I ) e9 P7 k9 h9 D. N# i+ ~ 万科是房地产企业。房地产项目周期非常长，一般需要5年左右，因此人才队伍很难像其他行业如制造业那样迅速复制和膨胀，而万科不仅满足了自身的人才需求，还在客观上成为同行的人才“黄埔军校”。是什么原因使得万科在如此高速的发展中，职业的管理者源源不断地涌现？ 6 F" O+ o1 A2 X. B, c % N( E% N/ J# Q" Q( v- L3 B4 Q! r 万科的秘诀可以用“50”和“500”两个数字来概括。每年，在集团人力资源部的牵头下，根据员工的业绩和上级主管的推荐和人力资源部的审核，万科会从一线挑选出一个具有上升潜质的管理后备队伍，这个队伍包括两部分，一部分是从基层上升到中层的大概500人，一部分是从中层上升到高层的大概50人。: Z2 w+ X! Y" r' O: L - y' B9 }: z+ M% H3 o) c+ S3 f* I: X7 p 对于500人，万科采取问卷评估与反馈、职业发展对话等方式，对员工的能力有一定的了解，并制定针对性的发展计划，如轮岗、双向交流等。对于50人，万科通过360度访谈、领导力发展中心以及其他培养方式等，在对其能力加以了解的同时，也发展了其能力。在领导力发展中心实施期间，公司总经理、主管人力资源的副总经理等都会到现场，考察这些管理者的特点、能力所长、需要改进的地方等等。 + m- M; |# r0 m% r, B. F5 W# |. P 更为重要的是，在这些潜力人员晋升到更高的岗位之前，公司有较多的时间来考察他们，员工也能得到大量的实践机会，因此，公司很容易找出那些一贯业绩优异，且确有管理能力的人选，在公司用人之际，予以任命。通过“50”和“500”两个数字的持续滚动，万科实现了管理人才梯队的延续和扩张。8 ^! \: @) ?% z; x `* Z' o7 P/ M0 G5 G “最可信赖的方式”7 k6 j9 w* T, v c& K - o3 Y" F* R' j; } 通用汽车和万科的案例告诉我们，管理人员选拔最可信赖的方式，或许就是在实践中发现、培养未来的管理者。这种方法或许没有像招聘面试中的那样需要当机立断，也没有什么神来之笔，相反，它需要漫长、持续、稳定、艰苦的努力，但是由于它依赖的是一贯的业绩和可靠的行为，因此是最值得信赖的。5 v. \% o7 y e) T2 k, c# {' w# X 6 Q8 H: D" B# i7 U# X! w( w: G 不仅是通用汽车和万科，在无数优秀企业，我们都看到了类似的情况。如宝洁，公司总裁在每个周末都会在自家的后花园与公司的人力资源负责人就全球的经理人队伍进行详细的探讨。海尔“赛马不相马，人人是人才”的机制也在业内广为流传，这种培养管理者的机制使海尔获得了无可比拟的人才优势。 6 e6 k3 @( B( f2 ~ t. e8 \" e 8 y, Y; W' d, `' C8 K 是不是说外部招聘就不可取了呢？实际上，任何快速发展的公司都需要在内部培养相当数量的管理者，以满足业务增长对管理人才的需求，同样，任何公司在特定时期都需要招聘空降兵，以满足其特定需要并改善人员结构。因此，在招聘中准确识人的能力和在实践中考察人的方式，都是不可或缺的，任何企业都应该同时善用这些方式，而不能顾此失彼，否则就会造成长短不兼顾的局面。但是，从获得长远的人才竞争优势而言，显然前者更为重要。因为过于依赖空降兵，往往是公司灾难的开始。
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