家电生产运营方式有哪些

⑴ 企业运营的模式有哪些

一、根据商场需求的不断改动顷肢袜。有以下四种运营雀激模式：

1、分工协作经营模式。2、特饥升许权经营模式。3、利基经营模式。

⑵ 家电物流的案例研究

家电物流模式就是家电制造或零售企业为了应对家电市场的竞争而采取的一种物流运营方式。制造厂商像海尔、美的、伊莱克斯、小天鹅以及TCL等都在尝试新的物流模式，在流通领域像国美、苏宁、大中以及三联集团等也在积极探索有别于传统的物流新模式。通过这些先进的模式，可以帮助生产厂家加快资金周转，提高运作效率，可以让知名度不高的新产品迅速进入销售网络，降低渠道成本，还可以整合各种社会资源，因地制宜地策划营销方案，增强市场反应能力。
(一)我国家电物流主要运作模式
1．自营物流模式——海尔物流模式
海尔物流的起点是订单。企业把订单作为企业运行的驱动力，作为业务流程的源头，完全按订单组织采购、生产和销售等经营活动。从接到订单开始起，就开始了采购、配送和分拨物流的同步流程，现代物流过程也就同时开始。由于物流技术和计算机技术管理的支持，海尔物流通过三个JIT，即JIT采购、JIT配送、JIT分拨物流来实现同步流程，这样的运行速度为海尔赢得源源不断的订单。由于所有的采购基于订单，采购周期减到3天；所有的生产基于订单，生产过程降到一周以内；所有的配送基于订单，产品一下线，中心城市8小时以内，辐射区域在24小时以内，全国在4天之内就能送达。总结起来，海尔落实订单的全过程仅为10天左右，资金回笼一年15次(1999年我国工业企业资本流动速度年均只有1.2次)，呆滞物资降低73.8%。
海尔物流的“一流三网”充分体现了现代物流的特征。“一流”是指订单信息流；“三网”分别是指全球供应链资源网络、全球配送资源网络和计算机信息网络。“三网”同步流动，为订单信息流的增值提供支持。
海尔通过业务流程再造，改变了传统仓库的“蓄水池”功能，使之成为了一条流动的“河”，把实现零库存作为提高物流运作效率的目的。整个仓库实现了对物料的统一编码，使用了条码技术、自动扫描技术和标准化的包装。
显然，海尔物流是在向发达国家的中央物流化靠拢。在取得收益的同时，海尔努力想使物流运作在自己的控制掌握之中。但是由于中国国情、物流基础、实际运作等方面与海尔原来的设想出现了偏差，使海尔在运行两年后出现了成本、速度、收益等众多问题。但是，海尔在探索先进物流模式方面，走在了行业的前列，为海尔整体战略的实施奠定了基础，这种尝试和改革尽管会遇到阻力和困难，但是这种探索的勇气是值得肯定的。
2．第三方物流模式——以伊莱克斯为代表的家电企业物流外包
第三方物流即完全意义上的社会化物流。家电企业的物流业务大部分外包给社会上的第三方物流，这样做主要有两大原因。第一，把资源集中在核心竞争力上，以便获取最大的投资回报，那些不属于核心能力的功能应被弱化或者外包，而物流通畅不被大多数的制造企业视为他们的核心能力。第二，企业单靠自己的力量降低物流费用存在很大困难。尽管近年来家电企业在提高物流销路方面已经取得了很大的进展，但要更进一步发展是许多企业所不能承受的。因此，以伊莱克斯为代表的家电企业便采取了将大部分物流业务外包的方式。
第三方物流企业通常拥有市场知识、网络和信息技术，拥有规模经济，拥有第三方的灵活性，能够适应家电企业的物流环节的需要。但是第三方物流也存在一些缺陷，由于第三方物流的实际方案是为不同的客户量身定做的，多数方案不能复制，不具有广泛性和适应性。此外，企业把物流交给外部企业做，容易使自己受到牵制。再者，由于我国目前从事第三方物流的企业数量不多，第三方物流市场尚不成熟。所以不少家电企业对选择第三方物流企业进行合作仍然持谨慎态度。目前，国内采用第三方物流的家电企业并不多，还需要探索，但从长远看，这是一种发展趋势。
3．家电企业成立独立运营的物流公司模式——安得模式
安得模式是与原公司以资本为纽带的，比较接近海尔的物流模式。它是以家电生产企业为先导，从美的集团的物流需要出发，通过控股成立了安得物流公司，把物流业务剥离出来。安得物流公司作为美的集团的一个独立的事业部，成为美的其他产品事业部的第三方物流公司，同时也作为第三方物流公司向外发展业务。美的可以用安得物流，也可以选择其他的物流公司。
安得全部实行信息化管理，实行“一票到底”的管理模式。管理遍布全国的100多个仓库，建立了顺德、南京、西安、北京、上海等十个物流中心。因为美的与安得是就整体物流费用签订的协议，所以安得必须对美的的仓库资源、运输资源、配送资源相当了解，这样才能取得利润。据相关资料显示，美的集团通过安得物流，2001年美的集团的运输成本比2000年下降了35%，仓储成本下降超过了30%，整体的物流成本下降了30%。以美的集团现在130多亿元的年销售额，4亿多元的物流成本摊算，集团因此节省1亿多元的物流成本。
(二)三种家电物流运作模式优劣势分析
中国家电业目前存在的以上三种物流模式总体上来说基本符合企业自身发展状况。海尔自营物流是由于海尔的快速扩张，本身拥有强大的物流能力，为了配合海尔的国际化发展战略，海尔物流投入较大的精力，对海尔的发展也起到了较大的推动作用。但是，这种模式本身具有缺陷。首先，为了建立先进的物流网络，需要企业投入巨大的资源，这种资源的投入势必影响到产品的研发、生产和规模的扩张。海尔基于资源的限制，尽管在青岛投巨资建设了青岛立体仓库，但是对于遍布全国的租赁仓库却不可能进行大规模投资，因为海尔的战略目标是成为世界知名的家电生产商，而不是物流企业。其次，工商企业本身自营物流缺乏相关的物流人才和管理经验，造成物流成本的偏高。最后，尽管海尔自身建立了先进的物流系统，但是整个供应链却缺乏有效的衔接和整合。海尔物流没有社会化，还继续延续着“大而全”、“小而全”的生产模式和经营观念，使货运呈现货源封闭状态，增加了营运成本。
由于现代物流管理的系统性要求高，规模经济明显，技术性强，而大多数生产企业不具备高效率、低成本运作的自营能力，因此构成了对社会化专业化物流服务的巨大市场空间，从而推动了第三方物流业扩大生产规模，逐步走向产业化发展道路的动力。完全采用社会化物流的运营模式能够节约企业资源，提高资源的利用效率，降低产品流通成本。当然，这种物流模式对目前国内的企业来说，还有很多的局限性。第一，我国第三方物流还处于发展的初级阶段，起步较晚，数量有限，规模偏小，实力较弱，第三方物流在市场上占的比重还比较小。由于第三方物流还没有建立起比较高的信用体系，许多生产厂家还处于等待观望阶段。第二，由于中国目前有关物流业的相关法律法规还不够健全，对生产企业和物流企业之间产生的一些问题的处理尚缺乏足够的依据。第三，目前国内第三方物流服务内容有限，功能单一，难以形成网络或有网不畅，绝大多数企业还不能提供综合性、全程的物流服务；商品在流通过程中可靠性差，特别是流通费用所占比重同发达国家比起来还是居高不下。
安得物流的优势在于可以利用股东和集团的充足资源来建立现代物流的运营平台，利用先进的管理方法和信息技术，达到流程的优化，进而节省总体物流成本，提高物流服务水平。安得物流如果仅仅做相关企业的物流的话，那只能起到降低物流成本的作用，却赚不到利润。但是，他们还作为第三方物流来提供服务。出于竞争上的考虑，别的家电企业一般不把业务交给没有真正脱离母公司的物流企业，而做其他行业的物流优势又不明显。同时，他们面临的最大障碍是和客户之间信任关系的确立。
综上所述，自营物流为达到更节约成本，更有保障的目的，势必会继续在物流的可控性以及低利润间付出更多努力。而像安得物流这样的企业，在发展的道路上，引入战略合作者，寻找新的业务点，是公司所应该重点关注的。随着社会分工越来越细，分工合作成为一种大的趋势。而随着第三方物流的发展壮大，服务水平的不断提高，厂商与第三方物流企业结成战略联盟成为发展的必然趋势。

⑶ 电子工厂生产运营包含哪些方面

首先，对于工厂运营管理，我们需要有相应适合的管理制度，通常包括工厂章程、工厂的财务管理制度、人事管理制度以及安全生产管理制度、质量管理制度和仓储管理制度等。对于这些，各个工厂都应该根据自己厂的具体情况进行定制最为合适的制度，从而来进行运营管理。
其次，一般传统工厂运营管理主要是以工业企业为主，主要看中的是制造生产，主要关注生产的日程管理和在制品上的管理。但这些往往都是比较狭义的管理方式，现在社会是21世纪，互联网经济时代指袜，所以我们更应该注册橡裤先进设备的引进。将一个工厂投入——转换——产出的组织的活动都纳入其研究范唯如激围，不要只是局限于工厂中的生产过程的计划、组织与控制，同时更应该制定相应的战略计划、运营管理的方案等。我们要学会从财务、人事、生产以及预算等多方面进行严格控制把关，从而促进生产运营的管理。
毕竟一个工厂是与企业存亡挂钩的，所以我们也应该重视其中的工厂运营管理，应该配合专业人士，互相促进企业运行以及企业改革发展等。

⑷ 适合家电行业的营销策略有哪些

一个行业内部的竞争状况取决于五种基本竞争作用力，即行业竞争对手，潜在入侵者，替代品生产商，买方，供应商。这些作用力汇集起来决定着该行业的最终利润潜力孝陆。以手机业为例，

1.行业内竞争对手为各手机品牌商，主要竞争对手有，比如诺基亚，摩托罗拉，三星，索爱等。其中，诺基亚的市场占有率较高。

2.潜在入侵者，已经有进入，变为显在的竞争者，比如，苹果公司推出的IPHONE，谷歌Android手机HTCDream或者可以称为G1，以其推出的新概念及凭借自身雄厚的资金实力，使手机业竞争更加激烈。

3.替代品，比如小灵通，在颤洞一定程度上构成威胁。

4.买方。现代人，对手机的需求越来越大，要求茄慎枯也越来越高，其市场潜力良好，同时，由于各企业之间的价格竞争，使手机价格不断下降。

5.供应商。

⑸ 家电清洗行业的运营模式是什么

家政服务的业务繁多，适合家里用的家政服务就能达到100多种服务。油烟机清洗作为家电清洗服务家族中的一个服务产品，是属于最早被人们使用的“老大哥”，因为烟机使用频次高，而且油腻的状况在人们之前使用中式烟机的时候都是肉眼可见的，定期请一个清洗师傅，把烟机内外清洗一遍，是许多城市家庭早已习惯了10几年的正常消费。目前，烟机清洗的市场价格从100-180元（2、3线城市价格），价格设置到普通价格的5折左右，许多客户都无法拒绝。都愿意拥有此类服务。

因此，任何一个业务模式的成功，都是一个商业逻辑、一个运作主线、一套组合方案的系统方法，这些年来，照猫画虎的模仿者居多，但真正能做起来的极少，学习一个新的模式，不是在于表象，而是在于内在逻辑和执行方案。

大家如果还有什么想要了解的可以在评论区留言，我看到了一定会及时回复大家的！

⑹ 绘制重组后的海尔运作模式

海尔集团是中国一家知名的家电生产企业，以卖场成套经营、物流仓储等服务与家电产品生产销售业务而闻名于世。其被誉为“中国企业的典范”，创始人宗庆后也因其领导力和商业模式被誉为“中国最成功的企业家之一”。随碰橘着时代的变迁和市场的变化，海尔集团也在不断调整和升级其运作模式，为了更好地适应市场，经过多年努力，海尔集团已经达到了“六重整合、五重构建”的运作模式。下面是对这一模式的简要绘制：

重组后的海尔运作模式可以概括为以下六个方面：

1.六重整合：即以卖场为主体，包含了制造、仓储、配送、服务、设计、研发等六大板块基团的整合，彼此相互关联，构建了一个完整的生产与服务的生态圈。

2.五重构建：通过五个重构建来推动六重整合，包括品牌重构建、组织重构建、流程重构建、业务重构建和创新重构建。

3.场景经济：针对消费需求进行产品的定位与研发，依托物联网技术和大数据分析，创新各种场景化的产品类型，为消费者提供个性化、多元化的购买选择。

4.用户体验：深入了解消费者的需求，打造以用户为中心的服务体系，通过卖场以及线上线下渠道，提供全方笑锋团位、个性化的优质服务。

5.创新创意：发掘员工的创造潜能，通过互动式创新推动企业持续发展，实现规模化、专业化、人性化的管理。

6.全球化战略：在全球化的背景下，以外资并购和跨境合作为主要手段，深度参与全球化的产业竞争和技术创新，实现中外合作和共同发展。

通过以上的六重整合和五重构建的海尔运营模式，让该集团不断适应市场的变化和挑战，在不断的发展中取得了成功，并树立了标杆，对其他企业也有一定的启示作用。

⑺ 企业运营模式有哪些

根据对产业链位置的不同选择，公司的经营模式主要有八种：销售型、生产(代工)(纺锤型)型、设计型、销售+设计(哑铃型)型、生产+销售型、设计+生产型、设计+生产+销售(全方位)型和信息服务型。

扩展内容：

经营差纳嫌模式

是企业根据企业的经营宗旨，为实现企业所确认的价值定位所采取某一类方式方法的总称。其中包括企业为实现价值定位所规定的业务范围，企业在产业链的位，以及在这样的定位下实现价值的方式和虚手方法。由此看出，经营模式是企业对市场作出反应的一种范式，这种范式在特定茄谨的环境下是有效的。

根据经营模式的定义，企业首先有企业的价值定义。在现有的技术条件下，企业实现价值是通过直接交易，还是通过间接交易，是直接面对消费者，还是间接面对消费者。处在产业链中的不同的位置，实现价值的方式也不同。

由定义可以看出，经营模式的内涵包含三方面的内容:一是确定企业实现什么样的价值，也就是在产业链中的位置;二是企业的业务范围;三是企业如何来实现价值，采取什么样的手段。

⑻ 海尔的经营方式

海尔集团在国内外都享有极高的知名度和美誉度,又刚刚作为中国惟一品牌首次入选世界最有影响100个品牌。下面我就为大家解开海尔的经营方式，希望能帮到你。

海尔的经营方式

服务和质量为主

海尔以近乎完美的形象成为中国企业在世界的代表，海尔首席执行官张瑞敏对“海尔现象”的解释只有四个字：速度、创新。

2005年底，海尔宣布进入全球化品牌战略阶段，这是海尔战略的第四个转折点，但在海尔选择了新一轮的进攻之后，它的创新之路却似乎也发生了一些变化。

就像杰弗里·摩尔所说，大公司并非不创新，相反，大公司里进行的创新数量有时多得惊人，但它们未必和经济目的直接挂钩。目前海尔平均每天申报1.8个专利，1.5天出一个新产品，创新使海尔成为世界第六大白电制造商。但种种迹象表明，以白色家电起家并始终将白电作为重心的海尔集团，正在被对手所赶超。

在2006中国科技百强榜单中，海尔名列第89位，较上一年下降了61位。2005年，海尔的主营业务收入为165.09亿元，而市场上另两大家电巨头格力为182.48亿元，美的为213.13亿元;净利润方面，海尔为2.39亿元，格力和美的则分别为5.08亿元和3.82亿元;净资产收益洞雹率相差更为悬殊，海尔为3.5%，格力和美的分别为18.72%和12.48%。

同时，海尔的国际化进程也不像预计中的那么迅速，海尔的目标是在美国、欧洲、日本三大市场取得成功，而这三大市场分别注重的是渠道、设计和质量，海尔能否顺利破局目前还看不到迹象。

通过业务流程再造海尔克服了人的惰性，但现在，海尔能否克服其创新过程中所积累的惰性，顺利升级到“国际版”?

文化—阶段性落伍

8年前，张瑞敏称之为“内部模拟市场化”的管理革命在海尔悄然开始，现在这个革命被称为SBU(Strategical Business Unit，即策略事业单位)，通俗地理解，这场“运动”是要把海尔的数万名员工，都变成一个个“小老板”。也就是说，集团战略会落实到每一位员工身上，而每一位员工的策略创新又会保证集团战略的实现。既有大企业的规模，又要有小企业的灵活性。

这种“人单合一”的模式曾给海尔带来巨大的市场和丰厚的利润，并成就了海尔在中国家电行业的王者地位。但时间行至2006年，海尔所遵循的企业文化理念—追求客户满意最大化—虽然有些落后了。

张瑞敏多次强调海尔的核心竞争力是“获取客户和用户资源的超常能力”，但现在，海尔似乎陷入了客户服务的误区。

日本富士常叶大学流通经济学院副教授中原龙辉介绍说，企业文化的发展通常要经历四个阶段：内部顾客价值阶段(企业只关心内部员工的价值);外部顾客价值阶段(企业视用户为上帝);经营者的满足阶段(实现利润，达到企业经营目标);最后是企业外的顾客、企业内的顾客以及企业的经营者或管理者得到共同满足的阶段。

目前海尔的企业文化和国内大多数企业一样处于第二和第三阶段并行，但对于一个跨国公司来讲，仍在沿续这种文化显然已经落伍了。

当然，海尔建立了一套完整的以用户价值为中心的市场价值链来对此予以保证。但这是一条直线式的价值链，它虽然使海尔获得了最具亲和力企业的公众口碑，但却忽略了内部顾客—员工的价值，而这终将影响外部顾客价值的创造。

战略—保守的多元化

1991年，海尔兼纳蔽帆并青岛空调器厂开始推行多元化战略，很快，冰箱、空调、洗衣机、冰柜四驾马车成为拉动海尔快速发展的龙头产品。

但相关多元化并没有让海尔满足，它迅速走上了一条非相关多元化之路。

1995年，海尔进入医药领域，随后又进入了保健品、餐饮、电视、电脑、手机、软件、物流、金融等十多个领域。但情况并不乐观。海尔药业至今依然亏损;海尔投资的“海尔大嫂子面馆”连锁店目前大多数已经关门;海尔电脑自上市以来就一直持续亏损，并曾一度退出市场;海尔手机在国内手机中也并无优势可言。至今，海尔仍在为其多元化每年投入大量资金。

中原龙辉表示，多元化无可厚非，但海尔能否在进行多元化的同时确保多元化所必须的各种经营资源将成为关键因素。不同的业务所需经营并局模式也不尽相同，但海尔在其他市场却一直采用它的家电经营模式。

以手机为例，海尔曾试图把它成功的家电经营模式复制到手机行业来。手机是快速电子消费品，要求很强的科研能力，需要快速地不断创新，但海尔并不具备这样的能力。在手机生产技术方面，目前海尔手机和大多数国产手机一样，都是拿来主义，生产线主要就是简单的组装，此外，在品牌和渠道方面海尔也不具备优势。擅长创新的海尔在多元化道路上的“习惯性保守”显然直接影响了它的业绩。

产品—缺少杀手锏

不用洗衣粉的洗衣机、可以承受停电四天半的冰箱、厨房用桶状啤酒机、儿童款青蛙王子电视机、大容量带滑道抽屉冷柜……凭借产品差异海尔曾获得高额回报。海尔也一再强调要最大程度地接近消费者，但现在，似乎惯性成为主宰，海尔执著于细分市场，使得它迟迟没有杀手锏产品。

据了解，目前海尔在美国100千克以下的冰箱市场占领了30%以上的份额，成为美国市场第一位，在日本5千克以下洗衣机市场占了日本主流渠道的第二位。但是，在美国250千克以下的冰箱才是主流产品，在日本7～8千克的洗衣机才是主流产品，海尔显然还没有进入主流市场。

《经济学人》杂志曾撰文说，在美国，海尔缺乏像对手一样强劲的研发能力、设计能力、经销与服务网络，海尔在美国的研究人员数量相当少。目前海尔在美国最头痛的是如何找到像样的经理人，因为海尔能支付的薪资远不如竞争对手，海尔既没有品牌，又没有可打造品牌的雄厚资金，这种高成本运作模式很难持久。

细分市场曾经成就了海尔，但过于执著细分市场现在却成了海尔的障碍。海尔的海外市场在很大程度上只是“小规格品种获得了成功，大多数的产品并没有如愿以偿，甚至没有中国出口的数量大、品种多。而利润也大多数来自国内生产的在国内和国外销售的产品。”

8月底，海尔方面称，将在下半年向市场全线推广网络家电。海尔掌握的数据显示，未来中国数字无线家电市场规模将达到1500亿元。相关分析师也表示，目前海尔在国内同行业中已经拥有相对完备的家电数码产业链，网络家电是依托其在强大的家电产业链的基础上升级而成。

看得出，海尔又为自己找到了一个创新点，只是在升级其家电产品后，海尔能否为自己也顺利升级?

海尔的企业文化

海尔文化的核心是创新。它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成的特色文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。员工普遍认同：主动参与是海尔文化的最大特色。当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。

人的成熟，在于思想的成熟。企业家的成熟在于实践经验基础上形成的理念体系。一切成功的企业家都是经营哲学家。著名经济学家艾丰为《张瑞敏如是说》一书写序，题目就是：《不用哲学看不清海尔》。艾丰用哲学恰到好处地评价了张瑞敏。

张瑞敏是走上哈佛讲坛的第一位中国企业家，以海尔的卓著业绩和精辟经营理念让世界认识了中国企业与成功的海尔文化。这一事件在中国企业管理史上具有重要历史意义，它说明，中国企业只要创新，同样也可以在企业管理方面为世界做出贡献。

海尔企业精神、工作作风诠释

求变创新，是海尔始终不变的企业语言。

更高目标，是海尔以一贯之的企业追求。

海尔的发展观念

1、“人人是人才，赛马不相马”

你能够翻多大跟头，给你搭建多大舞台。

当下缺的不是人才，而是出人才的机制。管理者的责任就是要通过搭建“赛马场”为每个员工营造创新的空间，使每个员工成为自主经营的SBU。

赛马机制具体而言，包含三条原则：一是公平竞争，任人唯贤;二是职适其能，人尽其才;三是合理流动，动态管理。在用工制度上，实行一套优秀员工、合格员工、试用员才“三工并存，动态转换”的机制。在干部制度上，海尔对中层干部分类考核，每一位干部的职位都不是固定的，届满轮换。海尔人力资源开发和管理的要义是，充分发挥每个人的潜在能力，让每个人每天都能感到来自企业内部和市场的竞争压力，又能够将压力转换成竞争的动力，这就是企业持续发展的秘诀。

2、授权与监督相结合

海尔集团制定了三条规定：在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮岗。

“在位要受控”有两个含义：一是干部主观上要能够自我控制、自我约束，有自律意识，二是集团要建立控制体系，控制工作方向、工作目标，避免犯方向性错误;再就是控制财务，避免违法违纪。“升迁靠竞争”是指有关职能部门应建立一个更为明确的竞争体系，让优秀的人才能够顺着这个体系上来，让每个人既感到有压力，又能够尽情施展才华，不至于埋没人才。

“届满应轮岗”是指主要干部在一个部门的时间应有任期，届满之后轮换部门。这样做是防止干部长期在一个部门工作，思路僵化，缺乏创造力与活力，导致部门工作没有新局面。轮流制对于年轻的干部还可增加锻炼机会，成为多面手，为企业今后的发展培养更多的人力资源。

3.人材、人才、人财

张瑞敏首席执行官对何为企业人才进行了分析，他提出企业里人才大致可由低到高分为如下三类：

· 人材--这类人想干，也具备一些基本素质，但需要雕琢，企业要有投入，其本人也有要成材的愿望。

· 人才--这类人能够迅速融入工作、能够立刻上手。

· 人财--这类人通过其努力能为企业带来巨大财富。

对海尔来说，好用的人就是“人才”。

“人才”的雏形，应该是“人材”。这是“人才”的毛坯，是“原材料”，需要企业花费时间去雕琢。但在如今堪称“生死时速”的激烈的市场竞争中，我们没有这个时间。

“人才”的发展是“人财”。“人才”是好用的，但是好用的人不等于就能为企业带来财富;作为最起码的素质，“人才”认同企业文化，但有了企业文化不一定立刻就能为企业创造价值。光有企业文化还不行，还要能为企业创造财富，这样的人方能成为“人财”。

无论是经过雕琢、可用的“人材”，还是立刻就能上手的、好用的“人才”都不是我们的最终目的;我们要寻求的是能为企业创造财富和价值的“人财”!

只有“人财”才是顶尖级人才!来了就可以为企业创造财富、创造价值!我们企业要想兴旺发达，就要充分发现、使用“人财”。

4.今天是人才，明天未必还是人才

人才的定义，就要看为社会创造价值的大小，每一位海尔人都应该而且能够成为人才，为社会创造更大的价值。

人才是一个动态的概念，市场竞争非常激烈，今天是人才，明天就未必还是人才，海尔人应该不断自我超越，不断提高自身素质。

如何不断提高自身素质，做永远的人才?一定要有自己的理想、自己的目标!如果没有坚定的目标，在提高自身素质、自我挑战的过程中就会彷徨、动摇。每个海尔人都有自己的梦想，而这个梦想一定要和海尔创造世界名牌的大目标结合起来。