售后经理如何提升业绩

1. 作为一名销售经理，怎么带领团队创造更多的业绩

CRM管理系统注重业务流程的管理和建立，通过企业自身的规则和员工以往的运营习惯基础上经过实践的磨合修正，为企业量身定制一个规范化的流程。因此CRM系统可以帮助企业销售人员规范销售流程从而打造出一支优秀的销售团队。

一、合理分配资源

使用CRM系统，集中管理潜在客户、客户，联系人，机会，竞争对手，解决方案等，可以形成企业独立的销售资源池，方便企业信息资源的整理收集和管理，同时系统可自动按照一定的规则（例如，按地区）分配销售线索，保证销售资源的合理分配，减少客户资源的流失。

二、规范跟单过程

CRM系统商机跟进情况划分为各个阶段，且每个阶段都可以划分出明晰的销售目标、阶段任务和步骤，销售人员在完成阶段目标自动向下一阶段推进。

三、复制销售精英

通过CRM系统，可以把企业优秀销售人员管理客户的流程整理出来，通过系统来优化到系统流程中，从而可以使得每个人员能够掌握最好的销售流程。

四、提高工作效率

CRM系统还提供移动客户端，可以让企业销售人员随时随地实现办公，哪怕外出的时候也能保证高效的工作效率。

五、加快内外协同

当客户处在不同商机阶段的时候，需要内部其他部门的协同。CRM系统可以通过触发工作流，让系统自动通知到相关的同事，明显降低沟通成本，提高协作效率。

CRM系统可以帮助企业快速梳理销售团队体系，规范销售团队的业务流程，并提供团队远程协作的工具和手段。通过CRM系统系统，团队行为和行为成效都能够很清晰的量化统计，从而打造出一支优秀的销售团队。

2. 销售经理如何提高销售团队的销售业绩

听过原阿里巴巴资深销售专家说过，做好销售管理，一定要有好的客户管理软件，而且是专业针对电话销售团队的，目前市场上很多CRM都是针对传统企业的，不合适。我们现在公司用的是原来阿里巴巴团队开发好业绩CRM，非常好用，而且引进了先进的客户管理经验。

3. 汽车4S店售后服务经理工作业绩如何写

我找到一篇，可以作为参考 2004年是xx公司重要的战略转折期。 国内轿车市场的日益激烈的价格战、国家宏观调控的整体经济环境，给xx公司的日常经营和发展造成很大的困难。在全体员工的共同努力下，xx公司取得了历史性的突破，整车销量、利润等多项指标创历史新高。作为xx分公司的总经理，同时也很荣幸的被评为“杰出领导贡献奖”。回顾全年的工作，我感到在以下几个方面取得一点心得，愿意和业界同仁分享。一、加强面对市场竞争 不依靠价格战 细分用户群体 实行差异化营销 针对今年公司总部下达的经营指标，结合xx总经理在2004年商务大会上的指示精神，分公司将全年销售工作的重点立足在差异化营销和提升营销服务质量两个方面。面对市场愈演愈烈的价格竞争，我们汉阳分公司没有一味地走入“价格战”的误区。我常说“价格是一把双刃剑”，适度的价格促销对销售是有帮助的，可是无限制的价格战却无异于自杀。对于淡季的汽车销售该采用什么样的策略呢？我们摸索了一套对策： 对策一：加强销售队伍的目标管理 1、 服务流程标准化 2、 日常工作表格化 3、 检查工作规律化 4、 销售指标细分化 5、 晨会、培训例会化 6、 服务指标进考核 对策二：细分市场，建立差异化营销 1.细致的市场分析。我们对以往的重点市场进行了进一步的细分，不同的细分市场，制定不同的销售策略，形成差异化营销；根据04年的销售形势，我们确定了出租车、集团用户、高校市场、零散用户等四大市场。对于这四大市场我们采取了相应的营销策略。对政府采购和出租车市场，我们加大了投入力度，专门成立了出租车销售组和大宗用户组，分公司更是成为了xx出租车协会理事单位，更多地利用行业协会的宣传，来正确引导出租公司，宣传xx品牌政策。平时我们采取主动上门，定期沟通反馈的方式，密切跟踪市场动态。针对近两年xx市场出租车更新的良好契机，我们与出租公司保持贯有的良好合作关系，主动上门，了解出租公司换车的需求，司机行为及思想动态；对出租车公司每周进行电话跟踪，每月上门服务一次，了解新出租车的使用情况，并现场解决一些常见故障；与出租车公司协商，对出租司机的使用技巧与维护知识进行现场培训。针对高校消费群知识层面高的特点，我们重点开展毕加索的推荐销售，同时辅以雪铁龙的品牌介绍和文化宣传，让他们感受雪铁龙的悠久历史和丰富的企业文化内涵。另外我们和xx市高校后勤集团强强联手，先后和xx理工大后勤车队联合，成立校区xx维修服务点，将xx的服务带入高校，并且定期在高校组织免费义诊和保养检查，在高校范围内树立了良好的品牌形象，带动了高校市场的销售。 对策三：注重信息收集 做好科学预测 当今的市场机遇转瞬即逝，残酷而激烈的竞争无时不在，科学的市场预测成为了阶段性销售目标制定的指导和依据。在市场淡季来临之际，每一条销售信息都如至宝，从某种程度上来讲，需求信息就是销售额的代名词。结合这个特点，我们确定了人人收集、及时沟通、专人负责的制度，通过每天上班前的销售晨会上销售人员反馈的资料和信息，制定以往同期销售对比分析报表，确定下一步销售任务的细化和具体销售方式、方法的制定，一有需求立即做反应。同时和品牌部相关部门保持密切沟通，积极组织车源。增加工作的计划性，避免了工作的盲目性；在注重销售的绝对数量的同时，我们强化对市场占有率。我们把分公司在xx市场的占有率作为销售部门主要考核目标。今年完成XX任务，顺利完成总部下达的全年销售目标。 对于备件销售，我们重点清理了因为历史原因积压下来的部分滞销件，最大限度减少分公司资金的积压。由于今年备件商务政策的变化，经销商的利润空间进一步缩小，对于新的市场形势，分公司领导多次与备件业务部门开专题会讨论，在积极开拓周边的备件市场，尤其是大客户市场的同时，结合新的商务政策，出台了一系列备件促销活动，取得了较好的效果。备件销售营业额xx万元，在门市销售受到市场低价倾销冲击影响较大的情况下，利用售后服务带动车间备件销售，不仅扭转了不利局面，也带动了车间的工时销售。 售后服务是窗口，是我们整车销售的后盾和保障，今年分公司又迎来了自96年成立以来的售后维修高峰。为此，我们对售后服务部门，提出了更高的要求，在售后全员中，展开了广泛的服务意识宣传活动，以及各班组之间的自查互查工作；建立了每周五由各部门经理参加的的车间现场巡检制度，对于售后维修现场发现的问题，现场提出整改意见和时间进度表；用户进站专人接待，接车、试车、交车等重要环节强调语言行为规范；在维修过程中，强调使用“三垫一罩”，规范行为和用语，做到尊重用户和爱护车辆；在车间推行看板管理，接待和管理人员照片、姓名上墙，接受用户监督。为了进一步提高用户满意度，缩短用户排队等待时间，从6月份起，售后每晚延长服务时间至凌晨1:00，售后俱乐部提供24小时全天候救援；通过改善售后维修现场硬件、软件环境，为客户提供全面、优质的服务，从而提高了客户的满意度。全年售后维修接车xx台次，工时净收入xx万元。 二、 强化服务意识，提升营销服务质量 2004年是汽车市场竞争白热化的一年，面对严峻的形势，在年初我们确定了全年为“服务管理年”，提出“以服务带动销售靠管理创造效益”的经营方针。我们挑选了从事多年服务工作的员工成立了客户服务部，建立了分公司自身的客户回访制度和用户投诉受理制度。每周各业务部门召开服务例会，每季度结合商务代表处的服务要求和服务评分的反馈，召开部门经理级的服务例会，在管理层强化服务意识，将服务工作视为重中之重。同时在内部管理上建立和完善了一线业务部门服务于客户，管理部门服务一线的管理服务体系；在业务部门中重点强调树立服务于客户，客户就是上帝的原则；在管理部门中，重点强调服务销售售后一线的意识。形成二线为一线服务，一线为客户服务这样层层服务的管理机制。积极响应总部要求，进行服务质量改进，强化员工的服务意识，每周召开一次服务质量例会，对上周服务质量改进行动进行总结，制订本周计划，为用户提供高质量、高品质的服务。 并设立服务质量角对服务质量进行跟踪及时发现存在的不足，提出下一步改进计划。分公司在商务代表处辖区的各网点中一直居于服务评分的前列，售后服务更是数次荣获全国网点第一名。在加强软件健身的同时，我们先后对分公司的硬件设施进行了一系列的整改，陆续建立了保养用户休息区，率先在保养实施了“交钥匙”工程；针对出租车销量激增的局面，及时地成立了出租车销售服务小组，建立了专门的出租车销售办公室，完善了用户休息区。根据当期市场特点和品牌部要求，我们开展了“三月微笑服务”、“五一微笑送大礼”、“夏季送清凉”、“金秋高校校区免费检查”、小区免费义诊、“冬季送温暖”等一系列活动，在客户中取得很大的反响，分公司的服务意识和服务质量也有了明显的提高。 三、 追踪对手动态 加强自身竞争实力 对于内部管理，作到请进来，走出去。固步自封和闭门造车，已早已不能适应目前激烈的轿车市场竞争。我们通过委托相关专业公司，对分公司的展厅现场布局和管理提出全新的方案和建议；组织综合部和相关业务部门，利用业余时间，对xx市内具有一定规模的服务站，尤其是竞争对手的4S站，进行实地摸底调查。从中学习、利用对方的长处，为日后工作的开展和商务政策的制定积累了第一手的资料。 四、 注重团队建设 分公司是个整体，只有充分发挥每个成员的积极性，才能。年初以来，我们建立健全了每周经理例会，每月的经营分析会等一系列例会制度。营销管理方面出现的问题，大家在例会上广泛讨论，既统一了认识，又明确了目标。在加强自身管理的同时，我们也借助外界的专业培训，提升团队的凝聚力和专业素质。通过聘请国际专业的企业管理顾问咨询公司（xx）对员工进行了如何提高团队精神的培训，进一步强化了全体员工的服务意识和理念。 2004年是不平凡的一年，通过全体员工的共同努力，分公司经营工作取得了全面胜利，各项经营指标屡创历史新高。在面对成绩欢欣鼓舞的同时，我们也清醒地看到我们在营销工作及售后服务工作中的诸多不足，尤其在市场开拓的创造性，精品服务理念的创新上，还大有潜力可挖。还要提高我们对市场变化的快速反应能力。为此，面对即将到来的2005年，分公司领导团体，一定会充分发挥团队合作精神，群策群力，紧紧围绕“服务管理”这个主旨，将“品牌营销”、“服务营销”和“文化营销”三者紧密结合，确保分公司2005年经营工作的顺利完成。 参考资料： http://www.51yjg.com

4. 客服主管如何提高业绩

1、销售主管自身能力强。会管理、培训员工，挖掘员工的潜力，调动员工的积极性，提高员工的的销售能力
2、销售人员一定对楼盘的优点记忆犹新，强记相关知识。
3、制定规范的话术，是销售人员熟记、考核合格上岗。
4、 开发新客户。销售人员在经过开始百倍努力之后达到一定客户后就自然会懈殆，守住“一亩三分地”过稳日子，这对于销售人员来说是不利的，对企业来讲也是一种最大危机！
在竞争激烈的今天，我们同行也在抢夺我们的客户，营销也如逆水行舟，不进则退！
5、 客户转介绍。转介绍就是重复购买，对于转介绍则销售要主动要求，获得客户支持！
6、 进行区域或集中开发！
大多数销售都可能遇到这样的情况，一天或许跑不了三家客户就筋疲力尽，这是多是由于地域分布造成的！现在有一种营销方式叫“扫街”，讲好听点是地毯式，就是对某个区域进行集中式开发，这样可以节省空间上奔波造成的时间浪费。
7、.团队合作才能赢。
8.、诚心感动客户。

5. 作为业务经理，要如何提升团队积极性提高业绩呢

业绩是一个企业利润的主要来源，所以企业要想赢得更多的利润，就必须要打造一个专业的销售团队。一个好的销售团队，不仅能创造业绩，更能实现有效的自我管理。在这个过程中，销售经理扮演着至关重要的角色。销售经理领导得好了，其销售团队才能充分发挥自己的创造力，作出更好的业绩。

而悟空CRM的客户关系管理系统，则是帮助销售经理管理销售的必不可少的工具。

悟空CRM可以从以下几个方面帮助销售经理：

1、帮助销售经理管理客户

销售人员获得的客户资源以及企业从公共渠道获得的客户资源都会被记录在悟空CRM之中，并且是永久保存，只有被赋予权限的人员才可以查看和修改客户资料。销售人员离职之后，其访问权限可以及时撤销，客户信息将不会被带走，有效地避免了客户的被动流失。

此外，CRM还有“防撞单”设置，对于已经录入系统的客户信息，将无法重复录入，避免销售人员重复跟单。

销售经理可以有效地利用CRM系统，监督销售员的工作、优化销售流程，并且通过数据分析预测销售数据，针对数据情况调整销售计划。同时，销售经理还可以根据成功的销售案例制定一套销售流程，依照高效地销售流程可以迅速地培训出优秀的销售人员，大大节省销售开支。

一个好的销售经理不仅要会做业绩，还要懂得管理，尽最大的努力带领自己的团队做出更大的业绩。而CRM则可以从销售、管理、客户三个方面帮助销售经理优化自己的工作，实现一个大的突破。可以说，CRM是销售经理的必备武器！

6. 如何做一名优秀的销售部经理怎样提高销售业绩

第一，对所从事的销售环节要有清晰的了解，一般我们所做的销售，有八关但不论在那方面销售都大同小异。不论团队销售，还是单兵销售。首先要把所展示销售的产品进行合理系统的包装，让顾客有购买欲望。包装也分好躲中比如场景的装黄店面的设计产品的包装设计等等。这一环节必不可少，让顾客用最短的时间和最简便的方法，知道产品的性能和功用。体现产品的竞争力。这些都是表面的必做的部分。还要了解产品在市场的寿命和前景，和整个产品市场份额，通过市场的比重，测算并制定当年及单月的销售额。为你的团队设计出合理的销售计划，规定出在销售过程中的程序。按照程序履行销售经理的日程工作及细则，并强化销售意识，培养团队的销售技能，不断提高团队必要的素质组建起有责任心，信心和团结，具有核心竞争力的团队。这是团队建设。下一环节是培养人力资源的环节。然后是员工工资及优等销售人员的奖励和福利。留住优秀人才，才有市场份额。等等吧。细说起来写几本书都写不完。

7. 如何提高销售业绩

秘诀一：做正确的事情
许多营销组织存在着两个极端——没有销售数据或者销售数据泛滥。奇怪的是，销售数据泛滥的团队并不比那些没有销售数据的团队表现更好。尽管如此，任何销售过程都可以通过使用一小部分的关键业绩指标来进行全面定义和最优化管理。这些数据是可以很容易得到的，并且是可以很容易追踪的，前提是你要知道你在寻找什么。
秘诀二：黄金定律就是世界上并没有黄金定律
一个黄金定律就是面对一些突发情况时，你应该要知道哪些事情该做，哪些事情不应该去做。黄金定律是基于一些以前刻苦铭心的实践，以便将来可以使用和参考的正确做法。下面列出了一些常规的黄金定律，比如：梳理清楚这一年的业务，下一年的业务它自己就可以运作的很好；当你缺少潜在客户时，是你做营销拓展的最好时机；面对客户，即使你并不知道该做什么，但你永远都要多做一些事情；面对不满意而即将要离开的客户，你永远都不要尝试把产品卖给他。
以上几条黄金定律，它们常常是错的，不管直觉上你觉得它们有多对。开发新客户和留住老客户哪个更好呢？经常和活跃度最高的客户沟通与去争取最不活跃但潜力最大的客户，哪个更好呢？问题的答案完全取决于你目前所处销售阶段的数据支撑，并不是取决于你以前销售过程中某一个阶段或者某一件事情做得多成功。你需要模型化你的销售过程，处理好相关的数字，让它们给你最好的选择结果。
秘诀三：你的销售渠道有漏洞吗？
如果说销售过程是一辆车，那么销售渠道就是油。如果你没有油或者没有使用正确型号的油，即使你开着的是一辆Formula 1赛车，你也走不远。最成功的营销组织常常会检查它的渠道与它的业绩指标是否一致。
例如，假设你需要四个月的时间把一个潜在的可能客户变成你的新客户，而且成功的概率为1/3，而你的目标是一个月有3个新客户，那么你必须要保证你的渠道覆盖了至少36个潜在的客户。对于新合同、新的潜在客户、你的渠道，适用同样的逻辑。如果你发现销售渠道有漏洞，那么你应该马上采取行动，可是由于销售周期的原因，你今年可能都没法去弥补那个漏洞，但你必须通过其他方式去提高你的业绩。
秘诀四：知道什么时候去进行营销拓展，或者什么时候不去
假如你的销售周期很长，那么你的劳动成果在年底的时候可能只是刚刚显露，要到第二年才能看到大部分的成果。在这种情况下，我可以通过历史数据告诉你，营销拓展增加50%,仅仅只能增加今年几个百分点的销售收入。秘密就是，尽早发现营销中的问题，并且尽早地去解决，而不仅仅是通过加大营销拓展手段去增加销售收入。
秘诀五：警惕“只关注今年”的想法
前面的一点会引导某些销售经理随着这一年的过去而忽视处于销售生命周期的早期销售行为，因为它似乎对今年的销售数字提高没有太大作用。这样的逻辑看起来是正确的，但其实这并不是一个明智的决策。“只关注今年”或许对今年没有大的影响，但是他可能对来年有重大影响。
“只关注今年”的想法是一个危险的陷阱，它会使你在每年开始时，都在销售渠道上留下一个大的漏洞。最成功的营销机构在管理他们的销售时，并不是以12个月为基础，而是会以独立于会计年末的滚动12个月为基础。
秘诀六：管理好销售时间，别让它来管理你
你知道要把一个新的潜在客户转化为一个积极活跃的老客户需要多长时间吗？在大多数情况下需要一年以上时间。假设现在你的销售收入的大部分取决于积极活跃的客户，而非新的潜在客户，那么意味着你拓展新业务时所付出的努力对今年的业绩不会产生任何效果。因此你除了需要知道你的销售渠道是否有漏洞外，同时你还要确定和计划销售过程中的每个阶段的时间周期。一旦你确定了，你可以做些什么呢？
显然你想在不影响产出结果的情况下尽量缩短这个周期。而只有它在你控制能力范围内，销售周期的时间才有可能被缩短。将潜在联系人转化为目标客户也许并不在你的控制范围内，因为你可能缺乏与这些企业员工之间的良好关系。
然而，在转化潜在目标成为新客户或者把新客户转化为主要客户这件事上，其实你可以拥有更多的控制权。如果你尝试通过一个未按时间模型设计的excel表格来管理你的销售预期，那么你可能在管理销售时间时感到困难。
秘诀七：选择对的工具——模拟销售
提高销售业绩的最后一个秘诀感觉挺简单的。提高销售收入的最佳方法是，把有限的资源用到更多可能提高销售业绩的地方，而不是用有限的资源在有限的范围去尝试做更多的事情。这就是最优化销售资源。你应该把资源投放到销售过程最重要的3到4个环节。那么从哪里获得资源去做这些事情呢？这个问题其实很简单，你只要从那些不重要的环节调动资源就可以了。这些地方即使你放松了也不会对你的销售数字产生任何影响。然而，唯一能准确确定关键环节和非关键环节的方法是：在你的模拟程序中进行模拟销售，看看哪些环节改变会对你的销售数字产生变化。

8. 如何业务经理的管理和执行能力.提高高业绩

一、 从企业高层开始重视绩效管理工作。
企业应当从高层开始重视绩效管理工作。企业高层应当认识到，提高本企业在绩效管理中的执行力既是企业内建立“执行文化”的坚实基础，也是衡量一个企业“执行力”高低的具体指标。因而，企业高层要认真、扎实地去抓好企业内的绩效管理工作。任何一项工作，只有企业的高层真正地认识到了，才有可能在企业内得到真正的落实。有些企业的领导人，只知道执行力的重要性，而不知道如何抓好企业内的执行力；不知道抓好绩效管理是落实企业内执行力的一项有效的管理工具，而只知道在口头上说，或者片面地把“执行力”理解成为下属不用动脑筋、不要提问题的“服从”，这样来理解企业内的执行力自然就很片面的了。
二、 适合本企业的特点，建立起有效的绩效管理制度。
要抓企业内的绩效管理，自然首先离不开有效的绩效管理制度。常见的问题有两种。一种是仅想要绩效管理制度，而不要其他的配套制度。我们西三角咨询，作为一家专业性的人力资源咨询公司，常接到这样的电话，说我们企业想建立一套绩效管理制度，问能否帮助实施。这当然没有问题。但当我们了解了一下，该企业连简单的职位描述说明书都没有建立，于是我们提议应当先建立“职位说明书”，然后才能根据每个人的职责范围进行目标的分解时，这时有许多来电咨询的人就很干脆地回答说：“我们老总说了，这次我们仅做绩效管理制度，其他的制度我们现在不想做”。回答的人很有自信心，深怕咨询公司扩大了其咨询业务的范围！殊不知，绩效管理工作仅仅是规范化人力资源管理中的一个环节，虽然是个重要的环节，但绝对不是独立的、或者是唯一的环节，不进行基础性的职位描述工作就制定绩效管理制度，这样的绩效管理制度失去了其建立的基础。另一种情况是“什么样的绩效管理制度先进，我们就用最先进的”。绩效管理工作发展到了今天，国际上最先进的绩效管理工具就是“基于平衡记分卡”的绩效管理，但该公司连最简单的指标考核还没有开始实践，引入平衡记分卡合适吗？我认为是不合适的。如果用一套不合适的制度在本企业推广，能形成本企业内的执行力吗？
三、 持续地推进绩效文化。
现在说得比较多的是“执行文化”，但我以为在提倡“执行文化”之前首先必须提倡“绩效文化”。绩效文化应当是执行文化的基础。绩效文化也比较具体容易掌握，也便于理解。那么什么是绩效文化呢？绩效即工作的结果，绩效文化就是以追求工作结果为主要导向的文化。绩效文化的价值观念是“能者上，庸者下”、“不看过程，看结果”、“不问苦劳，问功劳”，尤其在提拔人才、晋级加薪的时候，能够始终地坚持“能者上，庸者下”的用人原则，企业内以绩效为导向的企业文化就会逐步地形成。等到这种绩效文化形成之后我们再去推广“执行文化”也不迟。
四、为企业中高层建立起正确的绩效管理理念。
要认真地贯彻和落实企业内的绩效管理制度，在企业中高层建立起正确的绩效管理理念这是最重要的。目前在企业业务经理中最常见的观念错误有：
——绩效管理是人力资源部的事情，与业务经理没有多大关系。
——绩效管理就是一年一度的绩效考核，绩效考核就是为了发奖金。
——发奖金不愿意得罪人，“大家都辛苦，大家一样多”，还是平均主义。
——扣了员工的奖金，员工却不知道为什么扣发了他的奖金。
——业务部门往往认为搞绩效管理是人力资源部想给业务部门找的麻烦，否则体现不出他们存在的意义，等等。
这些错误观念不须从根本上去除。每一个业务经理都必须要参加绩效管理方面的培训，从真正的意义上更新绩效管理的观念掌握绩效管理的工具。
五、 让企业中高层管理者掌握绩效管理的必要技巧。
绩效管理是企业人力资源管理中的重要的手段和工具，作为一种“手段”或者“工具”，我们就应当让业务经理学会这种“手段”的施展方法、这种“工具”的使用方法。我们在讲绩效管理的课程的时候，通常都要讲到“绩效管理不是一根鞭子”。但我认为作为培训师首先应当给业务经理讲清楚“绩效管理是一根鞭子”的道理，然后再阐明“为什么绩效管理不是一根鞭子”，其奥妙之处就在于“绩效管理既是一根鞭子，又不是一根鞭子”这两层意义之间。“鞭有鞭法，刀有刀决，剑有剑谱”，绩效管理是一种管理的手段和工具，我们应当将这种手段和工具的基本使用方法教给业务经理，使他们能够熟练地应用。
根据我的了解，许多企业都有自己的绩效管理制度，但往往是难以落实。那么难以落实的关键原因是什么呢？一是绩效管理制度本身是否合适的问题；二是业务经理对绩效管理的重要性认识的问题；三是业务经理对绩效管理的方法的掌握的问题。恐怕第三个问题往往是其中最关键的问题。
六、 企业总经理要以身作则地使用绩效管理的工具。
企业内的绩效管理工作之所以落实不下去除了上面讲的这些问题之外，还有一个很重要的问题，就是企业总经理并没有使用绩效管理工具。按照企业内一层管一层的原则，企业总经理要管理副总经理以及一些关键部门的经理。由于总经理的日常工作往往比较忙，并且被管理者的素质也往往比较高，因而，在实际的工作中，企业总经理往往很少使用绩效管理的工具找直接下属进行绩效面谈，往往认为靠他们的自觉性就行了。这样就会造成这些担当重要职位的下属对绩效管理工作的疏忽，他们也往往疏忽了对下属的绩效管理。这样绩效管理制度自然就难以落实并执行下去。凡是绩效管理制度落实不下去的企业的总经理往往就会有这个毛病。

9. 如何提升自己的销售业绩

只要生命不息，就要坚持到底。

人是自然之物，必须遵守自然法则。人类的悲哀就在于常常误认为自己是大自然的主宰。作为销售经理，尽管工作的主要对象是和人打交道，但仍有必要师法自然，从自然中吸取无穷的智慧。

一、生态法则
市场，是人这种动物争夺生存权的战场。因此，人生处处皆市场。在生态系统中，食物链有高低之别，每种不同的物种，都有适合自己生存的生态位。所谓生态位，是指适合某物种生存的最佳环境。作为一种物种，每个人都必须找到适合自己的生态位，即根据自己的爱好、特长、经验、行业趋势、社会资源等，确定自己的位置。销售经理是企业的一种工作岗位，必须在其位，谋其政。作为企业整体的一个部分，销售经理有必要站在上级领导的角度考虑问题，但必须站在自己的位置解决问题。作为一种生存方式，销售经理有必要思考一个问题：这个岗位适合我吗?可以从以下三个方面进行自我判断：

第一，是乐在其中，还是苦不堪言?“如果销售工作能给自己带来乐趣，自己的潜能就一定能有效突破。一旦感觉到销售是件苦差事，没有一点乐趣，则自己的潜能也就难以发挥出来。这时候，最好的选择就是离开销售岗位，去寻找能给自己带来乐趣的工作岗位。问题是如何才能乐在其中呢?关键在于销售确实能给自己带物质和精神价值。因此，企业管理者必须设法使销售经理切实从内心里认同销售经理这个岗位是一个崇高的位置。

第二，是废寝忘食，还是得过且过?如果自己连做梦都在思考如何提高销售业绩，能够确实以销售为核心，将销售业务作为自己生命的一部分，就一定能废寝忘食地投入全部的精力，以极大的激情，积极、主动、创造性地去从事销售工作。而如果只是将销售作为企业的一个工种，作为自己获得工资的条件，也就很容易得过且过。这时候，你就有必要离开销售岗位了。否则，于公于私，都没有意义。

第三，是知难而进，还是畏缩不前?如果具备知难而进的心理，以办法总比困难多的心态行事，就不会被困难吓倒。只要不被自己吓倒，就没有解决不了的困难。销售经理每天都要面对各种不同的问题，如果没有知难而进心理素质，很快就会退场。

二、聚焦法则
透镜将温暖的阳光聚焦，只要坚持一定时间，就可以点燃焦点的可燃物，从而形成火焰。透镜法则告诉我们，要生存发展，在一定时期内，必须具备三个条件，首先要为自己树立一个目标，这个目标对你来讲，一定是崇高的和有意义的；其次，集中你所有的精力、时间、信息、物质，并且具有坚强的不达目的誓不罢休的毅力；再次，必须具备有效的方法(即透镜)。具备了这三个条件，你就一定成功!正如佛祖所言：制心一处，事无不办。许多人经常给自己或给别人讲，一定要努力，似乎只要努力就一定能成功。没有努力，当然不会成功，但仅有努力是远远不够的。相信许多销售人员都有体感。只有具备了集中的目标、集中的资源、集中的毅力、事倍功半的方法，才能取得成功。

有很多人将自己遇到的这样或那样的挫折，归于命运不好，这是在为自己的懒惰找辩护。实际上，越是生存状况不好的人，越是寄希望于神灵的保佑，而忘却了人生的本意。为什么我们不向佛祖学习，远离安逸的洞穴；向耶稣学习，勇于牺牲自我呢？只有这样才能到达理想的彼岸!因为成功之路无捷径。

三、冰山法则
根据有限的显性信息，即冰山露出水面的部分，来推断足够的隐性信息，即冰山淹没在水下的部分。
根据信息的完备程度，可将系统分为三类：一是信息完全清楚的白箱系统，二是信息完全不清楚的黑箱系统，三是只知道部分信息的灰箱系统。而现实市场，总是充满着程度不同的灰箱系统。
这就要求销售经理必须具有由此及彼、由粗及细、由浅及深的分析推断能力，使自己的竞争行为建立在坚实的科学基础上。在这个方面，我们可以学习台湾巨富王永庆。他早期在米店卖大米时，每次有新的顾客，他总是送米上门，亲自将米倒进米缸。他并不是在进行简单的优质服务，而是在进行顾客购买周期调查。通过与顾客的交流，了解该顾客的有几口人，年龄都多大。这样一来，他对该顾客此次买的米能吃几天，就心中有数了。等到顾客快吃完时，再将大米送去，从而巩固了自己的客户。
作为销售人员，面对市场信息的繁杂，可以按照“四步解题法”来解决问题：

第一步，准确地描述问题是什么；

第二步，科学解释问题为什么；

第三步：该问题如何解决；

第四步：对策是否值得实施。

四、大雁法则
大雁是鸟类的一种，但人们从社会学的角度对大雁进行研究发现，大雁具有很强的团体意识：

第一、每只大雁在飞行中拍动翅膀，为跟随其后的同伴创造有利的上升气流，这种团队合作的成果，使集体的飞行效率增加了70%。这就要求销售队伍的每个业务员，必须共同“拍动翅膀”。问题是，大雁如果不拍翅膀，就飞不起来，换言之，拍翅膀是大雁的本能。只的排成人字队形，就可以提高飞行效率。但是，人未必这样思考。在一个需要合作的团体中，对每个人来讲，其最优选择是假定其他人“拍翅膀”，自己不用拍，从而搭便车。因此，对销售队伍来讲，团体意识和团体行为不会是自发的，必须创造一种共同“拍翅膀”的生存环境，使那些不拍翅膀的成员立即被淘汰或根本无法生存。这样的环境包括两个方面：一是制定比较严格的考核缺席的硬环境，二是营造使员工实际个人追求的软环境。

第二，所有的大雁都愿意接受团体的飞行队形，而且都实际协助队形的建立。如果有一只大雁落在队形外面，它很快就会感到自己越来越落后，由于害怕落单，它便会立即回到雁群的队伍中。 销售人员必须按照一定的方式进行组织，否则，就无法形成有效的合力。这样的组织就是销售公司、地区办事处。但是，在实际销售中，许多公司采取提成制度，提成制度实质暗示的是员工与企业之间仅仅是利益关系，只是为了共同的利益才走到了一起。如何才能保证内心的一致，从而形制团体的合力呢？必须从组织上组成团体，而且一定是内心一致的团体，要内心一致，必须使所有成员取得价值观的认同。没有灵魂的人只是行尸走肉，没有灵魂的销售队伍，则是一群乌合之众。

第三，大雁的领导工作，是有群体共同分担的，虽然有一只比较大胆的大雁会出来整队，但是这只带头雁疲倦时，它便会自动后退到队伍之中，然后几乎是在难以察觉的情况下，另一只大雁马上替补领导的位置。大雁可以轮流当头雁，但是，在人类社会中，这种行为是很难的。在这方面，国人更习惯于 “生命不止，权利不熄”，一定要战斗到最后时刻。实际上，任何强壮的大雁，其体力总是有限的。同样，任何人的智力知识，也是有限的。美国总统为什么连任两届，一定要换?根本原因就在于此。因此，一个销售经理在一个地区拓展到一定程度后，确实易产生轻车熟路的惰性。此时，要么其他人员做经理，要么实行地区轮换。

第四，队形后边的大雁不断发出鸣叫，目的是为了给前方的伙伴打气激励。
如果大雁之间存在竞争，就难以相互激励。在一个充满内部竞争的销售组织中，成员之间很难相互激励。原因在于，管理岗位是有限的，为了得到某个位置，在很多情况下，并不是简单的靠业绩，还需要阻碍竞争对手。这样一来，使为了得到晋升位置的成员之间，不仅不会合作，而且还会相互拆台。因此，要消除这种内在的磨擦，必须建立有效的只是针对个体而不是成员之间的激励制度，即将现有的个体之间的竞争，转为自己和自己的竞争。这就要求管理者必须在每个员工面前，树立一把由物质和精神、职务和职称构成的梯子，让员工自己去爬。如果一定要把所有员工都赶到一条独木桥上，合作就不可能形成，相互激励就会被相互泄劲代替。

第五，不管群体遭遇的情况是好是坏，同伴们总是会相互帮忙。如果一只大雁生病或被猎人击伤，雁群中就会有两只大雁脱离队形，靠近这只遭到困难的同伴，协助它降落在地面上，然后一直等到这只大雁能够重回群体，或是直至不幸死亡后，它们才会离开。帮助弱者，也是人类的天性，因为弱者已经对自己不再构成竞争鎏威胁。因此，在这个方面，人类与大雁的行为是一致的．
满意请采纳。