❶ 家电店怎么开
最好是来代理某些大品源牌，例如松下，美的，海尔，格力在全国各地都有无数私人代理的销售网点。一般生意好的话，一个月能赚十五六万，不过做代理，大头都是被那些上级销售网点赚去的，你所赚的钱一部分来自上级网点的工资，比如美的的工资是1000多巴，还有来自上级网点对销售成绩的奖励，不过这些钱不是按月发的，而是按你的销量发的，比如你今天买出去这么多，估计明天奖金就会打到你的卡上。
代理家电销售，风险比一般的单干的家电销售低，不会出现家电积压的情况，而且作为低级销售网点的一部分，有时还会有本地区其他同级销售网点的资源共享，如收发货物最近者优先原则，这也是赚钱的一种渠道。
当然你就不用考虑货源的问题了，专心做好销售就行了。
如果生意很好，你又做大做强了，，积攒了一部分启动资金，并且在家电市场有了一定的人脉关系，和操作经验。可以考虑自己单干的时候，不妨脱离这个销售网点，自己另起炉灶，开创新天地。可以看看国美电器，苏宁电器的发展史，你会发现这些限电家电销售的龙头企业，哪家曾经不是白手起家呢？
❷ 品牌家电如何代理
提供申请，（启动资金，商店位置，人员，售后服务）。
同意申请后：（索取指定供应商证书、营业执照等等），代理家电品牌的3C证书，证明。
签订合同：服务承诺。
❸ 怎么开一家家电店
你先要找到厂家的省级代理商从这拿货，县城投资100多万估计规模也不错，建议专你大电小属电都买，大电的利润一般是10%而小家电的利润30%-50%建议你不要走专卖店的路线（县城一般不适合）只要你找到代理商他会告诉你怎么运作，一般专卖店的装修都是代理商负责的（发货量越大装修越豪华）。你的县城在什么地方？还要看你们的天气如何（像空调冰箱电暖等都要决定与气候）。至于运作这一块不是很难。
❹ 如何做个家电经销商
我也是初创业的家电经销商，不过已有两年经验，希望对你有帮助专。
1、必须有合法的资属格，即国家部门颁发的执照要齐全；
2、地方选取比较重要，需要大小合适，人流量较多的地方，最好是与超市、家装市场一起；
3、产品选取，必须有一批具有市场名气的知名品牌，例如海尔、美的等，其次需要一些自己发掘的利润型产品，但是品质是关键；
4、人员配备，需要有简单维修、安装能力，送货上门能力等基本配备；
5、进货渠道选择，找名声好的代理商，或者直接从厂家进货，但是由于家电市场比较成熟，不要因为便宜而急着压货，销售引导进货；
6、财务控制，进销存的控制非常重要，保证良好的进销存，同时做好滞销管理，避免库存积压；
7、促销，多学习国美、苏宁、五星等大家电卖场的促销手段，促进名气、销量的上升；
8、关系，与各厂家、代理商、其他经销商等圈内人士保持好关系，这样门路更多。
也就讲到这里了。
❺ 如何才能做家电代理商
怎么才能做家电代理商----有钱就可以了，
怎么才能做好家电代理商----就需要学习了。
1.考察市场，2.选择品牌，3..........
❻ 怎么开一家家电店
我做家电已经就来4年多啦源.跟你一点意见吧,如果你是县的话,进货渠道是到当地市级里面去找代理商,你商店大可以同时做几个大品牌,如电视你可以做你们县的总代理:长虹.康佳.TCL.都行!他们会跟你免费做专柜展区!作为一个家电行业,你肯定要拿下在当地的某个知名品牌总代理才行,如果美的,海尔都行!因为这些大品牌在广告力度上都会大做萱权,时间久了你可以多增加商品杂牌子也肯定要卖!可以满足有些人群的需求!首先到市里面去搞定一个电视品牌的代理权,在搞定冰箱的代理,而后是空调,AV,在就是小家电,如果当地没有代理美的 你可以做美的的总代理小家电 大家电都有!希望你生意兴隆 !
❼ 想做家电代理
针对于现在的乡镇市场，电热水器，太阳能，饮水机和洗衣机的市场比较大。如果想做专卖店的话，美的的不错，不过就是压力大些，套款大。
❽ 怎么找到家电代理商来分销我公司产品
你要在你想做的城市里设置一个营销部，招一些本地业务员，有做过市场的会比较熟悉，让业务出去各大实体店，家电实体店跑，然后去一些维修站跑，多跑跑，多谈，市场只要你多跑，一定可以打开的
❾ 代理商的路应该怎么走
一、 把握趋势 要回答家电代理商应该如何生存和发展，首先必须对中国家电流通渠道的发展趋势有一个正确的认识，这对于代理商的战略选择至关重要。 近两年，面对大型家电连锁企业在中国市场的迅猛发展，许多家电代理商十分悲观，也有专家预测，中国家电流通渠道将为大型家电连锁企业所垄断。 我们认为中国家电流通渠道的未来，既不可能是大型连锁企业一家独大、垄断整个行业的格局，也不会回到群雄并起，数万个家电经销商鱼目混杂的局面。按照现代零售进化理论，未来应该是一个大型家电连锁企业和以现代家电代理商为核心的家电加盟零售卖场以及其他新型的家电零售企业共存的局面。 这是因为人们的需要是多样化的，多样化的消费需求需要多样化的服务形式和服务内容，不可能一种模式垄断整个行业。我们从比家电连锁发展早近百年的百货零售业的发展史，也可以看出，沃尔玛、麦德龙等大型连锁超市并没有垄断整个行业，7-11、品牌专卖店、购物中心等多种新型业态正在蓬勃发展。 近期家电连锁的迅速发展，得益于这种新型的业态在战胜了传统的国营百货大楼家电部、国营五交化商场、五交化站以及分散落后的传统批发零售企业后，目前还没有形成新的竞争对手，正处于发展的巅峰。但这并不意味着，这种业态可以永远这样迅猛发展下去。我们已经看到，家电连锁大卖场的发展已经开始进入了“零售之轮”的宿运：家电连锁大卖场以相对于传统批发零售渠道较低的成本。 进入零售业获得了相对竞争优势，然后随着企业越来越大、装修越来越豪华、经营品种越来越多、效率越来越低、成本越来越高、服务越来越差，最终将失去原有的竞争优势。我们看到，在大型家电连锁企业在一级市场发展的早期，许多传统的空调专卖店纷纷关门，可是最近，在国美、苏宁的大卖场周围，又重新出现了许多空调专卖店，这正是家电连锁大卖场零售升级造成成本过大、效率降低后的必然现象。 因此，家电代理商首先不要被目前家电连锁大卖场的迅猛发展吓得手足无措，要冷静分析家电连锁迅猛发展对整个行业及社会所造成的影响，以及这种影响所带来的新的发展机遇，这样才能为自己的企业发展制定长远、有效的发展战略。 二、 找准发展方向 家电代理商要制定新时期的生存发展战略，必须对自己未来的生存发展空间、发展方向有一个深入的思考。 面对市场竞争的压力，各地家电代理商正积极探索新的发展方向，有的尝试学习国美、苏宁建立区域性、地区性家电连锁企业，介入零售行业；有的利用自己已形成的资金能力、信贷能力和物流服务能力，成为了国美、苏宁等大连锁的供货商；还有的缩小规模、降低成本，将业务局限于工程机和维修业务等待时机；更多地选择了转行退出家电流通行业。 实际上，无论从制造商的角度，还是从国外发达国家家电流通渠道的发展历程来看，中国的家电代理商仍然具有巨大的生存和发展空间。 1、向家电制造企业要空间、要利润。 我们看到随着家电连锁大卖场开始走向“零售升级之路”后，对毛利、费用的要求越来越高，使得各制造企业不堪重负，纷纷揭竿而起开始自建网络。但自建网络也不是一件容易的事，在专业化分工越来越强的时代，走自建网络之路，实际上是制造企业一种无奈的选择，许多制造企业进行过这种尝试，最终却是无果而终。 我们也看到，随着三、四级家电市场的成熟，各制造企业为了抢占三、四级家电市场，纷纷招兵买马、扩建队伍。但随着管理链条越来越长、管理效率越来越低、管理成本越来越高，对于处于微利时代的家电制造企业，如何有效地开拓三、四级市场也是一件希望并痛苦着的事情。一些雄心勃勃率先大规模进军三、四级市场的家电老总，最终因成本太高、效果不明显而“下课”。 再加上随着三、四级家电市场的成熟，乡镇网点对制造企业的物流配送、维修技术支持、配件供应要求也越来越高，有时因一个小配件不能及时到位，而酿成较大的负面影响，如果让每个中心都备齐所有配件这又是一个巨大的投资。 以我曾经服务过的科龙为例，对于一个内陆中等省级市场，需要配备一个分公司总经理、十几个地区经理、几十个县区经理，再加上推广经理、零售经理、售后、物流、财务人员等要上百人。地区经理、县区经理刚开始一个月三千元的收入、费用和在当地企业工作的同学比，是相当高的，十分满意也十分卖力，可时间一久，他们就会和同企业的人比，要按沿海发达地区大企业的标准，一个月几千元的费用工资已激发不起他们的热情，每年一个分公司的人员费用就要近千万。一个公司营销老总管三十几个分公司总经理还管得过来，但要管理几百个地区经理、几千个县区经理那几乎不可能。顾雏军曾要求我和冰箱总监管理到地区经理，别谈管理就是一个个打电话，几百个地区经理也要200多个小时。 面对费用越来越高、效率越来越低的问题，一些企业如科龙、海尔、海信先后尝试整合营销队伍，实现减少人员、降低费用满足三四级市场开拓的需求。但从目前情况看，运行并不理想。这里一方面是专业化分工的客观现实，另一方面是家电营销对销售人员的要求比目前已实现整合营销队伍的快速流转的日用品的营销复杂。快速日用品由于产品简单，县区销售人员巡访市场的任务主要是补货、理货、对帐、收款等工作；而家电产品技术复杂。 销售政策又各不相同，销售季节、节奏要求也不一样，一个业务经理要懂冰箱、空调、彩电、洗衣机、小家电各品类产品知识、行业知识、市场知识，熟悉上千个产品和销售政策，没有三年、五年是不可能的。何况当他能熟练地操作这么多品类产品的营销时，他已经可以担任单品类的省区总经理了，不是目前县区经理以二千元可以留住的，这正是现代家电代理商的生存和发展空间。 几年前，台湾家电、IT流通渠道开始发展连锁大卖场时，台湾当时的家电、IT批发商台湾联强集团也面临同样的战略选择：是向下发展成为家电连锁企业，还是做一个现代家电代理商。经过分析他们认为在新的条件下，家电代理商仍然有巨大的发展前景，各地小型的家电零售企业和世界各地家电制造企业对现代家电代理商，有着迫切的需求。因此，他们果断决策不和下游网络抢饭吃，坚定地走现代家电代理商的发展之路。 首先，他们花心力、下功夫培养建立了一支水平完全可以与制造企业相比的高素质的营销队伍。由于是台湾本土企业的队伍，相对于欧美、日本等国际大公司的派出人员的工资、费用要低很多，而且，由于管理层级较少，效率要比国际企业在台湾自己的营销队伍高许多，并且作为代理商可以在一支冰箱、空调、电脑、洗衣机等专业队伍上放上去、高、中、低、国际、国内几个品牌，费用自然降低。 其次，花巨资建立一个覆盖下属所有经销商的电子信息系统，花巨资建立一个现代的物流仓库、专业化运输队伍和技术维修支持中心，保证在台湾范围内任何货物，配件需要都可以在4小时内保证供应，人员、配件、费用大大降低。 在联强建立自己作为一个现代家电代理商的运作平台的时候，许多国际品牌如IBM、松下、东芝、惠普纷纷离他而去，寻找直营商、大连锁等其他渠道直接操作。]等联强将运作平台打造完成后，这些制造企业发现将品牌产品在台湾的销售渠道、物流、维修、配件交给联强总代理，要比他们自己运作效率要高很多倍，费用低许多。结果他们又纷纷主动找联强做他们在台湾的总代理，自己仅仅在台湾保留一个办事处，协调联强与总部的沟通。现在联强已发展成台湾最大的家电、IT、通讯等产品的代理商，而且在台湾上市。台湾联强的发展道路值得中国家电代理商借鉴。 2、向下游经销商要发展空间、要利润。 现代家电代理商向下游经销商要发展空间、要利润，不是自己开零售卖场与他们抢饭吃，而是将下游零售商联合起来，将他们看作自己的家电零售企业，和他们共同解决单个分散的家电零售企业在与家电连锁大卖场竞争中解决不了的规模问题、品牌宣传问题、金融信贷问题、营销水平等问题，充分发挥代理商与个体零售商贴近市场、体制灵活、服务周到、管理效率高的优势，形成中国家电市场7-11的连锁模式，形成与家电连锁大卖场的差异化竞争优势。 目前大型连锁家电企业的主要竞争优势表现在大、专、全、低、强五个方面： 大——一是指卖场面积大，动则几千平方米到上万平方米；二是指企业规模大，全国连锁企业有上千家门店，给消费者一种安全感； 专——指专业做家电，有别于沃尔玛等其他连锁超市的家电部，给消费者一种专业化的信任感； 全——是指品种全、品牌全，凡是带“电”的家用品全部经营，市场上的高、中、低档各种品牌应有尽有，给消费者一站式购物的便利，同时也免去了消费者往返不同商场、比较不同品牌的麻烦； 低——价格低，通常宣称全市最低价；
强——广告宣传强，每周在地方强势报纸投入整版的大幅促销广告。 这些都是单个分散的家电零售商场难以做到的，因此，大型家电连锁企业在竞争中所向披靡，大卖场所到之处，传统的家电零售商场望风而倒。 但如果仔细观察分析一下家电消费群体，以及大型家电连锁企业的五个优势，我们会发现大型家电连锁企业的有些优势目前已经不存在了。如价格优势，随着大型家电连锁卖场越开越多、装修越来越豪华、毛利的要求已开始逐步攀升，管理上已没有成本优势。相反而单个零售商场由于企业小、效率高、成本更低。大型家电连锁企业的另外一些优势如“大和全”，对中高收入的消费群体并没有吸引力，反而是一个负担。中高收入的消费者没有时间为买一台冰箱、空调或洗衣机比完所有品牌所有款式，更为不会为促销去挤着排队，他们只想在信誉可靠的商场以合理的价格买到自己中意的品牌产品，得到比较周到、专业的服务。 现代家电代理商完全可以发挥单个家电零售企业人员更专业，服务更周到、及时，同顾客建立紧密的长期关系更容易等优势，学习7-11、麦当劳的加盟连锁的经验，创造出一种针对中高层消费者的需求的，既有别于国美、苏宁等大连锁卖场，又不同于单个、分散、不规范的传统家电零售买场的新的家电加盟连锁的新模式。这种新的家电业态的市场需求是客观存在的，关键是传统的家电代理商必须适应新时期对家电代理商的新的要求，转变思想、强化学习，培养出现代家电代理商所必需综合竞争力和核心竞争力。 三、 转变思想、强化学习，培养作为现代家电代理商所必需的综合竞争力和核心竞争力。 认识了家电流通渠道的发展趋势，明确了家电代理商的方向选择后，并不能保证家电代理商就一定可以在今后的竞争中成功，还必须将战略选择变成具体的战略计划，并强化学习，加大投入，建立起现代家电代理商所必需的综合竞争力和核心竞争力。 现代家电代理商的综合竞争力和核心竞争力，除了上面介绍的联强花巨资建立的高水平的营销队伍，ERP信息系统，物流运输系统、售后配件供应系统外，更重要的是现代家电代理商的老板们，要切实转变思想，提高自己的管理水平。 首先是要转变思想——就是由传统代理商的商人思想转变为企业家的思考方式。现代制造企业和现代流通企业都是起源于早期的农村经济。制造企业的雏形是乡村铁匠铺，流通企业起源于走村串户的货郎。随着工业化进程的迅速发展和技术进步，制造企业已经发生了巨大的变化，已形成一套完整的现代化、系统的思维方式和管理理论，而传统流通企业目前仍然保留着很强的传统农村经济的思维方式，更多的是将自己看作是一个商人，看到的只是眼前的“利差”，而不能从整个行业的价值链，从全球化的趋势上看待自己的企业价值。 商业企业中的大型连锁超市的形成，相当于商业经济第一次工业革命，正在深刻地改变着传统的商业思想和思维方式。国美、苏宁等大型家电连锁企业已完全脱离了传统的商人思维，正在成为现代化商业流通企业。因此，家电代理商要在新的条件下与国美、苏宁等大型家电连锁企业竞争，首先必须转变思想，才有可能在新的竞争中生存和发展。 我见过不少“老资格”的家电代理商，提起自己在家电行业的资历，他们讲自己要比国美的黄光裕、苏宁的张近东经营彩电和空调还要早，对于国美、苏宁今天的成就常常愤愤不平。他们怎么也不明白，为什么国美、苏宁蒸蒸日上、锐不可挡？而自己一天天萎缩、越干越小。 我没有直接接触过黄光裕，因工作关系，有幸与苏宁董事长张近东有过一段密切接触。我看到的“老资格”的代理商与苏宁的差距实际上两个企业老板之间的差距。我不知道十几年前起步时，他们有多大的差别，但我看到现在两个企业领导人之间的差距巨大。美的营销顾问施炜博士讲：张近东论战略、经营、管理、资本、政治可以和任何一个大学教授相比；论企业实际操作过程中的每一个细节可以让和他接触过的每一个企业老总感到惊讶，这背后张近东付出了多大的努力、学习、思考由此而知。
❿ 家电代理商
严格意义上的经销商和代理商是有区别的：
所谓经销商的“经销”是指，拿着钱内，从企业进货，他们买容货不是自己用，而是转手卖出去，对于他们只是经过手再销售而已，他们关注的利差，而不是实际的价格。经销商的经营范围和方式如下：
1、独立的经营机构
2、拥有商品的所有权（买断制造商的产品/服务）
3、获得经营利润
4、多品种经营
5、经营活动过程不受或很少受供货商限制
6、与供货商责权对等
所谓代理商，是指受企业委托负责帮企业寻找市场甚至帮企业销售产品的企业和私人机构，其明显特征是不具有产品的所有权，只收取相应的佣金。经销商则大不相同。代理商的经营范围和方式如下：
1、不一定是独立机构
2、不拥有商品的所有权（代理制造商的产品/服务）
3、赚取佣金（提成）
4、经营活动受供货商指导和限制
5、供货权力较大
但现实中很多代理商对其所代理的产品也是拥有所有权的，必须先从厂家或上级代理进货，而后销售，其与经销商的区别体现在其经营活动是否受厂家或上级代理指导和限制，在本经营区域内有否对所经营的商品的管理区和独家经营权,代理商是厂家授权在某地区的代表，代行厂家的某些职能，并经销某种产品的商户，无自主权，受厂家的约束较多