A. 想写关于本地中小家电卖场，如何在苏宁，国美的压力下生存和发展的论文，该从哪里入手，怎么写
本地中小家电卖场也没有哪啊？除了汇龙家电好像也没什么大的卖场了，在抚顺人的心里，还是地方家电好一些，在百姓心中到目前为止，大商抚百的牌子还是没有倒，许多百姓在买家电，或是家庭中其他大件物品的时候，还是比较信任大商抚百的，另外，汇龙家电除了在百姓心中的地位以外，也采取了许多措施，如与海尔家电的联合，联合以后海尔家电就会在供货方面制约其它家电卖场的。
B. 如何提高核心竞争力
如何在竞争这么激烈的制造业当中脱颖而出？
今天的话题是“后危机时代启动出口新策略”。过去两年很多企业负责人、企业老板都曾经经历过震惊、迷茫，到现在我们看到了一丝曙光，部分企业已经感受到经济复苏带来的一丝曙光。在经济复苏时代我们如何抓住机会、如何让我们的企业更上一层楼？
你闻到复苏的气息了吗？
媒体上的访谈、名人、经济学家都谈到复苏，我们每个企业是否能感受到经济复苏呢？相信在座各位每个人心中的感受是不一样的。看一下全球经济GDP的状况，国际货币基金组织年初预测，今年全球GDP增长将达到3.1%，大家可以看到旁边这些图，深颜色属于发展中国家地区是10%，其他的颜色是发达国家传统市场的部分，相对来说速度比较慢一些。每个地区市场发展状况不一样，对在座各个企业面对不同的市场状况可以做一些参考。
中国的市场状况，这是4月底的数字，4月中国外贸出口总值同比增长30.5%，5月份是48.5%。我这里拿到了佛山市的数据，今年1-4月份年出口增长接近40%，所以前四个月高于全国一点点，大家还是要对自己有信心，真的做的很不错了，比全国很多地方出口速度恢复的很强劲了。
大佛山区是佛山和顺德，顺德在地图上很小的一块地方，但它的产值非常高，家电行业等很多行业在中国行业内排前列。顺德区到今年4月份出口同比增长23%，所以做家电行业真的遇到一些困难，数字低于全国增长。数字并不能说明什么，对于企业发展来讲可以看到整体走势如何，未来应该以什么样的态度、朝什么样的方向抓住接下去的市场。中国出口数字已经超过德国成为全球最大的出口市场，德国出口是很厉害的，奔驰、宝马等很多高附加值的产品都来自德国。
今天中国取代德国成为全球最大的出口市场，排前几位的有哪些国家呢？第一位是中国9.6%，第二位是德国9.0%，第三位是美国8.5%，接下去是日本、荷兰、法国、意大利、比利时、韩国、英国、加拿大，这些都是传统的发达国家和地区，这些国家占了全球出口额的很大一部分。今天中国到了第一位各位肯定不吃惊，世界大工厂的帽子我们已经戴了好几年，今天我们能够取代德国成为全球最大的出口市场，我相信和在座各位的贡献是分不开的。对各位来讲同样也不意味着什么，不代表你赚的钱多或少，只是出口额而已。
未来不能再靠低价竞争
企业在今天的全球贸易当中如何赚取利润？这是在座各位最最关心的。年初我们做了一些调查，环球资源是服务买卖双方，我们有买家和供应商。72%的供应商表示公司业务已经复苏，买家又回来了，订单已经回来了，有些订单已经排到好几个月之后；83%的供应商对今年出口销量充满信心。这是供应商的心态。
未来中国出口的前景如何呢？美国、德国、日本蓝色、紫色、绿色是下降的，中国的出口量是上升的，所以中国在全球政治、经济中扮演的角色越来越重要。正因为如此，佛山很多企业也遭受到国外很多国家和地区的反倾销，我想大家都不愿意碰到和听到这样的事情，但这些事情确确实实在发生。反倾销有很多原因，有国家政治原因，有个别利益原因，更重要的原因是我们企业如何摆脱低价竞争？如何我们能够摆脱低价竞争或许能够找到另外一片春天。
我们都知道说买家回来了，各位手头上不缺订单，但感觉利润不怎么好。过去两年了，在座各位卖给买家的产品涨价的？没有人举手。工人工资涨过的有没有？有很多人举手。当卖给买家的价格不能提高，但原材料成本、劳动力成本不断提升，这些提升是刚性提升，没有任何商量的，不能跟工人商量说能不能降点薪，降点薪可以，他就走了，所以出现劳工荒、民工荒。最近“富士康事件”、“本田汽车罢工事件”也提醒大家，有的经济学家说这是一个转折点，提醒大家未来在这个市场上不能再靠低价竞争，因为劳动力成本可能还会再提高。买家的要求更多，不仅仅要求价格，会要求更多方面。
新企业思路：“农村包围城市”
在这样的市场上我们找什么样的目标买家？找什么样的目标客户？传统上讲，大佛山区最大的两个贸易伙伴，一个是欧盟、一个是美国。我们的陶瓷产品、小家电产品、灯饰产品很多都到了欧盟和美国。在今天这样的经济环境下，美国和欧盟是否仍然是可以给我们很多利润的地区市场呢？其他地方是否有更多的空间给我们发展呢？
这是国际货币基金组织对市场状况的预估，2010年全球经济体成长3.9%，发达经济体就是佛山地区重要的两个贸易伙伴欧盟和美国，包括日本等发达地区，大概只有2.1%的成长，新兴经济体有6%的增长。中国作为一个新兴贸易体单独列出来了，中国的增长预计达到10%。经过两年的金融危机，我们在思考企业到底往哪个方向走？欧盟和美国是否是未来的方向？一个客户跟我讲，这个客户是做椅子的，他说真的想不明白，我们出口了那么多椅子他们还要，欧美市场的消耗量怎么这么大呢。所以他说欧美人真的很无聊的。怎么很无聊呢？大多数人离上班的地方很远，大多数人下班以后就回家，回家工具房里有成套的设备，这是他们的生活方式决定的，消耗量非常大。新兴经济体包括巴西、南美和大家关注的南非、东南亚国家、印度是不是我们下一步的目标呢？我觉得在座各位可以考虑一下，因为这些地区成长发展空间非常迅速。有些供应商已经从当中获得了很多好处。
前两天在泉州的时候碰到一个企业，大多数企业做出口市场往往是从传统市场做起来的，这个企业做出口是从发展中国家做起来的，从巴西、阿根廷开始做。他说自己是农村包围城市，其他人是从城市到农村。不同企业的思路给我们一些启发。
分析利弊，找到突破市场
新兴市场买家对供应商的要求，他们最看重哪些因素呢？第一是产品价格，很多人说我们都知道，他们就爱讨价还价。接下来是产品质量、沟通能力、供货周期、创意设计、信用状况，这些仍然是他们所关注的。当我们没有其他方面竞争优势的时候，当我们没有质量、没有很好的沟通能力、供货能力、创意以及信用体现的时候，就只剩下价格这一个砝码跟买家沟通，这种情况下你只有在低价领域去拼杀。所以，我们即使到发达国家也需要做好内功，我们的创新、质量都是买家非常关注的。
传统市场在整个份额当中仍然占很大的比例，2009年出口总额当中新兴市场虽然发展很快，增长速度很大，但只占15%的份额，85%的产品仍然出口到欧盟和美国这些传统经济发达地区，新兴市场的量还在成长过程中。
今天做企业需要一个非常明确的地方，就是我们如何平衡自己的传统市场和新兴市场。两年之前，大家做出口的话不用想太多欧美市场，这是我们的首选。产品质量更高的、能力更强的可以进军日本市场，日本对产品质量是很高的。环球资源对来自发展中国家的很多客户是不理的，今天完全相反了。在竞争过程中我们要分析自己的利弊和优势，找到突破市场。
供应商眼里的买家要求
在供应商的眼中买家最关注什么呢？今年4到5月份我们在《世界经理人》网站对很多供应商进行调查得出的数据，传统市场买家第一个最关注的是质量，我想在座各位应该更清楚、更有感受，欧美市场对质量非常关注。信誉、价格排在第三位，灵活性排第四位，新兴市场的价格排第一位。再就是灵活性、信誉质量和客户服务。在座各位可能觉得欧美市场压价压的很厉害，好像没有机会，我也问过一个买家，他给美国市场做采购的买家，是美国一个很大的零售商，在中国采购很多产品。他们认为价格非常重要，但比价格更重要的是质量，如果质量不能达到要求，损失的是零售店的信誉、名誉，所以质量和信誉非常重要。这个买家告诉我，他现在会和供应商一起度过价格方面的压力，他会告诉供应商价格是多少、零售价是多少、利润空间是多少，然后和供应商再一起沟通解决如何降低成本，如何让供应商也能够有自己的利润空间。
所以更多时候买家希望和供应商建立起合作伙伴的关系，如果在座各位想和有分量的买家做生意的话，要尽量做买家的合作伙伴。这个买家给我们举一个很形象的比喻，男女双方配合的过程中没有谁赢谁输，如果价格不好、质量不好，最后买家不舍得，供应商也不舍得，所以需要共同配合长期发展。新兴市场方面价格是第一要素，但其他方面也是非常重要的。
顺德一家客户曾经跟我讲过，他以前是做灯具的，以前是一个品种装十个柜，现在是十个品种装一个柜。各位做企业管理、生产管理的，一个品种装十个柜的概念和十个品种装一个柜的概念完全不一样，很多企业不见得能做下这种订单。我们做企业要有灵活性，才能提升自己的竞争力，这样我们才能赢得买家最终的订单。
市场不在于多，而在于精
目标买家，有时候我们觉得找买家像大海捞针一样。我们知道市场上有很多买家，大家知道美国市场有多少进口商吗？
在美国进口商有45万，45万进口商当中前三家进口商占美国进口额的多少呢？大概占67%的比例。一个地方市场不在于多，而在于精，买家是不是你想要的，特别是做国际大批量的买卖来讲买家素质是非常重要的。
今天是互联网发展非常快速、非常便捷的时代，很多企业一个箱子一个箱子卖，有的是五个柜五个柜卖的，这是摆在企业面前的选择，我们是做大批量的生意还是小批量的生意？小批量的生意单个买家很多，但量比较小，每个企业需要考虑自己的竞争力。你的竞争力是在做小生意还是在做大生意呢？你想要什么？这就是每个企业的选择。从目前的情况看，如果我们的出口期望有所突破的话，首先我们需要平衡传统市场和新兴市场，大家不要忽视新兴市场，因为发展非常迅速。
高利润的买家才是所要关注的
另外，我们如何找到优质的买家？如果你今天是买家的话，你觉得买家缺不缺供应商？不缺供应商。如果今天有个买家站在这里说要购买陶瓷，我估计排队的人能排到顺德，从网站上可以搜索出很多供应商。但最缺乏的是可靠、可信的供应商。供应商缺不缺买家？当价格降低10%也不缺买家了，高利润的买家是我们所关注的。
我们如何让这些买家了解我们自己？让买家看到我们不是最重要的，更重要的是如何让买家看到我们的竞争优势。今天有200多家顺德佛山的企业，各位把产品摆在桌子上看，其实大家做的产品差不多，所以产品的同质化程度很接近。在这种情况下，如果你是一个买家，你该如何从中选择最适当的供应商呢？如果供应商能回答这个问题，今天坐在这里的有我的50家同行，我能明确告诉买家我比其他49家好哪里，这就是你的竞争优势，这就是让买家给你下订单的原因。最后一点是怎么凸显自己的价值和优势？这样才能获得买家的订单和青睐。
买家一开始从网站上找供应商，然后他与供应商联系、查询和了解供应商的背景，通过展会和供应商进行面对面交谈沟通，然后下单一对一到工厂去看，最后才能达成生意。这一圈下来，可能一圈不够，走两圈才能走完整个流程，对一个大批量的买家来讲最少需要三到六个月。这些方面如何配合到买家的需要呢？这也是环球资源今天做的服务之一，各个阶段我们都能满足买家在采购过程中的需求。
为供应商与买家构建一座沟通的桥梁
环球资源在B2B领域有40多年的发展历史，我们不断在杂志、网站、展会给买卖双方提供便捷的服务。另外一个原因，环球资源定位于高端，这也是我们为什么与宝马合作举办系列论坛活动。作为一个高端品牌来讲，各位作为供应商也会认同这样的观点，做低端产品是很容易的，因为只要降低原材料、降低设计就可以降低价格，降低管理成本就可以降低价格。做高端不一样，高端客户要求高，高端服务买家要求高，真正体现高端的价值是这样的，而且必须让买家感受到他才能接受。环球资源40多年来一直坚持这样的道路，从各方面提升自己的服务价值，让买卖双方体验到高端服务是什么状况，真正提高买卖双方的采购效率，这是环球资源一直致力于在做的事情。
第一季度末，根据第三方统计结果活跃买家是888962，可能有人说你们怎么会有个位数这么精确呢？因为是第三方机构电脑里的数字，不是随便说出来的，是电脑精确统计的数字，每天的情况不一样，每三个月到我们公司审核一次。这些买家有很多是很大的，比如Target、Australia、Carrefour、Tesco等等。
我们在网站、杂志、展览会、一对一服务方面环球资源一直不断做改善，因为有这个渠道不难，做网站不难，印杂志不难，办展会不难，最难的是办一个渠道让买家经常去，办杂志让买家经常看，办一个展览会让买家经常参加。我们提供了一站式搜索引擎提供给买家，而且对供应商进行分类，买家很容易找到他所需要的供应商是哪个定位的，而且可以让供应商以自己希望的形象展示在买家面前。有时候我们想拿沃尔玛的订单，但有时候根本不想拿沃尔玛的订单，因为我不想拿那么大的订单，只想做中小型的订单，如何满足不同买家的需求，这是环球资源网站设计很多功能的原因。已核实供应商体系也是我们对买家的承诺，让买家知道这些供应商的状况是什么。
在发展过程中，已核实供应商体系意味着什么？钻石广告大多数时候不是给女士打的，是给花钱的男士打的广告。钻石就是一颗石头而已，为什么这么贵呢？因为它体现的价值不一样、意义不一样，打广告的公司总是讲这颗钻石背后的意义。作为供应商也是这样的，当我们想展现给买家的时候，我们希望以什么形态展现给买家，我们只是展示告诉买家麦克风是这样而已，还是让买家了解到生产麦克风这家供应商背后的服务，如何把公司最有优势、最闪亮的地方站线出来，每个供应商都希望在买家眼里是一颗钻石，吸引到买家。环球资源希望帮助买家在市场上很多石头里挑选出他想要的钻石，供应商也需要很多配合展现出自己的优势。
在今天这个信息很泛滥的时代这是最最需要的，买家不缺供应商，买家缺的是可靠的供应商、他喜欢的供应商、他认为可靠的供应商。环球资源一直不遗余力推广新兴市场，去年秋季香港交易会上，来自俄罗斯、墨西哥、巴西的买家数量翻倍增长，来自墨西哥的买家增长135%，来自俄罗斯的增加84%，来自巴西的买家增加71%，这代表这些国家对中国产品的兴趣和他们国家自身的需求。
环球资源今年也有系列采购会，有七大采购枢纽：包括香港；中东采购枢纽迪拜；迈阿密，所有到南美的航班都要经过迈阿密，所以迈阿密对推向南美市场来讲是一个很重要的枢纽；孟买；新加坡；约翰内斯堡；上海，大家知道上海是国际城市，我们在上海既可以帮供应商打开国内市场，也可以帮助在国内市场的采购资源。2010年、2011年我们都在大力发展这些市场。
如果在座各位希望传统市场与新兴市场并举的话，或许大家多了解一下这些地区，环球资源分析了很多买卖双方的状况才确定在这些地方开展会。
三四年前有一本书叫《蓝海战略》，很多企业家都在想千万不要再做红海产品了，最好做一个产品是别人没有的、是市场没有的，或者最好这个地方的市场就我一家进去。蓝海市场是很多人梦寐以求的，但却是不容易做。今天我们用蓝色地球代表，很多地方都有我们的声音和机会，买家回来了、市场经济复苏了，我们需要做好传统市场、做好新兴市场，我相信我们就可以在新的市场环境之下有更大的发展、有更多的市场空间。我们的企业也会有更多生存的空间。
C. 如何建立个人的核心竞争力
自己的实力才是最重要的
D. 国美电器如何获得新型战略竞争优势
第一章 家电连锁零售业及国美电器浅析10-26 第一节 中国零售业的嬗变10-22 一、零售业与零售业态10-15 (一) 定义10-11 (二) 零售业态的演变11-15 二、中国连锁业的发展15-17 (一) 连锁业概述15 (二) 中国连锁零售业的快速发展15-16 (三) 连锁企业在中国快速发展的原因16-17 三、中国家电连锁业分析17-22 (一) 中国家电业发展情况概述17-18 (二) 中国家电连锁零售业发展情况概述18-22 第二节 国美电器及其它国内外主要家电连锁零售商简介22-26 一、国美电器简介22-24 (一) 国美电器的主营业务22-23 (二) 国美电器的市场地位23 (三) 国美电器发展史23-24 二、中国及世界其它主要家电连锁零售商简介24-26 (一) 美国的百思买24-25 (二) 苏宁电器集团25-26 第二章 国美电器盈利模式及战略分析26-34 第一节 国美电器盈利模式分析26-27 第二节 国美电器的战略成功因素分析27-34 一、国美电器外部成功因素27-29 二、国美电器的内部成功因素29-30 三、国美电器的SWOT分析30-31 四、目前国美电器的战略竞争态势分析31-34 (一) 国美电器的战略存在模糊性32 (二) 国美电器竞争优势的蚀失32-34 第三章 国美电器的新型竞争优势战略34-64 第一节 国美电器的市场与竞争定位34 第二节 顾客中心战略34-46 一、顾客满意35-38 (一) 顾客满意的概念35 (二) 顾客满意的产生与发展35-36 (三) 顾客满意的价值36 (四) 顾客满意度研究36-37 (五) 员工满意37-38 二、从顾客满意到顾客忠诚38-40 (一) 顾客忠诚的意义38-39 (二) 顾客满意与顾客忠诚的关系39-40 (三) 影响顾客忠诚的因素40 三、顾客关系管理40-44 (一) 顾客关系营销起源和概念41 (二) 顾客生涯价值及其出现和意义41-43 (三) 关系营销的实践43 (四) 顾客关系管理的定义和内容43-44 四、顾客价值44-46 (一) 顾客价值研究背景44-45 (二) 顾客价值的涵义及理论模型45 (三) 从顾客满意、顾客忠诚到顾客价值45-46 (四) 顾客价值优势的关键意义46 第三节 供应链战略46-54 一、供应链管理模式的产生与发展47-48 二、供应链的潜力48 三、供应链管理基础理论48-52 (一) 现行企业运作模式与供应链管理思想的冲突48-49 (二) 供应链的概念、结构模型及其特征49-50 (三) 供应链管理的概念及内容50-52 四、供应链管理与传统管理模式的区别52 五、供应链管理的效益52-53 六、供应链管理的主要挑战53-54 七、供应链管理在中国企业中应用的意义与要点54 第四节 信息化战略54-64 一、信息化的意义55-57 二、企业信息化的定义和主要内容57-58 三、企业信息化与企业竞争力58-62 (一) IT 创造竞争优势的传统理论基础58-59 (二) “竞争力”的具体涵义59 (三) 企业(或者产业)的竞争力直接决定因素59 (四) 价值链、价值体系与企业竞争战略59-60 (五) 信息化对价值链与价值体系的影响60-61 (六) 基于资源的观点61 (七) 信息化对企业竞争力的影响61-62 四、企业信息化解决的主要问题62-63 (一) 使财务管理真正成为企业管理的核心62 (二) 创新供应链运作模式,保证对市场的快速反应62 (三) 推动服务创新,提高客户满意度62 (四) 实现网络办公,营造新型的企业文化62-63 五、零售业的IT 革命63-64 第四章 国美电器目前面临的战略问题及其应对措施64-83 第一节 国美电器新型战略竞争优势的建立64-75 一、顾客中心战略的实施64-68 (一) 确立以顾客中心的工作原则64-65 (二) 明确价值顾客,进行顾客价值研究65-66 (三) 进行顾客满意度研究、将顾客满意度确立为战略目标,在此基础上追求顾客忠诚66-67 (四) 培养顾客忠诚度67 (五) 开展CRM 工作,加强国美电器的关系营销能力67-68 (六) 积极将顾客中心思想凝结在企业文化之中68 (七) 注重员工满意度的提高,积极提高内部服务质量68 二、供应链战略的实施68-73 (一) 供应链管理战略的主要内容69-70 (二) 供应链管理战略系统的八个方面70-73 三、信息化战略的实施73-75 (一) 终极目标是实现信息集成74-75 (二) 国美电器信息化应实现三个层面的实施结果75 (三) 信息化过程中需注意的要点75 第二节 国际化75-83 一、沃尔玛的海外扩张76 二、国美电器海外扩张策略建议76-83 第五章 研究心得83-85 参考文献85-87 志谢87
E. 海尔是靠什么提升自己的核心竞争力的
海尔是靠质量发展自己的，它在质量已经超过它的母亲德国的海尔公司了。德国的产品质量是世界第一的。
F. 家电连锁企业的主要竞争优势有哪些
家电专营连锁企业在家电产品销售依托连锁经营运营与管理组织，大规模、跨区域的家电零售回经营，在同答一经营字号的总部下，若干个店铺构成联合体经营活动。在家电零售市场上它的组织化程度高、反应快、调节灵敏、环节少等特点，使它在许多的竞争优势。
1．规模优势。
2．信息优势。
3．成本优势。
4．专业化优势。
5．价格优势。
6．便利性和品牌认知优势。
7．抗风险能力强。
家电专营连锁能在激烈的商业竞争中立于不败之地，并发展的原因，就在于家电专营连锁内在的核心竞争优势：把现代工业化大生产的原理应用于零售商业，把资本生产经营的大规模要求同零售活动的分散化、单个性等特点有机起来，了既不违背零售经营的本质要求，又能大规模经营，大规模生产的零售；解决了流通中规模与灵活、与之间的矛盾。家电专营连锁把的商业活动分解为像现代化工业生产流水线上每个环节那样的简明化、程序化，把零售经营变成了可管理的技术密集型模式，了不因素，了流通，从而了规模效益。
G. 现代企业的最核心竞争力有哪些
行行业业各不同 纵观企业核心竞争力究竟是什么？
竞争力，已经是个媒体最常使用、人们耳熟能详的词了。
说到企业竞争力，人们可能会列出市场占有率、盈利率、技术领先性、自主产权产品、客户稳定性，等等。
可是，企业的核心竞争力是什么？也许人们会众说纷纭。而且，在不同行业里，核心竞争力可能是不同的。
那么，就让我们看看——企业的核心竞争力是什么？
中海油：标杆管理
【评述】
“标杆管理”起源于20世纪70年代末80年代初美国学习日本的活动中，首开先河的施乐公司。1976年，一直在世界复印机市场上独占鳌头的施乐公司遇到了来自日本企业的挑战，市场份额从82％直线下降到35％。面对威胁，施乐公司开始了针对日本公司的对标研究，其结果是重新夺回了市场。
摩托罗拉的发展过程是标杆管理的又一正反教材。1974年摩托罗拉在日本企业的巨大压力下，被迫退出电视机市场，它抱残守缺了好几年，直到80年代中期开始详细研究日本企业的运作模式，尤其是研究日本最好的企业是如何在全球范围内确立竞争优势的。其不仅与日本企业对标，为了缩短供货时间，他们专门研究比萨饼外卖店和联邦快递公司，从而制定了自己新的送货标准，大大缩短了供货时间。可以说，没有那个时期的对标，就没有摩托罗拉今天的成功。
对标是一门艺术，其结果不应仅仅是一堆数据，还应包括建立在数据之上的分析，以帮助企业找出差距获得核心竞争力。
中国海洋石油总公司的办公厅是个繁忙的机构。现在，他们又多了一项工作，就是编制一组分析报告。
在这组报告中，中海油的各项经济技术指标被详细分解，并一一对应地和5家国际石油公司进行比较。在管理学上，这种做法被称为对标，也叫“标杆管理”或者“基准管理”，是指企业把自己的产品及经营管理方式与先进企业进行比较，从而提升企业的竞争力。这是中国国有企业第一次和海外企业进行如此大规模的对标。
作为参照系的5家海外公司中，挪威国家石油公司是最主要的一家，因为中海油与其他4家公司的比较只在核心业务的层面上，而与挪威国家石油公司的比较是全方位的。
挪威国家石油公司成立于1972年，2001年在纽约和奥斯陆两地整体上市，《财富》杂志把它排在全球500强的第189位，在世界石油公司中排名第14位。
中国海洋石油总公司成立于1982年，2002年在纽约和香港同时上市，是中国三大石油公司之一，在世界石油公司中排名在50位左右。
可是，中海油为什么没有把壳牌或埃克森等作为“对标”的对象而是选择了挪威国家石油公司呢？中海油总裁傅成玉解释说：“这就像赛跑，现在我是第20名，那么我追赶的对象首先不是第一名、第二名，而必须是19、18、17名这样往上赶。而且，挪威国家石油公司在发展历史上跟我们有很多相似之处，而我们跟它的差距又很大，有可比性和可学性。”
对标对的主要是竞争力。中海油把与竞争力有关的内容分解成6个方面：公司规模、持续盈利能力、发展能力、经营管理水平、国际化程度、抗风险能力。
在这6大项和18个小项的一一对照中，中海油知道自己除了销售净利润这一项占优外，其他各项指标全处于下风。其中，与挪威国家石油公司的资产规模之比为1：4，年产量之比也是1：4，营业收入之比为1：7，国际化程度1：11，研发费用之比为1：3.5。
通过对标，中海油的员工们感到了差距，感受到压力。总裁傅成玉最坐不住的是规模太小，最为强调的是持续发展能力。“持续发展能力反映了一个公司能不能不断地追赶前面的国际大公司。而且，不是说我们如果赶上了挪威国家石油公司就停止了步伐，我们必须有后劲。这种后劲就体现在持续发展能力上。”
华为：技术为王
在业界，深圳华为公司可谓大名鼎鼎，其产品涵盖了交换、接入、传输、移动通信等主要通信领域。人们打电话时，用的是中国电信、中国移动等公司的网络，但很可能其背后的技术支持就来自华为公司，目前每两个上网的网民中，就有一个使用华为的接入设备。
2000年华为的销售额是220亿元，在国内IT行业排名第十，然而，它的利润却超过了联想排名全国第一！去年其销售额再增16％，达到255亿元。要知道，这是一家成立仅13年的民营企业！它成功的秘诀来自何方？
2001年的销售额255亿元，而公司投入科研的资金却高达30亿元，达到11.7％。这在世界的高科技行业仅次于微软。持续的高投入使华为在同行业中逐渐占领了技术的先机，仅2001年一年，华为就有500多项专利技术，而且智能网还获得了国家科技进步一等奖。
在华为的展览室，整齐地摆放着一台台闪烁着的机器，每天来这里参观的都是世界各国的通信运营商。华为的许多产品都处于供不应求的局面，国内外运营商垂青的是华为产品的稳定性和超前性。因为这里展示的都是目前世界上最先进的通信产品，一些刚刚发明的超前技术，在这里已成了定型产品。目前CDMA在国内刚刚流行，而华为的第二代CDMA产品已经展示了。
以前国内的先进通信设备都是进口的，这几年由于华为的崛起，通信设备大步伐实现了国产化；加上华为拥有自己的知识产权，设备的价格也大幅度下调。通信干线传输网以前被国际大公司，如北电、阿尔卡特等所垄断，华为从1995年开始进入这个领域，现在已经占有40％的市场份额。据专家介绍说，这光网络的群体突破，就如同交换机在中国群体突破一样，强化了民族产业的核心竞争力。
据悉，去年华为255亿元的销售额，全部都是靠最新技术取得的。像中国电信、中国联通、中国铁通等通信公司的技术改造使用的产品，50％以上都是华为提供的。今年在光网络研发的费用预计将投入6个亿。
华为技术有限公司知识产权部部长宋柳平说：华为专利申请量总共近1000件。核心技术对于高科技企业是至关重要的，核心技术的法律体现形式实际上就是知识产权。
在华为，你去问任何一个员工，他都会告诉你，华为要把自己建设成一个哑铃形的企业。也就是说，研发和市场很丰满，而在生产方面只要求掌握核心技术。而在研发和市场之间，华为对前者投入了更多的关注。用华为总裁任正非的话，就是“对核心技术的掌握能力就是华为的生命”。这话华为说了10年，也做了10年！这使华为始终保持了令同行业羡慕的高利润率，也使华为拥有近1000项自主知识产权，使得华为的产品被德国、意大利、法国、印度等100多个国家所采用，并使自己从思科、朗迅等国际大公司的客户变成了它们的竞争对手。
【评述】
技术创新的论述始于战前美籍奥地利经济学家熊彼特提出的创新理论。技术创新是指与新技术的研究开发、生产及其商业化应用有关的经济技术活动。创新是一个企业发展的动力，可以增强企业的竞争力。20世纪70年代以来，国际上已经把技术创新作为评价一个国家经济增长和参与国际市场竞争力的主要标志。自1985年专利法实施起至2001年11月底，我国专利申请受理总量为130多万项；其中，2001年中国专利申请总量约为20多万项。而1998年美国专利申请为220万项、日本为79万项、德国为60万项。
IBM公司连续8年在美国专利申请数量方面名列第一，2000年获得2800项，其中1／3已经应用到生产中去；这个公司靠知识产权在2000年至少创造了10亿美元的使用权收入。IBM公司在全世界拥有34000项专利，其中在美国拥有约20000项，它还是拥有欧洲专利和日本专利最多的非本国企业。
对一个企业来说，研究和开发的投资也反映了技术创新的一个侧面。
微软公司在2001年的研发费用高达50亿美元，占其销售额的18％。朗迅公司每年拿出营业额的11％，就是40多亿美元，为其下属的贝尔研究室做研发的基金。诺基亚公司2000年用于研发的费用为27亿美元，占全年销售额的9％。东芝公司2001年研发费用约为26亿美元，占全年销售额的5.5％。
中集：物美价廉
【评述】
与国内众多企业不同，中集集团一直下的是“国际象棋”，是在按国际市场的游戏规则参与竞争。这就迫使他们寻找企业制胜的利器，生产模式的转变就是他们的“撒手锏”。
在国内市场也好，国际市场也好，要吸引客户，要占有市场，一要靠你的质量，你的质量始终是第一流的；二要靠你的价格，因为你生产成本低，你就可以以比别人低的价格参与竞争，你就可以在市场上生存，就可以同任何企业抗衡。
中国加入WTO了，许多企业欲走出国门，比如家电企业，国内市场的蛋糕越切份越小，利润越来越薄，到海外开拓新天地不失为明智的选择。但是，你能按国际市场规则办事吗？你有像中集集团那样物美价廉的“撒手锏”吗？
中国国际海运集装箱集团股份有限公司可能并不为一般人所知，但它在业界却非同小可：集装箱产销量连续6年居世界第一，年销售额达90亿元，占全球38％的市场份额；2001年中报每股盈利0.996元，为当时全国股市之最。
就是这样一个大公司，却没有高档写字楼，更不必说宽敞明亮的办公室了。它的办公面积还不到2000平方米；总部的工作人员连打字员都算上，也不超过120人！10多年来，他们就是在这种环境中工作的。但总裁麦伯良却认为：公司空间虽小，但市场压力却很大；中集集团就靠市场压力的刺激，才成为世界第一。
“从1996年起就是世界第一。我认为物美价廉是最根本的原因。在质量上能够达到世界级水平；而且这个水平得到你的客户、得到市场的广泛认可；并且这个水平的价格比别人便宜相当的幅度。”
集装箱制造业主要依赖于国际海运市场，国际化程度相当高，大型国际海运公司办事情都有一套国际通行规则。中集集团从成立那天起，下的就是“国际象棋”。
年销售额为90亿元的大公司，市场部只有10名工作人员。
他们上班的第一件事，就是回复国际客户发来的电子邮件。国际海运行业集中度比较高，中集公司在全球也就100多名客户，销售中出现任何问题，市场部人员必须在24小时之内为客户解决好。因此，公司在任何一个国家或地区都没有设立销售公司或代办处，而是通过电子商务手段和亲临现场的办法，流动在国家大型海运公司之间。这既保证了与客户的密切接触，也节省了巨额销售费用。
在中集集团，无论是总裁，还是销售经理，或是普通员工，都认为产品质量和产品价格是公司开拓国际市场的两大法宝。深圳南方中集集装箱制造有限公司总经理刘学斌说：“我们觉得要减少7种浪费，就是过多的生产、库存、动作、等待、返工、运输等，有许多诸如此类的浪费在企业膨胀。比如我们产生有增值劳动的动作，在一个工厂里有多少？在一个人身上有多少？他的工作可能大量在做等待、准备的过程，在这种过程中你如果能提高效率的话，生产成本就会大大降低。”
一个集装箱的生产要经过200个流程，工人需要几千个动作；每个动作公司都经过精确计算，给予最具效率的安排。如在机床上焊接一块钢板，公司规定工人必须先焊接钢板的左边，然后再焊接其他部位。精密的生产设计流程，使集装箱的质量在上升，成本在下降。深圳这样的一家集装箱企业以前一年只能生产1000多个集装箱，现在这样的产量一天就能完成。
尽管国际集装箱价格从80年代的3000美元一个下降到现在的1300美元左右，但中集集团仍有相当的利润空间，每个工人每年所创造的产值都超过80万元，从而有效地弥补了价格下降所造成的损失。过去一度是世界集装箱制造第一的韩国，在中集集团的巨大压力下，正在淡出这个行业。
格兰仕：比较优势
中国入世了，一些人惊呼“狼来了”，大度的人喊出“与狼共舞”；而格兰仕并没有大惊小怪，因为它自己就是国际市场的一匹“狼”！
在格兰仕新建的空调生产车间，同时开工两条生产线，一条是格兰仕自己的品牌，一条是为家乐福生产的洋品牌。仅今年1月，格兰仕就出口法国空调10万多台！
广东格兰仕企业（集团）公司副总经理俞尧昌说：“我们是八国联军搞空调，就是把它们生产线整合过来，利用我们整合的过程站在巨人肩上去发展。”
这老总所说的“整合”，就是沿袭格兰仕生产微波炉的模式，按国际惯例称为OEM。OEM一般是指将本国的设备、原料、资金和技术等生产要素与国际的品牌糅和到一起，再将成品卖给商标的提供者，也就是通常所说的贴牌生产。
格兰仕的前身是一家生产羽绒制品的企业。1993年起生产微波炉1万台，1996年利用OEM形式把许多海外知名厂商的先进生产线搬到了国内，生产规模迅速扩大。目前的年销售量达到1200万台。
压缩成本是他们争夺市场的利器。俞总算了这样一笔账：引进的生产线在欧、美、日企业的每周开工时间一般为24到30小时，而在格兰仕工人三班倒，每周开工时间可以达到156小时。这样，单位产品的生产成本就下降了5～8倍。最初，微波炉核心部件从法国进口需要38美元，俞总对法国人讲：“你把技术和设备都搬到格兰仕生产，我们5美元一个卖给你。”法国人毫不犹豫地签了字。精明的格兰仕在比较中找到了自己的优势。
副总经理赵静说：“看准自己的长处，能够做自己的品牌的时候，我们要竭尽全力；当看到别人比我们强的时候，我们也退一步，海阔天空。”她统帅的海外销售部有80多个精兵强将，把销售的触角伸到了200多家跨国公司，其中80多家是享誉世界的知名品牌，如美国的通用电气、日本的松下等。根据最新统计，2001年格兰仕居国内家电企业出口的第二位，其微波炉的全球市场占有率从1998年的12％上升到35％，出口创汇从1996年的420万美元上升到2亿美元，产量的50％出口到海外市场。
格兰仕在发展过程中追求的核心竞争力究竟是什么？俞尧昌说：“要么不做，要做就是专业化、规模化、集约化。在这个领域做到绝对的比较优势。”
【评述】
近年来，国际化成为世界经济发展的大趋势。而跨国公司则成为世界经济发展的排头兵。许多跨国公司收入的一半以上来自本国以外的地方。
美国通用电气公司已经在全球100多个国家和地区开展了业务，其中在26个国家建立了生产厂家。2000年在美国以外的销售额为530亿美元，占其全球收入的41％。
可口可乐公司的海外业务也很大，在全球200多个国家和地区开展业务，其中70％的产量在海外，80％的利润来自海外。在全球碳酸饮料市场上的占有率为43％。它在中国的业务中，98％的原材料和包装都实现了国产化。
美国通用电气公司前总裁韦尔奇说：国际化只能是企业业务的国际化，而不是公司组织结构的国际化。研究市场，要研究竞争者，搞清自己的定位。是自己去构建一个产业链，还是把自己作为全球产业链中的一个环节加入这个产业链？
关键是要发挥自己的比较优势。最重要的是明白自己应干什么，需要干什么。就是说，先走好路，再去想怎么跑。
中铝业：垄断竞争
【评述】
有人说，西方100多年来的现代经济发展史，就是一部企业兼并史。从世界级大企业的发展轨迹看，几乎都经历了一个收购兼并，先以大吃小、后强强联合的过程。收购和兼并的根本目的在于扩大生产规模，提升自己在市场的竞争力。
购并可以缩短建设周期，加快投资周转速度。据资料显示，创建一个新企业从考察谈判到办成开业一般需要1.5～2年，要形成一定规模需要3～5年。相比之下，购并企业只需要3～5个月，即使加以改造形成规模，也最多需要1～2年。购并可以利用现有的生产设备、技术和人员，节省建厂时间，从而缩短投资回报年限。
目前，中国企业界、尤其是上市公司，也开始了新一轮购并战略重组。弱弱联合，强弱联合、强强联合，大鱼吃小鱼，快鱼吃慢鱼，企业就是在这种收购与兼并中发展、壮大，改换门庭，甚至死亡。这是好事。
“9·11”事件之后，世界经济一片萧条，纽约股市更是受到重创。可是，中国铝业股份有限公司却决意破釜沉舟，12月要在这里挂牌。
可就在几年前，亚洲金融危机之后，美国、加拿大、瑞士等国际业界大亨都瞄准国内铝业企业，准备各个击破，低价收购。而中国铝业却是各自为战，大小厂矿并立。不过，由于关税等的保护，日子还算过得去。
“入世”就是挑战，就是压力，铝业的人们在未雨绸缪。形成合力，做大做强，组成联合舰队，可能是唯一的出路。2000年6月，在国务院的指导下，中国铝业总公司成立了，整合了12家企业，成为中国最大的电解铝和唯一的氧化铝生产商。由于原来雄踞一方的大企业一夜之间失去了法人资格，“在搞新垄断”的议论不绝于耳。
但是，中国铝业董事长郭声琨坚定不移：“垄断竞争已经成为国际经济的大趋势，跨国公司是国际经济活动的主角。中国铝业如果不能形成统一的团队，这些小舢板将会被汪洋大海所吞没。组建铝业总公司，不管是保护民族产业还是国际惯例，都是行得通的。”
2001年1月，中国铝业总公司又按照现代企业制度的要求，进行了资产重组，成立中国铝业股份有限公司，决意在海外上市。
谈何容易？海外的股东们提出要求：氧化铝每吨生产成本要低于130美元的国际标准，回报率要保持10％以上。可此时中国铝业的成本是156美元，而市场价格飘忽不定。这似乎是不可能实现的。市场总体恶化，不仅要降低成本，还要确保利润，人们真正感受到市场经济的冲击了。
要实现这些指标，没有现代企业制度，恐怕是不可能完成的。在中国铝业，不要说领导的决策了，就是每个普通工人所节约的一桶油、一方水都与海外股市对企业的要求连在了一起。在山西铝厂的氧化铝二分厂，15台油隔泵每次停泵检修的周期是3～5天，每次需要消耗1.5桶油，耗资约1000元。通过加强在操作上、检修质量上、配件质量上的管理后，平均检修周期延长到10天，有时在15天，一年下来节约费用就是40万元。
在不到1年的时间里，中国铝业的产量提高了8.8％，生产成本降低到国际平均标准之下了。
逆风上市的自信也正来源各项指标的过硬。他们真的成功了。在香港每股达到1.71港币，在纽约每ADS达到20.10美元，超出发行价的24％和14％；于是，承销商行使了超额配售权，再发售1.62亿股。中国铝业共筹资4.87亿美元。
上市成功显示了中国铝业的竞争力。1998年美国铝业曾计划用1.6亿美元买断平果铝厂，现在却要以5亿美元的价格购买平果铝厂的50％的股份！
通过资产重组，中国铝业规模大了，通过建立现代企业制度，中国铝业海外上市成功了。在加入国际竞争的同时，又进一步促进中国铝业企业制度的完善。这是一个良性循环。
联想：刷新理念
联想创始人柳传志对企业核心竞争力有一些独特的理解：
“对于核心竞争力，我们的理解可能一开始就与别人不同。比如有些新闻媒体或者投资者，经常谈论核心竞争力就是研发能力和市场开拓能力，认为联想就是市场做得好。后来我们研究了半天，这东西是我们的核心竞争力吗？好像不是。我们的核心竞争力就是我们有办法制定能不断产生新的东西的战略。
“我们认为联想的核心竞争力是有一个非常好的管理基础。我们把这管理理念定成我们的管理三要素：建班子、定战略、带队伍。别看这都是理念性的东西、方法论的东西，它确实指导我们克服了一个又一个难关；能在不断变化的情况下，不断产生新的竞争能力。所以我们自己以为这就是我们的核心竞争力。
“说到企业领导人这种人力资源，我觉得我自己的一个重要长处，就是在我管联想的时候，把自己放在一个主人的位置上，把联想当作命来看。跟着后面我们有杨元庆、郭为这些人，他们又是把联想当成命来看，而且他们下边又产生出一批人来。所以，我觉得这套东西本身就是我们的核心竞争力。
“我觉得我的主要能力在于知道哪能产生杨元庆、郭为，他们做得比我还优秀。真心真意地讲，他们确实做得比我好，这才是我的功劳或者说贡献之处。我曾接待过美国花旗银行的董事长，他要退休了；到中国来时跟我说，对他的评价不是现在。这个故事我到处讲，当时给我触动真是很大。所以，今天我觉得元庆他们做得更好、确实能力强。这时候我感到那真是一个我的核心竞争力的体现。
“应该如实地讲，品牌也是一种竞争力。很早时我们也想有自己的品牌，但正是因为想清楚后根据当时的情况，我们没本事那么做，我们没有那么多的资金，也没有那样的技术实力，所以我们走了一条贸工技的路。我们先给人家去卖东西，通过这个积累资金、学习方法，然后一步步往这儿走，这说明什么呢？实际当时我们懂得去制定战略，像中关村好多企业在当时跟我们一起的时候，不少企业都是很辉煌或是做得差不太多。当时的两通两海要比我们响多了，但是后来因为环境变了，情况变了，它们的战略跟不上。因此我觉得不是别的，制定战略本身它是个能力，另外，还有战略制定以后到底怎么去执行的问题。”
【评述】
所谓企业的核心竞争力，人们的说法可能各不相同；而且，在不同行业、不同企业里，核心竞争力的内容也会不尽相同；并且，就是一个企业，在其不同的发展阶段，核心竞争力也可能是在不断变化的。那么，能不能分析个性，抽出共性呢？
有专家的总结非常好：核心竞争力就是表现为你这个企业所独有的。第一，偷不走的，别人不可能轻易模仿；第二，买不来的，就像两只鞋一样是拆不开的；第三，带不走的，这个能力是属于企业的，不是个人的。
H. 如何培养我国家电企业的核心竞争力
本文的主要目的是通过浅析浅析家电企业核心竞争力,以此基础上建立评价家电企业核心竞争力的指标体系,通过获取相关的数据,构建了评价家电企业核心竞争力的指标体系,并以九阳家电为实证浅析浅析为例。针对课题的特点,本文采用了突变级数法的研究策略。首先,本文从企业核心竞争力入手,分别介绍了国外和国内企业核心竞争力的研究状况,重点介绍了不同学者对企业核心竞争力这一概念的不同阐述,总结了国外及国内的研究近况,为评价企业核心竞争指标的选取奠定了理论基础。其次,从国内外家电企业核心竞争力状况浅析浅析出发,分别浅析浅析了国外家电企业日立、三星和国内家电企业海尔的核心竞争力状况,并以此提出了,我国国内家电企业在构建自身核心竞争力应该注意的不足以及相关的对策倡议。并从国内外企业核心竞争力、企业核心竞争力评价以及评价策略入手,提出了相关的评价指标。再次,从理论上为研究家电企业核心竞争力提出依据,并依次构造了家电企业核心竞争力评价指标体系模型,采用德尔菲专家咨询法确定指标,用突变级数法进行了综合的评价,构建了企业核心竞争力的综合评价模型及标准。最后,针对九阳家电使用评价模型得出的结论,对九阳家电公司的核心竞争力进行了综合的浅析浅析,通过评价找出了九阳家电在构建企业核心竞争力不足的方面,指出了九阳家电在企业知识整合能力、企业战略管理能力、企业市场营销能力以及企业资产管理能力的不足以及改善倡议。
I. 格力电器的企业核心竞争力体现在哪些方面
什么是企业核心竞争力？
企业核心竞争力是指企业赖以生存和发展的关键要素，比如某些技术、技能和管理机制。它包括“软”的或“硬”的方面，也可能是无形的，不可测度的。一个连续成功的企业必定有其核心能力，这种能力需要开发、培养、不断巩固以及更新，因为即使建立了核心竞争力，也还有可能再瓦解。如何保持企业的竞争力就成了企业经营管理中的重要问题。
核心竞争力的概念是由布罗哈德和哈默在1990年的《哈佛商业评论》一篇论文中提出的。关于更一般的竞争力理论的贡献应当归属于麦克·波特。最初关于这一理论的讨论都是定性的。经过学术界、众多的管理咨询公司和企业界的努力，有关核心竞争力的模型已经走向定量化，变成一种问题解决方法。分析企业核心竞争力，要运用以价值为焦点的思维，考虑什么是公司的目标，以及如何将之最大化。最大化企业的价值是一个动态的而不是静态概念。例如许多人认为企业的目标是最大化利润，问题是最大化哪一年的利润呢？能否以下一年的利润为代价最大化今年的利润呢？显然这样做是不对的。因此企业的目标应该最大化利润的净现值，这就是一个动态的概念。更何况许多企业管理者实际上追求的是企业规模最大化、企业增长速度最大化、市场份额最大化。
J. 企业核心竞争力的发展怎么写 急
摘要] 企业核心竞争力是企业获取持续竞争优势的来源和基础。中国企业欲在经济全球化大潮中立于不败之地，最有效也是最关键的一点，即提升企业的核心竞争力。以技术创新为核心，以信息化为动力，以争创名牌为手段，以企业文化为后盾，全面提升自己的核心竞争力，才能在日趋激烈的国际市场竞争中有所作为。本文以海尔为例指出加强企业信息化建设，可以强化企业财务管理，促进管理创新，为企业带来巨大的经济效益。同时说明了企业文化对于培育企业核心竞争力的重要性。
企业核心竞争力是企业获取持续竞争优势的来源和基础。中国企业欲在经济全球化大潮中立于不败之地，最有效也是最关键的一点，即提升企业的核心竞争力。以技术创新为核心，以信息化为动力，以争创名牌为手段，以企业文化为后盾，全面提升自己的核心竞争力，才能在日趋激烈的国际市场竞争中有所作为。
以技术创新为核心
创新是现代企业获得持续竞争力的源泉，是企业发展战略的核心。企业要想在日趋激烈的市场竞争中占有一席之地，必须从知识经济的要求出发，从市场环境的变化出发，不断进行技术、管理、制度、市场、战略等诸多方面的创新，其中又以技术创新为核心。只有源源不断的技术创新，企业才能不断向市场推出新产品，不断提高产品的知识含量和科技含量，改进生产技术，降低成本，进而提高顾客价值，提高产品的市场竞争力和市场占有率，并适时开拓新的市场领域。跨国公司都非常重视技术创新，设有专门的研发部门，并不断加大对技术创新的投入，以此增强企业的创新能力。
据统计，世界500强的R&D投入占销售收入的比重平均为5％～10％。大大高于中国企业的平均比重。2001年当国内各彩电品牌在大打价格战时，沉寂多年的索尼在中国市场仅50万台高端彩电的销售量所获得的利润就相当于国内所有彩电品牌的利润总和。“技术的索尼”的威力显露无遗。
与国外知名企业相比，中国企业普遍存在的一个问题便是对技术创新不够重视，忽视对新技术、新产品的研发投入，在R&D方面的投入过低自主创新能力不强，而满足于以OEM方式赚取微利，动辄打“价格战”。由于历史原因，中国的许多企业还未从计划经济时代“生产工厂”的角色中完全脱胎出来，很多企业没有专门的研发部门，对技术创新的投入长期处于很低的水平上，这就直接导致了当前中国企业自主创新能力普遍较差的局面。
值得欣慰的是，一批有远见的企业已经开始重视技术创新，不断加大对技术创新的投入，并已初见成效，海尔集团是很好的典范。海尔的技术创新实现了自主创新和模仿创新的结合，产品创新和工艺创新的结合，原创创新和改进创新的结合。海尔将自主创新和市场全球化目标结合起来，逐步建立和完善了面向世界的技术创新体系。其自主创新以增量创新为主，以发展创新为辅，既符台中国国情，又符合家电业的实际情况。海尔在无氟节能多元替代电冰箱技术上的突破，可以视为成功地完成了一次发展创新的尝试，并取得了极大的成功。
以信息化为动力
加强企业信息化建设，可以强化企业财务管理，促进管理创新，为企业带来巨大的经济效益。
全球最大的商业零售商沃尔玛就是一个主动型信息化的典型。1969年它租用了IBM360型计算机进行货物配送管理。20世纪80年代初，沃尔玛花费2400万美元发射了一颗企业自己的人造卫星，用于企业信息系统的管理。据说，沃尔玛的电子信息通信系统是全美最大的民用系统，其规模甚至超过了电信业巨头AT&T公司。沃尔玛在信息化上的巨大投入为其带来的是更大的回报。在美国《财富》杂志公布的世界500强（按营业额排序）排行榜上，沃尔玛于2001年、2002年连续两年高居榜首。
在我国，也有许多主动型信息化的企业都取得了快速的发展和成功，如联想、海尔、邯钢等企业都通过信息化获得了巨大的经济效益。2000年联想集团实现利润8亿多元，一半以上是企业信息化带来的：实现信息化以后。存货周转天数从72天降为22天，年降低成本1.2亿元；产品积压损失从2％降到0.19％，年降低成本3.62亿元；应收账款周转天数从28天降到14天，年降低成本4700万元；坏账占总收入的比例从0.3％降到0.05％，年降低成本5000万元。这几项加起来，年节约费用6亿元，效益相当可观。
信息化可以提升企业的核心竞争力，那么企业怎样实现信息化呢？信息化涉及的环节很多，但最主要和最关键的两项：一是企业的核心业务和主导流程的信息化，二是人的信息化。转贴于 中国论文下载中心 http://paper.studa.com