宜家电商方面发展怎么样

㈠ 宜家经营不受电子商务冲击，这是为什么

宜家何以置身电商浪潮之外？

虽然宜家的业绩仍旧在稳定地增长，但其一直以来对待电商不置可否的态度和缓慢的行动却饱受诟病，不过宜家看起来也确实有骄傲的资本，特殊的品类优势、全产业链的商业模式以及别具匠心的运营策略确实可以使他在面对电商时更加的从容。

家居品类的特殊优势

无视电商趋势的宜家业绩不但没有下降，反而仍旧在按照既定的节奏增长，这与其经营品类的特殊性有莫大的关系。

从品类特性的角度出发，家居电商面临着两大难题。首当其在冲的是购物体验，与3C、图书以及服装鞋帽等标准品或者相对标准品相比家居显然更加注重现场的体验，一件产品除了自身的外观、材质等要满足消费者的需求外，还要与家里的其他物品能有机搭配在一起，很多时候消费者需要去看一看、摸一摸、感受一下，才能放心购买。家居购买一般也属于家庭的重大资产添置，使用的年限会比较久，因此购买也会相对谨慎。其次是目前难以解决的“最后一公里”问题。家居属于大件货品，需要走特殊的快递物流，不过目前能够提供这一专业服务的公司并不多。除了配送外，很多商品还有安装、维护以及保养等其他需求，这是单纯线上销售难以解决的问题。

总之，因为家居产品更加注重购物体验，一方面大部分消费者还没有网购的习惯，另一方面即使网购，退货率也会比较高，再加上并不便捷的物流配送以及高昂的成本，家居电商可以说举步维艰。从全球范围内来看，家居电商目前也都没有成为主流，线上的渗透率并不高。

全产业链的商业模式

2013年“双十一”前夕，包括居然之家、红星美凯龙、吉盛伟邦、欧亚达等在内的国内外19家家居卖场联手抵制天猫促销，一时间炒的纷纷扬扬，而宜家却并不在此之列。这背后反映的是自营和平台两种商业模式在面对电子商务冲击时的不同生存状况。

从本质上来说，居然之家、红星美凯龙等家居卖场和天猫是类似的经营模式，就是“商业地产”，本身并不从事生产和销售，而是通过招商吸引大量商家入驻，以租金或者佣金作为主要的盈利模式。因此这两种商业模式实质上是冲突的，而电子商务对前者的冲击非常大，所以有了上面的抵制事件。

宜家的商业模式则是完全的自营，商品自采自销，依靠销售的差价来获取收益。从发达国家的情况来看，自营是一种更为主流的商业模式，因为这种模式把用户需求摆在了更为重要的位置，并且依靠规模化的销售带动了整体零售供应链效率的提升和成本的节约。自营也使得商家将供应链的核心环节控制在自己手中，在面对电商或者向电商转型时相比单纯的卖场也更为从容，所以我们看到诸如红星美凯龙等卖场也在尝试电商，但并不成功。除此之外，宜家还通过垂直一体化掌控了从产品设计、造型、选材、OEM厂商的选择/管理、物流设计、卖场管理的整个流程，并不断致力于每个环节成本的节约和效率的提升，通过为消费者打造超出预期的低价产品而获得了强大的品牌优势，这是上述卖场更难以企及的。

电商是一场“去渠道化”的运动，而宜家并不是一个单纯的渠道，更是一个具有核心竞争力的零售品牌，强势的品牌依然在电子商务时代具有强大的号召力。对宜家而言，与天猫、京东等电商平台也更多是合作关系，而非直接竞争。

别具匠心的运营策略

相比我国传统零售企业的粗放式经营，宜家可谓是别具匠心，打造了差异化的运营优势，这主要反映在低价、塑造独特购物体验以及会员营销上。

首先来看低价。宜家始终以做“老百姓买得起的家居用品”为核心理念，不放弃在每一个环节削减成本的机会，而上述这种端到端的全产业链商业模式也更加保证了宜家产品的价格竞争力。

其次是购物体验。宜家的商场已经超越了单纯家居买卖场所的范畴，而是营造了一种生活方式的购物氛围，增加了消费者在店内的体验时间和额外的消费。依靠这种方式，宜家实现了与线上购物的极大差异化，吸引着越来越多的消费者频繁光顾。宜家每年大概有3000多款新品，消费者每次到店都会有新的发现， 也都会购买不少计划之外的东西，“冲动性购买”占据了其销售额的很大一部分比例。

最后来看会员营销。宜家一直非常注重会员体系的建设，建立了名为“IKEA Family ”的会员俱乐部，在全球范围内发展了数以千万计的忠诚会员。在此基础上，宜家利用先进的CRM系统对会员进行分类，提供针对性的帮助，并提供个性化的促销方案。而每年邮寄的精美目录册和时常带来惊喜的会员店帮助宜家将用户的忠诚度不断提升，将他们深深地绑定在了自己的销售平台上。

小心求变，宜家也在路上

虽然目前电子商务对家居行业的冲击并不十分明显，而且经过了70多年的经营宜家也建立了自己的核心竞争优势，但是科技的浪潮滚滚向前，没有一个行业能够完全的置身事外，在这方面宜家也在小心求变的路上。

电子商务

虽然宜家坚定地认为家居这种讲究体验的产品最大的舞台还是在线下，电子商务永远也不会成为宜家的主流，但是宜家还是在逐渐地拥抱这一趋势。

截止2013年8月31日，宜家在全球的26个国家或地区拥有300多家分店，其中在13个国家或地区提供了电子商务服务，相比2012财年增长了3个。不过宜家在很多市场上提供的网购品类是不全的，而且会针对消费者的网购订单收取价格不菲的配送费用。

宜家并没有公布过其电子商务的销售额占总营收的比例，但是其德国分公司的负责人在接受路透社采访时表示：在2013财年宜家德国分公司的线上销售额达到了9200万欧元（约合1.28亿美元），不过这一数字只占其整体销售额的2%，增速却高达27%。他预测预测线上销售的占比最终能达到10%。

对于宜家来说开展电商业务除了我们上面提到的这一品类的两大天然难题之外，家居也是一种非常态的消费，购物的周期较长，用户难以持久留存，因此会加重企业的营销成本，这也是宜家未来在不断尝试电商业务时需要克服的难题。

移动互联网

对于电子商务，宜家确实有难以克服的障碍，目前也难以做加大投入的决心，不过移动却是一个应该张开双臂拥抱的趋势，移动互联网的存在可以使宜家随时随地实现与消费者的连接。

宜家的年度产品目录是其实现与消费者沟通的一个非常重要的方式，年发行量达到2.11亿册之巨，号称是除了《圣经》之外散布最为广泛的书籍。现在通过移动应用，宜家可以很好地将这一产品数字化，并通过加入了一些互动和增强现实的功能提升使用体验，用户可以非常方便的在手机上设计家具摆放，并通过增强现实的功能查看与自己家庭装修风格的契合度。除此之外，宜家的移动应用还发挥了很好的门店导购的功能，用户不仅可以从应用上查看产品信息、获取优惠、查询商场的营业时间、具体地址、地图和驾车路线等，还可以使用其中的店内购物路线图、创建购物清单等功能。截止到2013年8月31日，宜家的这一移动应用已经被下载了1000万次。

社会化营销

宜家是社会化营销的先行者，其在Facebook、Twitter、新浪微博以及豆瓣上都有大量的经典营销案例。家居是与生活息息相关的一个行业，围绕这一主题宜家生产了大量具有特色的内容，利用社会化媒体的快速传播效应，不仅将很多的消费者吸引到网站或者实体店转化为了交易，更重要的是通过对产品亮点的挖掘打造了独特的品牌形象，占领了消费者的心智。

看未来，宜家在相当长的一段时间里都很可能会延续对电商这种一贯谨慎的风格，而将线下作为战略的重心。也有人说宜家的策略应该是O2O，不管是通过网站、移动应用或者社会化媒体，线上仅仅承担营销和宣传的功能，将人流导向线下形成交易闭环。我则认为对于宜家来说电商和O2O本质上并不冲突，应该给到消费者的是一种多样的选择，而且通过线上线下交易的打通宜家显然可以提供更好的服务，例如沃尔玛正在大力推广的的线上交易、线下提货（Site to Store）的服务。此外，虽然从目前来看家居电商的线上渗透率并不高，但是很多研究机构也同时指出未来这一品类在线上还有比较大的发展空间，电商毕竟是一个发展了不到20年的新生事物，未来会如何演变没有人能够预测，只是不知道今天对电商的漠视会不会成为他日压倒巨人的阿克琉斯之踵。

宜家的案例告诉我们什么？

互联网和电子商务的快速发展摧残着一个个传统企业的神经，所以“互联网思维”、“小米模式”大热，背后反映的是传统商业在这个时代生存的极度不安全感。很多企业秉持着“不变革等死”的理念，却非常容易地踏上了“乱变革找死”的境地。因此，这个时候我们就更需要宜家这样的案例。虽然有其行业的特殊性，但是这家瑞典的家居零售巨头还是告诉了我们这个数字化时代生存的基本法则，那就是回归到零售最本质的内容，找到消费者并理解和把握他们的需求，用超出预期的商品和服务满足他们的期待，不断地为他们制造惊喜。

宜家的故事还告诉我们对于传统商业来说虽然触网是大势所趋，但是其中的方式和形态却根据企业的核心业务千差万别。网络很美，但最关键的还是从自我出发，本着对商业本质规律和用户人性的基本尊重，找到在这个时代生存的基本法则和核心优势。正如宜家首席执行官Peter Agnefjäll所说的：对于宜家来说寻找的并不是在短时间内一次爆发性增长的机会，而是能够持续带来产业价值链提升的方法。

㈡ 宜家为什么迟迟不做电商物流是最大的瓶颈吗

个人认为，瑞典宜家集团是全球最大的家具家居用品商家。因此，宜家在全球各大城市几乎都有自己的专营店，为啥非要做电商？另外，宜家本上也不具有较好的电商客观条件。

因为瑞典地大，人少，人力成本极其昂贵，另外瑞典交通发达，每个城市的郊区都有很多大型的mall，若不是超重超大，瑞典人都会自己运回家。而且IKEA买来的东西，自己运回家是比较方便的。

瑞典文化讲求适宜和平等，“褒义的中庸”。日常用品也不用标新立异过于完美，设计简洁，还算耐用（你和传世红木家具比那我也没办法）即可。所以IKEA在瑞典代表着家居产品“默认的选择“。对待衣服他们也是这个态度，所以有H&M。

总之，家具本身不适宜物流运输，另外，瑞典人力成本高，还受瑞典本土文化的影响，导致宜家迟迟不开展电商业务。

㈢ 请问宜家家居的生意好吗这方面的生意将来前景怎么样

宜家的生意很好，有走的特色，发源地瑞典，在全球都很有名气，一开始就是靠的口碑传播，现在大部分是会员服务，效益平稳。

㈣ 家居O2O案例：为什么宜家不着急做O2O

宜家成功的关键在“亲和力”，实际上无论在价格还是在可搭配层面，宜家的产品确实显现出一种“性感”的魅力。笔者把这种性感分为理性消费和感性消费中体现出的对消费者的杀伤力.宜家理性消费的杀手锏是宜家供应链管理优势外溢出的商品性价比优势。
宜家的O2O基本功

隐藏在笔者这次购物经历背后，是宜家O2O的雏形：

1、价格体系统一透明。

2、官网对线下摆展商品进行展示。

3、官网不仅展示商品，更是为了培育实体店中的体验。

然而，为什么宜家不着急做电商？

宜家为获取、保有自然客流付出了大量的机会收益，因为当以不赚钱或者是少赚钱的方式将一些商品、服务推销给消费者，在讨好他们的过程中，也给他们留下了一个好印象。久而久之，随着口碑的传播，消费者会不“请”自来。客流的充裕为宜家构建了一个传统家居商业领域的生态系统，而必须注意，这是一个纯线下的生态系统。而贸然开启线上的购物模式，或将对这种生态产生破坏。

如果宜家草率开张网上商城，由于失去了对消费者商品整体的展示机会，对原本这种感性消费的设计或许是一种杀伤，同时，互联网其它网站基于竞价的分流，可能会让潜在的大订单碎片化，甚至造成原有的线下客流流失。

对宜家而言，O2O在技术上不是难事，因为我们可以看到无论是它的价格体系的统一，还是原本就付费外包的安装配送，都不构成障碍。在商品性价比方面，宜家应说也具有比较大的竞争力，倘若性价比中还能算上品牌号召力，以及融入其中的客户信任感，在国内应该是独树一帜的。
所以我们看到，在国内家居界一片喧嚣声下，宜家的O2O依然是“静悄悄”。它内心中究竟是万事具备，踌躇满志；亦或畏首畏尾，蛇鼠两端，我们不得而知。

㈤ 宜家为什么迟迟不做电商物流是最大的瓶颈吗

据网友透露，其实宜家从去年9月1号，就开始在上海做电商了， 据宜家说，目前宜家上海电商的访问量、成交量、消费者反馈都在意料之中。

深一层看，宜家中国营销IT投入向来比较少
1.官网简陋。信息更新速度慢，微博里发布的减价信息，官网上都查不到。用户体验差，主要就是能查个商品，谈不上什么用户交互。如果我没记错的话，这个网站现在和5年前几乎没区别。
2.在很长一段时间里，宜家中国没有官方APP，现在也只出了iOS版本。

更深一层看，宜家是传统型企业它主要关注成本控制和供应链管理开店十分谨慎，入华16年只开了15家店。消费者在宜家所感受到的”新“，源于其设计理念（从需求出发提供解决方案）和设计风格（简洁）对旧观念的冲击。这些理念风格其实并不新，而是我们之前观念太旧、国内家具业水平太低。当然，宜家曾经很创新，依靠集中采购、供应链管理，能把成本压到这么低，在当年是很先进的模式，而且直到现在还行之有效，这是伟大的成功。

最后我猜测，宜家中国迟早会搞电商毕竟这是大方向，也肯定在其战略考虑内，只是目前优先度不高。它市场巨大，有自己的核心竞争力，发展顺利，又没什么像样的竞争对手，缺乏动力。估计是想等第三方配送物流发展得更成熟再上马。应该不会自建物流，不符合它的风格。

㈥ ikea扎根中国市场的原因

ikea扎根中国市场的原因如下：

1、产品本土化

入乡随俗，是所有外企扎根中国的必经之路，宜家无疑深谙这一点，从宜家这个充满中国风的名字就知道。宜家深入走访了全国七大城市——上海、北京、广州、成都、沈阳、武汉、无锡，通过在线搜索、焦点小组访谈、家庭拜访和网络数据收集等方法，更好、更详细地了解中国当代都市人群的真实生活状态。基于走访得出的三个洞察之上，开始开发产品，设计符合中国人使用习惯的家居场景。

2、适应市场不断变化的消费习惯

针对电商的发展，宜家审时度势，与微信合作，2018年8月27日，全球首个电商小程序“IKEA宜家家居快闪店”正式开售。挑选心仪商品立即购买，填写收货信息，用微信支付完成付款后即可等待快递上门。更深的覆盖了用户层。

3、价格稳定性价比高

宜家的产品是全球化采购的，中国是宜家最大的采购国，通过设计团队与OEM，即代加工供应商的稳定合作，宜家得以推行“质优价廉”的产品策略。除此之外，对成本的控制也是创始人Ingvar Kamprad最为拿手的，他会从森林、木头等源头计算家具的成本，也会要求设计师直接以成本价为起点，设计出投入产出比更高的产品。

宜家品牌理念

宜家品牌的真正核心是让顾客成为品牌传播者，而非硬性的广告宣传。就像英国一家媒体评价宜家的评语：它不仅仅是一个店，它是一个宗教；它不是在卖家具，它在为你搭起一个梦想。宜家深谙口碑传播之道，并进行着看似原始、笨拙，实则高效的运作。宜家就是这种品牌宗教的教会，分布于全球的223个宜家商场就是散布在各处的教堂，宜家的员工就是这种品牌宗教的神职人员，在经过系统的培训和价值熏陶后，他们把一套生活态度、价值格调传达给教民，那些每年3亿多进入宜家的顾客。

㈦ 宜家中国市场发展存在哪些问题

一、购买力问题：在中国，由于中国社会国情现状，价格往往偏高；由于欧美国家与中国大陆经济发展水平和消费者购买力上的差别，在欧美市场非常便宜的大众消费价格到了中国大陆却摇身一变成为奢侈的小资价格。
二、卖场服务问题：首先，尽管用户主动体验强调了消费者主动体验。但是，作为家居用品这类大件的，专用性的商品，如果没有销售人员的介绍和讲解，消费者是很难做出判断的。诚然，消费者倾向于自己摸索某种家具的功能和手感，获取最真切的感受从而做出正确的判断，然而消费者更加希望的是销售人员直接告之某种家具的尺寸或大小，而不是利用卖场提供的卷尺和铅笔来实地测量计算。 其次，从消费者心理上面说，消费者更希望有“上帝”一般的礼遇，“受宠若惊”的表现。一般而言，一旦服务员需要消费者招呼而来，消费者会误认为导购员的怠慢，而不是像宜家期待的那样。
三、售后服务问题：宜家的售后服务方式中却有令中国大陆消费者难以接受的一面，比如自运模式、自行安装等。起初，宜家依照惯例是概不送货的。自行运货需要皮卡或轿车有足够的普及量，但是在经济发展水平以及消费观念方面存在巨大差异的中国大陆，私车的普及率还远远落后于欧美发达国家。因此，大多数的中国大陆消费者不得不拖着大小家具挤公交、上地铁，运输过程中的损坏又无法得到赔偿由此带来的后果自然是消费者的怨声载道。后来，宜家开始提供的收费送货。但是收费价格低，条目繁多。按照体积收费、按照地段收费，另外还要收取上墙费、已组装过商品的拆装费及包装费和组装费。消费者普遍认为家具店送货时天经地义的。如此收费，让消费者觉得宜家很是小气。此外，尽管随着改革开放和西方思潮的影响，许多消费者尽情于DIY，但是这些尽限于某些简单易行的物品如巧克力、蛋糕等等。而家具的搭配和组装，对于绝大多数都市上班族而言，恐怕无福消受于DIY的乐趣，相反还苦于自行安装之恼。一来，大量的宝贵时间被浪费了；二来，消费者不是专业安装人员，安装错误是在所难免的；再者，在安装过程中由于消费者的不专业造成的伤害，损失赔偿责任难以判定。
四、产权维护：和其他跨国公司不同的是，宜家不仅仅是家居产品的销售商，更有着自己的品牌和自己的专利产品。每年，宜家都有12位来自多个国家常任的设计师为宜家量身定制最新的款 式。此外宜家拥有一大批自由设计师，他们了解宜家的风格，为宜家每年设计2000多个新产品。但在中国大陆，宜家也遇到了一些难题。就在宜家附近的大街小巷，到处都是一些家居产品的家庭式作坊，专门仿制宜家的产品。这些厂商宣传，只要消费者看中任何一款宜家的产品，这些小厂家就可以打造出一模一样的仿制品，当然价格要低得多。并且承诺能够免费送货安装。如此一对比，消费者显然现在在周边的小家居店定制家具，能使用一流的设计，廉价的成本和送货的服务。