如何考核售后技术人员水平

Ⅰ 对技术人员该如何考核

正例如文章开头举的例子，对于这样在本职工作上勤钻研的人员，普通的考核指标体系在激励方面的效果还是不足的。他的工作和成果已经远远超出了一般岗位考核的要求，若对优秀者没有适当的奖励，那么就是鼓励所有人不努力，那么就是惩罚优秀者，奖励懒惰者。
近来看到一则新闻，一个机械技术工人，在一线岗位上勤恳工作三十余载，凭着对本职工作的认真态度和专研精神，研发出很多项机械发明，不仅大大提高了工作效率效果，更为单位节省了数以十万记的机械成本。
让评估考核关注的点，是真正需要考核的部分，而不是考核最容易计量考核的部分。
而技术人员的工作内容特性决定，不能套用研发人员、教研人员等考核指标体系，这样容易造成工作能力和成果的普遍低估，而且在技术人员之间也不能科学确定和界定每个人的贡献。有针对性的根据单位性质、岗位特点，设计访谈提纲，从访谈内容中提炼岗位价值要素，才是最科学的。
在去年的课题中，针对科研团队的辅助人员共提出了22个岗位价值要素，赋权后组成了岗位价值要素体系。其中以“工作经验”、“解决问题的能力”、“合作能力”、“工作任务复杂度”、“专项知识技能”等要素赋权较高，这几个要素说明了在受访团队中比较看重的部分，团队更看重辅助人员对于工作上游的支持力度，对工作下游的配合默契程度，是符合际岗位实际工作内容的，也是符合问卷调查的结果的。
考核是引导员工行为达到组织目标的最有效的办法，但是如何在考核体系指标设计的过程中，即要将需要考核的关键点科学考核，还要将团队发展远期目标整合到考核体系中去呢？正例如文章开头举的例子，对于这样在本职工作上勤钻研的人员，普通的考核指标体系在激励方面的效果还是不足的。他的工作和成果已经远远超出了一般岗位考核的要求，若对优秀者没有适当的奖励，那么就是鼓励所有人不努力，那么就是惩罚优秀者，奖励懒惰者。

Ⅱ 如何给技术人员做绩效考核标准

技术人员绩效考核步骤：
一、技术人员的业绩考核
1、制定业绩考核制度
2、选择业绩评价工具
3、完善工作业绩标准
4、推崇计划管理
5、注意督促检查
二、技术人员的素质考核
1、对企业的忠诚度
2、分析和解决问题的能力
3、市场意识
4、谈判能力
5、组织才能
三、技术人员的绩效考核应与奖惩、职称晋升及任用挂钩

具体如下：
一、技术人员的业绩考核
1、制定业绩考核制度
考核制度的建立是对技术人员进行绩效考核的基础，对技术人员进行业绩考核第一步是建立健全各种考核制度，且各种考核制度都要基于工作过程。建立行之有效的考核制度，必须对各技术岗位的工作内容进行分析，明确各技术岗位对技术人员的素质要求，确定哪些是完成工作必须的业绩要素，然后通过建立规范、有序、高效、科学的规章制度，促使技术人员的实际工作行为与企业所要求的职责规范之间达到最佳结合。

2、选择业绩评价工具
对技术人员业绩的评价有些企业采用每月完成技术文件的张数，有些企业采用每年完成科研成果的项目数，甚至有些企业将技术人员在单位时间内为企业创造的经济效益等作为业绩评价的工具，到底选择哪种的工具评价技术人员的业绩，不同企业要结合自身特点进行选择，但要有个原则就是选择的评价工具越简单越好。

3、完善工作业绩标准
为了更好地调动技术人员的积极性，完善对技术人员工作业绩评价系统，将技术人员的能力与成果的定性考察与定量考核结合起来，建立客观而明确的工作业绩标准。定量考核，用数据说话，尽量避免定性成分过大，评价模糊等不足。

4、推崇计划管理
计划管理是保证技术人员的业绩符合企业目标的前提，如果企业的目标是A，技术人员的方向是B，A、B不统一，即使技术人员的业绩再突出，也无法转换成企业的生产力，所以计划管理用一定质量要求下的工作目标、工作数量、工作进度为指标，把技术人员的工作转换成可用比较精确的数字加以衡量的东西，计划管理并不是一个单一的计划，而是一个计划体系、一个计划网络，它是每个技术人员的工作与整个企业的工作，从长期、中期到短期相一致，并与企业各个部门到每一个具体的人都相协调，这样一来技术人员干起活来有目标，且他们只要按企业下达给自己的计划，按质、按量完成任务就会与企业的计划相衔接。另外，对技术人员业绩考核中的计划管理应把握好如下三个原则，即适度从高从严原则、周密完备原则、充分量化的可衡量性原则。

5、注意督促检查
技术工作是一个系统工作，往往因为一个人的拖拉，造成整个系统的工作不能如期完成，所以技术管理部门不能只管给技术人员下达工作计划，还要注意计划的督促检查。并且在计划的督促检查方面要有一定的提前量，这样的好处是即便检查时发现有些技术人员可能不能按时完成任务，还可以事先采取措施，保证整体任务的按时完成。

二、技术人员的素质考核
1、对企业的忠诚度
技术人员所在的岗位，特别是在企业里面都是有一定保密要求的岗位，如果技术人员的忠诚度不够很可能将企业的技术泄露，对企业造成不可估量的损失。

2、分析和解决问题的能力
同样一个问题不同的技术人员可以采用不同的技术方案去解决，但有的技术人员采用的方法简单处理后的问题可靠；而有些技术人员则不然，这与技术人员的知识广度，实践经验及分析和解决问题的能力有密切的联系。

3、市场意识
企业的发展靠产品，产品的更新靠技术，市场意识强的技术人员，通过走访用户等，可捕捉市场需求，把握时代信息为企业开发适销对路的产品，所以技术人员的市场意识对企业是一笔无形的财富。

4、谈判能力
技术再高如果没有说服用户购买企业产品或签订与本企业有利的合约的能力，在现代社会中，还不算最好的技术人员，所以对技术人员谈判能力的考核也相当重要。

5、组织才能
企业对员工的要求是有文化的劳动者，对干部的要求是懂技术的管理者，而企业的技术队伍是企业干部的主要后备力量之一，所以对技术人员从计划、指挥、控制、协调等方面考核其组织才能也是不可缺少的。

三、技术人员的绩效考核应与奖惩、职称晋升及任用挂钩
对技术人员的绩效考核与对其他人员的绩效考核一样，目的不能仅仅只停留在纸上，而应将业绩考核与他的工资、奖惩、职称晋升等切身利益挂钩。把考核结果作为经济杠杆，使月业绩考核与当月的岗位工资挂钩，年业绩考核与年终奖励及工资调整相联系，并将考核结果计入技术人员考核档案，作为他们职称晋升的重要依据，这样更易促使技术人员想方设法提高自身的素质，达到调动技术人员积极性的目的。

Ⅲ 技术人员的绩效考核方法

根据考评内容的不同，考评方法也可以采用多种形式。采用多种方式进行考评，可以有效的减少考评误差，提高考评的准确度。

比如可以安：排直接上级考评直接下属的“重要工作”和“日常工作”部分，同事之间对“工作态度”部分进行互评。另外，还可以让员工对“日常工作”和“工作态度”部分进行自评，自评成绩不计入总成绩。

主要是让考评人了解被考评人的自我评价，以便找出自我评价和企业评价之间的差距，这个差距可能就是被考评者需要改进的地方。这些资料可以为后面进行的考评沟通提供有益的帮助。

为了考评的近期误差，人力资源部门可以建议考评人对被考评人的“重要工作”和“日常工作”经常进行非正式考评，并记录关键事件，在正式考评时，可以以此为原始材料。另外在考评时，考评人对所有被考评人的同一项目进行集中考评，而不要以人为单位进行考评。

(3)如何考核售后技术人员水平扩展阅读：

绩效考核层差法：

层差法是将考核结果分为几个层次，实际执行结果落在哪个层次内，该层次所对应的分数即为考核的分数。

例如：人员招聘周期=用人单位提出用人申请经确认的时间到员工入职到位的时间段。如果设定的最低完成时间为30日，期望完成时间为25日。招聘周期指标在考核中所占有的权重为15%，即15分，

假设计分方式可以分为三种：

A、25日以内完成，得15分；

B、25～30日之间完成，得10分；

C、30日以后完成，得0分；

Ⅳ 如何给技术人员做绩效考核标准

创新对于企业寻求稳健和长远发展是必不可少的关键，因此企业对研发活动越来越重视，但是对技术人员的管理却依然是众多企业的一大难题，如何对技术人员进行科学有效的绩效考核成为了企业管理者的难中之难。那么如何解决技术人员绩效考核难题，就成为了企业管理者关注的重点。有效解决技术人员绩效考核难题，对技术人员做好绩效管理和激励，才能够保证企业的创新活力，确保企业稳健而长远的发展。由此可见，破解技术人员绩效考核难题对于企业的发展是至关重要的。本文由人力资源专家——华恒智信为你破解技术人员绩效考核难题。

当下的中国正处于产业结构调整的重要转型时期。创新成为当下企业寻求稳健和长远发展必不可少的关键。要建立属于自己的企业特色，开发出属于自己的产品和服务并在激励竞争的市场下求得生存和发展，企业的自主研发活动已经越来越重视。纵观那些世界500强企业：苹果，海尔，华为……你一定可以发现他们不断创新、不断研发的发展路途。
虽然，企业对研发活动的越来越重视，但是，对技术人员的管理却依然是众多企业的一大难题。而如何对技术人员进行绩效考评和管理更是难中之难。研发系统的人力资源管理是企业高层领导、研发经理、人力资源经理最为头疼的问题之一，经常遇到以下问题：
1、 研发体系是否应该有严格的考核制度，这样会不会挫伤技术人员的积极性？
2、 研发的KPI指标体系如何进行分解，KPI指标如何进行量化和过程跟踪？
3、 技术人员的素质如何识别，以便在选拔及招聘时所用？
4、 绩效目标制定和考核结果与过程并重的特点？
5、 如何处理好考核的结果与过程并重的特点？
6、 如何平衡研发结果的滞后和技术人员的及时激励之间的关系？
7、 研发内部如何针对不同的职位进行分类的考核（部门主管、项目经理、员工……）？

为什么对技术人员进行绩效考核会有如此多的困难呢？
简单地来看，这是由于技术人员的工作与一般的生产工人、操作人员相比具有复杂性、创造性，因而在考核实施上存在一定的难度，使得对技术人员的绩效评估、考核成为困扰企业人力资源部的一大难题。
具体而言，技术人员有以下一些特点，直接影响到对其的绩效考核。
第一， 工作业绩不容易被衡量。技术人员的工作是通过脑力劳动实现的，科研开发工作一般在实验室或办公室，工作难度大，付出的辛苦多，但其业绩往往并不能马上看到，而是要经过一段时间方可显示出来，有时甚至看不到结果。这种工作特点导致应用传统的考核方法工作业绩无法有效地衡量，造成技术人员工作考核的失真。
第二， 工作时间无法估算。表面上看，技术人员与其他人一起准时上班、准时下班，而实际上他们的工作时间远比正常上下班时间多得多，有时他们为了保持思维的连贯性，节假日加班加点，甚至连正常的睡眠时间都不能保证，所有的时间都投入了科研工作当中。
第三， 工作压力大。首先是工作本身带来的压力。在企业的研发任务下达后，时限大多非常紧迫，研发结果也难以预料，因此技术人员接到任务后，就必须尽全力投入到研发当中，以实现最理想的结果。其次是技术人员的竞争压力。这种压力来自于研发项目小组之间、项目组内部成员之间，还有整个专业领域内的压力。另外，还有来源于社会和家庭期望的压力。
第四， 工作的智力含量高但是企业中管理职位低。技术人员在企业内部具有较高的技术权威，对企业的技术领域具有较高的指导作用，但是由于职位的限制，又会影响到其工作的开展，进而对其工作完成的时间、工作成果的质量等都会产生影响。
进而，我们可以发现技术人员的考核难点常常在如下几个方面的难题：
1、绩效指标提取困难；
2、工作内容界定苦难；
3、定性内容较多，难以确保考核的公正性；
4、考核的方式容易选取不当。
面对这些技术人员绩效考核的“拦路虎”，我们应该如何破解对技术人员的绩效考评难题呢？
首先，设立合适的考核指标。
考核技术人员的首要原则是考核指标必须紧密结合企业战略，如果企业的竞争策略是先于竞争对手推出新产品，就可以把上市时间或产品开发周期作为首要的考核指标：如果企业的竟争策咯在于低成本，则把产品成本作为首要要素，第二个原则是研发部门、研发小组和研发个人的考核指标必须。息息相关，是由上而下的指标分解过程而形成的体系。第三是根据研发策略，平衡好长期性与短期性指标、绩效指标与行为指标之间的关系。
具体而言，可以使用如下一些必要的指标对技术人员进行考评：
1、业绩指标
企业的技术人员主要分为项目经理、开发人员、测试人员等，对不同的技术人员，业绩考核的指标有所区别。项目经理的业绩指标主要有：新产品开发周期、技术评审合格率、项目计划完成牟、项目费用控制、客户满意度、团队士气指数等；开发人员的业绩指标主要有：项目计划完成率、项目流程、规范符合度、设计的可生产性、设计成本降低牟等；测试人员的业绩指标主要有：测试问题解决率、运行质量、计划完成率、开发过程规范符合度等。
2、行为指标
对于技术人员工作行为的评枯，可以从主动性、服从性、责任心、协作精神、工作合理性、纪律性等方面进行考评。
3、能力指标
可细分为业务知识、业务技能、计划能力、判断能力、解决问题能力、应变
能力、人际技能、理解能力、学习能力、创新能力和硕导控制能力（这项能力及以下能力适用于部门经理上的管理人员）、决策能力、指导帮助下属能力、组织能力、员工管理能力等。
第二，采取合适的考评方法。
这里我们推荐如下一些方法：
1、PBC（Personal Business Commitment）评价方法。
PBC的程序是：设定清晰的目标，并承诺为实现目标采取的具体策略和措施，以及对团队建设的贡献，并通过对这些承诺进行评价来考核技术人员。
PBC的重要特点是：将目标与实现的行为要素紧密结合起来，更像一种计划考核，强调了行为和团队合作的重要性。
2、自评和上级评相结合
自评：就年初和年中设定的各项能力目标进行自评，由员工对过去一定时间内能力实现的程度进行评估。
他评：由该员工的部门经理对员工的工作进行评估，主要对该技术人员在过去一定时期内所从事的一定任务，按照绩效标准对绩效考核的各项指标进行考评。
综合评分：根据以上技术人员自评和部门主管评定的两项得分进行加权，最终得出该技术人员绩效评分，这可以较为客观地反映该员工本年度内的绩效。
3、目标管理法（类似PBC评价方法）
目标管理包括了目标体系制定，目标的执行与追踪和目标完成结果评价与反馈等三个阶段。目标管理是以后总强调“目标的管理方式”。
目标管理的特点：
（1）、目标的设定方式：有上下级共同制定，下级在制定中有充分的自主权。
（2）、目标间的关系：目标管理强调个人目标和组织目标的统一，个人利益同组织利益融合在一起，完成组织目标就是完成个人目标。
（3）、管理方式不同：目标管理采用员工自我管理的方式，上级通过分权和授权来实施例外控制。
（4）、成果评价方式：采用自我评价、自我改进的方式。
可见，目标管理强调工作者的自我参与。技术人员是具有任烈自我意识和自我实现要求的群体，采用目标管理方法，充分发挥他们自身的积极性，对考核非常有帮助。另外，技术人员整体素质较高，采用目标管理方法也比较容易推动。
4、项目管理法
项目管理是许多科研院所采用的行之有效的项目研发管理方法，在项目管理过程中，贯穿了项目过程管理和项目绩效考核的内容，因此，对参与项目人员的考核采用项目绩效考核的方法，也较为有效，在激励方法上，可以通过项目津贴或项目工资进行浮动奖励，激励效果明显。
在实际操作上还可以结合以上两种或三种针对技术人员进行考评。
第三，注重沟通和反馈，给员工提供绩效改进指导。
技术人员可以说是企业的核心员工，对企业的生存与发展具有极其重要的作用。经常与技术人员进行沟通，了解他们的心理动态十分必要，如一家软件企业的研发副总去检查项目工作时，看了一名测试工程师的报告后，严肃地批评：“你的测试报告不及格。’两个月后该测试工程师离职了。后来该工程师给企业写了一封信，吐露了他离职的原因：仅是研发副总的一句批评。研发副总颇为后悔地说：“我对他的批评只是道出了实情，但如果事后我对他的进步予以表扬、鼓励，事情完全会是另外的样子。”可见，绩效的沟通、辅导及反馈十分重要。
沟通贯穿整个绩效考核的全过程，而不只是在某个时点、某个环节交换信息。首先，在绩效目标的设定过程中，研发部门主管要与技术人员进行沟通，让员工明确部门目标，帮助他们根据部门目标确立自身目标。其次，对技术人员的考核指标和标准的确定，应该和研发部门的主管以及技术人员进行共同讨论，获取考评人与被考评人的认同。然后，在绩效评枯结束后，上级要把考核结果及时反馈给下级，并与下级进行沟通，以避免黑箱操作，同时有利于下级改进工作。
绩效评价结果反馈给员工后，如果不进行绩效改进和提高的指导，这种反馈就失去了意义。绩效改进指导主要帮助员工分析绩效不足的原因或改进捉高的机会，帮助员工寻求解决的办法，并制定绩效改进的目标、个人发展目标和相应的行动计划，纳入下一阶段的绩效目标中，从而进入下一轮的绩效考核循环。

Ⅳ 淘宝售后客服绩效考核怎么做

不知题主所在公司现有规模，

目前我所在公司也在制定售后客服KPI绩效考专核，

公司规模50~属100人

售后所承担的工作量有很多，日常接待，退包处理，评价管理，物流跟踪，

绩效考核根据售后客服在日常接待中将初次买家发展成店铺的老客户并维护至下单 月底成交订单总额*千分之三+售后指标完成奖金+基础工资

店铺售后指标 退款率 退款时常 纠纷 DSR评分 店铺内部投诉 有一样不达标部门指标奖金全无，就是怎么坑爹。

店铺售后指标问题有些多就不一一叙述了，我这个提议所以我的这个设想题主可以做些参考就可以了哈！

Ⅵ 售后服务人员考核标准自评怎么做

性格开朗，谦虚稳重有活力，待人真诚热情。有较强的组织能力、实际动专手能力属、团队协作精神和上下沟通能力。具有较高的技术水平和现场管理经验。能吃苦耐劳，适应各种环境并融入其中。
能够高效率地工作，做事严谨、自我负责;具有责任感，信守承诺;善于学习有较强的适应能力、对新技术有极高的热情，乐于接受新的挑战具有团队精神和集体荣誉感;做事情有一定的创新性。

Ⅶ 如何考核售后服务人员工作绩效

及时到达率，客户满意率，维修保持率，售后出勤率。都可以。

Ⅷ 优秀售后人员要具备什么条件

售后人员应具有的条件售后服务工作是一个综合技能要求相当高的工作，由对售后服务人员的要求也相当高，凭润滑油企业内多年的经验判断，全是本人认为能够可以从事或者能够胜任此工作的人员，必须具备以下条件： 1、在润滑油行业中从事工作至少有五年以上经验，最好是从事技术工作或销售工作有几年经验，知道市场现状，了解客户需求，而且了解一些企业运作和服务途径。 2、个人修养较多，有较高的知识水平，如本科以上学历，对油品知识熟识，并且具备所使用销售产品的机械，装置，设备的知识。 3、个人交际能力好，口头表达能力好，对人有礼貌，知道何时何地面对何种情况适合用何种语言表达，懂得一定的关系处理，或处理经验丰富，具有一定的人格威力，第一印象好能给客户信任。 4、头脑灵活，现场应变能力好，能够到现场利用现场条件立时解决问题。 5、外表整洁大方，宣行举止得体，有企业形象大使和产品代言人的风度，不一定是要长得英俊、漂亮，但至少要对得起观众，别一出场就歪鼻扭嘴斜服，吹胡子瞪眼睛的，有损企业的形象。 6、工作态度良好，热情，积极主动，能及时为客户服务，不计较个人得失，有奉献精神。 也许有些人看了会摇头，这么完美的人，除了电脑合成之外，哪里有？即使有，也非常稀少，珍贵动物一般，这个企业几个，那个企业几个肯定供不应求，或者说很难求得。 是的，在润滑油行业中，各种各样的人才比比皆是，但如此全面的售后服务人员，却真的难求。比如说科班出身的技术人员，如某院校的教授，某某高院的专家，他们可能拿了专利拿了国家奖项，他们的油品知识在国内是数一数二的，但他们做售后服务并不适应，他们不经历市场的浪打，不知道生意场上复杂的人际关系和客户心理，不了解企业运作途径，整个是专才，不够灵活，可以谈技术，却无法了解用户潜台词后面的涵意，如何去应付客户？还有是他们知识面过于专业，而单一仅熟悉油品知识，不了解机械知识。解释处理不了诸如使用故障之类的问题，还有就是优秀人共销精英，他们在市场上滚打多年十分老练，但由于缺乏相关的专业知识，同样服务过程中对客户难以有说服力，既然全才的人很少，也难找，那么这么多企业售后服务这一难子又如何去开展工作呢？目前在油品行业，有的采用有机给合，例如某国外大公司的知名品牌产品，他们的售后服务是五人行的， 如果企业内部缺乏售后服务工作人选，或者他们的能力并不全面，这没关系，还可以通过培训去加强他们的工作能力，提高他们的工作素质，培训可以请人到企业进行，也可以将人输送到企业外培训，须培训的项目有，技术培训、交际能力培训、了解顾客方面的培训，给员工充了电，工作起来当然更理想啦。

Ⅸ 对售后服务效率、质量的考核需要从哪些方面进行

1、接到问题到问题完全解决的的时间要形成记录并不断优化。
2、开启售内后容服务电话回访，了解售后服务人员服务态度，效率等等。
3、对售后服务人员的服务意识和人力敏感度进行针对性培训。
具体的策略，可以搜索保力企业顾问微博寻找更好的解决方案。

Ⅹ 技术人员如何做绩效考核

技术人员绩效考核步骤：
一、技术人员的业绩考核
1、制定业绩考核制度
2、选择业绩评价工具
3、完善工作业绩标准
4、推崇计划管理
5、注意督促检查
二、技术人员的素质考核
1、对企业的忠诚度
2、分析和解决问题的能力
3、市场意识
4、谈判能力
5、组织才能
三、技术人员的绩效考核应与奖惩、职称晋升及任用挂钩

具体如下：
一、技术人员的业绩考核
1、制定业绩考核制度
考核制度的建立是对技术人员进行绩效考核的基础，对技术人员进行业绩考核第一步是建立健全各种考核制度，且各种考核制度都要基于工作过程。建立行之有效的考核制度，必须对各技术岗位的工作内容进行分析，明确各技术岗位对技术人员的素质要求，确定哪些是完成工作必须的业绩要素，然后通过建立规范、有序、高效、科学的规章制度，促使技术人员的实际工作行为与企业所要求的职责规范之间达到最佳结合。

2、选择业绩评价工具
对技术人员业绩的评价有些企业采用每月完成技术文件的张数，有些企业采用每年完成科研成果的项目数，甚至有些企业将技术人员在单位时间内为企业创造的经济效益等作为业绩评价的工具，到底选择哪种的工具评价技术人员的业绩，不同企业要结合自身特点进行选择，但要有个原则就是选择的评价工具越简单越好。

3、完善工作业绩标准
为了更好地调动技术人员的积极性，完善对技术人员工作业绩评价系统，将技术人员的能力与成果的定性考察与定量考核结合起来，建立客观而明确的工作业绩标准。定量考核，用数据说话，尽量避免定性成分过大，评价模糊等不足。

4、推崇计划管理
计划管理是保证技术人员的业绩符合企业目标的前提，如果企业的目标是A，技术人员的方向是B，A、B不统一，即使技术人员的业绩再突出，也无法转换成企业的生产力，所以计划管理用一定质量要求下的工作目标、工作数量、工作进度为指标，把技术人员的工作转换成可用比较精确的数字加以衡量的东西，计划管理并不是一个单一的计划，而是一个计划体系、一个计划网络，它是每个技术人员的工作与整个企业的工作，从长期、中期到短期相一致，并与企业各个部门到每一个具体的人都相协调，这样一来技术人员干起活来有目标，且他们只要按企业下达给自己的计划，按质、按量完成任务就会与企业的计划相衔接。另外，对技术人员业绩考核中的计划管理应把握好如下三个原则，即适度从高从严原则、周密完备原则、充分量化的可衡量性原则。

5、注意督促检查
技术工作是一个系统工作，往往因为一个人的拖拉，造成整个系统的工作不能如期完成，所以技术管理部门不能只管给技术人员下达工作计划，还要注意计划的督促检查。并且在计划的督促检查方面要有一定的提前量，这样的好处是即便检查时发现有些技术人员可能不能按时完成任务，还可以事先采取措施，保证整体任务的按时完成。

二、技术人员的素质考核
1、对企业的忠诚度
技术人员所在的岗位，特别是在企业里面都是有一定保密要求的岗位，如果技术人员的忠诚度不够很可能将企业的技术泄露，对企业造成不可估量的损失。

2、分析和解决问题的能力
同样一个问题不同的技术人员可以采用不同的技术方案去解决，但有的技术人员采用的方法简单处理后的问题可靠；而有些技术人员则不然，这与技术人员的知识广度，实践经验及分析和解决问题的能力有密切的联系。

3、市场意识
企业的发展靠产品，产品的更新靠技术，市场意识强的技术人员，通过走访用户等，可捕捉市场需求，把握时代信息为企业开发适销对路的产品，所以技术人员的市场意识对企业是一笔无形的财富。

4、谈判能力
技术再高如果没有说服用户购买企业产品或签订与本企业有利的合约的能力，在现代社会中，还不算最好的技术人员，所以对技术人员谈判能力的考核也相当重要。

5、组织才能
企业对员工的要求是有文化的劳动者，对干部的要求是懂技术的管理者，而企业的技术队伍是企业干部的主要后备力量之一，所以对技术人员从计划、指挥、控制、协调等方面考核其组织才能也是不可缺少的。

三、技术人员的绩效考核应与奖惩、职称晋升及任用挂钩
对技术人员的绩效考核与对其他人员的绩效考核一样，目的不能仅仅只停留在纸上，而应将业绩考核与他的工资、奖惩、职称晋升等切身利益挂钩。把考核结果作为经济杠杆，使月业绩考核与当月的岗位工资挂钩，年业绩考核与年终奖励及工资调整相联系，并将考核结果计入技术人员考核档案，作为他们职称晋升的重要依据，这样更易促使技术人员想方设法提高自身的素质，达到调动技术人员积极性的目的。