国家电投国际化发展规划的基本原则有哪些

❶ 简述国际经济法的基本原则有哪些

基本原则如下：

（一）各国对境内一切自然资源享有永久主权 《永久主权宣言》把尊重东道国对本国自然资源的主权作为南北之间一切国际经济交往和经贸活动的前提。

（二）各国对境内的外国投资以及跨国公司的活动享有管理监督权

《宣言》和《宪章》一再强调：东道国对于本国境内的一切经济活动享有完整的、永久的主权，并且突出地强调对境内外国资本和跨国公司的管理监督权。

（三）各国对境内的外国资产有权收归国有或征用

按照西方殖民强国的传统观点，落后地区的东道国政府对于境内外国投资家的财产，只有保护的义务，没有“侵害”的权利。一旦予以“侵害”（包括征用或国有化），就构成所谓“国际不法行为”，本国政府就“有权”追究东道国的“国家责任”，甚至可以以“护侨”为名，大动干戈，兴兵索债。

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1986年3月通过的《关于国家和国际组织间或国际组织相互间条约法的维也纳公约》也作了类似的规定：

1.发生情势变迁的时间必须是在缔约之后；

2.情势变迁的程度必须是根本性的；

3.情况必须是当事国所未预见的；

4.结果必须是丧失了当事国当初同意接受该条约拘束的必要基础或基本前提；

5.影响必须是势将根本改变依据该条约尚待履行的义务的范围或程度；

6.原因必须不是出于该当事国本身的违约行为；

7.适用的对象必须不是边界条约或边界条款。

但是，在国际实践中，也必须注意防止殖民主义、帝国主义和霸权主义势力歪曲和滥用《公约》对“情势变迁”原则的限制性规定，以继续维持弱肉强食的国际经济旧秩序。

可见，在国际经济法中作为“有约必守”原则之例外的“情势变迁”原则，也不是孤立自在的。只有紧密地结合前述经济主权原则和公平互利原则，才能对“情势变迁”原则及其限制作出全面的理解和正确的运用。

❷ 编制水资源规划的基本原则有哪些

水资源规划应遵守的原则：

1、全局统筹，兼顾局部的原则，把水资源看成一个系统，从整体的高度、全局的观点，来分析水资源系统、评价水资源系统，才能保证整体最优的目标，同时考虑局部要求的特殊性，使全局与局部辩证统一。

2、系统分析与综合利用的原则，在做水资源规划时，既要对问题进行系统分析，又要采取综合措施，尽可能做到一水多用、一库多用、一物多用、最大可能满足各方面的需求，让水资源创造更多的效益，为人类做更多的贡献。

3、因时因地制定规划方案的原则，既要因时因地地合理选择开发方案，又要流出适当的余地，考虑各种可能出现的新情况，让方案具有一定应对变化的能力。同时采用发展的观点，随时吸收新的资料和科学技术，发现新出现的问题，及时调整水资源规划方案。

4、实施的可行性原则，在最终选择时，必须考虑方案实施的可行性，包括技术上可行、经济上可行、时间上可行。如果事先没有考虑实施的可行性这一原则，往往制定出来的方案不可实行，成为一纸空文，毫无意义 。

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水资源规划的主要内容包括：水资源量与质的计算与评估，水资源功能的划分和协调，水资源供求平衡的分析与水量科学分配，水资源保护与灾害防治规划以及相应的水利工程规划方案设计及论证等。

任务：根据国家或地区的经济发展计划、保护生态系统要求以及各行各业对水资源的需求，结合区域内或区域间水资源条件和特点，选定规划目标，拟定开发治理方案，提出工程规模和开发次序方案，并对生态系统保护、社会发展规模与经济结构调整提出意见。

❸ 会计改革与发展十三五规划的基本原则有哪些

基本原则

一、坚持创新引领。创新是会计改革与发展的源泉和动力。

会计行业必须不断推进制度创新、机制创新和理论创新，更新发展理念，消除体制障碍，破解工作难题，为会计改革与发展提供持续动力。

二、坚持强化法治。法治是会计改革与发展的可靠保障。

会计行业必须按照科学民主立法要求，运用法治思维和法治方式，加强会计法律法规体系建设，把会计工作纳入法治化轨道，依法推进会计改革与发展，形成有法必依、执法必严、违法必究的良好氛围。

三、坚持服务发展。突出服务理念是会计工作的必然要求。

会计行业必须紧紧围绕“五位一体”总体布局和“四个全面”战略布局，强化服务理念，创新服务方式，努力为经济社会发展和财政中心工作服务，为市场主体和广大会计人员服务，在服务中转型升级，不断提高服务效能。

四、坚持文化传承。继承和弘扬会计传统文化是推进会计改革与发展的内在要求。

会计行业必须坚持中国特色社会主义道路自信、理论自信、制度自信、文化自信，认同与尊崇中国会计行业的传统文化、传统思想价值体系，正确处理好继承与发展、借鉴与创新、趋同与互动的关系，切实提高中国会计行业竞争软实力。

五、坚持开放合作。对外开放与合作是会计改革与发展的必由之路。

会计行业必须树立开放发展、合作共赢理念，以维护国家利益、促进会计行业发展为出发点，坚持企业会计准则国际趋同战略，积极参与国际会计组织治理改革，推进会计服务市场有序开放，深化会计国际交流与合作，在开放合作中不断提高我国会计的国际话语权和影响力。

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财政部关于印发《会计改革与发展“十三五”规划纲要》的通知

财会〔2016〕19号

各省、自治区、直辖市、计划单列市财政厅（局），新疆生产建设兵团财务局，中共中央直属机关事务管理局，国家机关事务管理局财务司，中央军委后勤保障部财务局、武警部队后勤部财务局，财政部驻各省、自治区、直辖市、计划单列市财政监察专员办事处：

为贯彻落实党的十八届五中全会精神，根据《中华人民共和国国民经济和社会发展第十三个五年规划纲要》和《国家财政“十三五”规划》的有关要求，

在认真总结全国会计管理工作取得的成就和经验、深入分析“十三五”时期会计改革发展面临的形势和任务的基础上，我部制定了《会计改革与发展“十三五”规划纲要》（以下简称《规划纲要》）。现印发给你们，请认真贯彻执行。

各级财政部门和中央有关主管部门，要深刻认识发布实施《规划纲要》的重大意义，组织学习和大力宣传《规划纲要》的指导思想、基本原则、总体目标和任务措施，交流典型经验、做法和成效，为进一步加强会计管理、全面深化会计改革营造良好氛围和创造有利条件。

要加强《规划纲要》实施的组织保障，紧密结合本地区、本部门实际，抓紧制定《规划纲要》的实施方案，积极落实有关重大政策措施。

要建立监督检查机制，对《规划纲要》的实施情况进行跟踪了解和督促检查，针对实施过程中发现的新情况、新问题，及时采取有效措施，确保《规划纲要》的各项目标任务和政策措施落到实处，取得实效。

各地区、各部门在实施《规划纲要》中制定的实施方案及实施进展情况，请及时报我部会计司。

❹ 电子政务规划的基本原则有哪些

电子政务是实现改革的强力催化剂。新科技的力量让我们有机会重新设计能够真正满足人民需要的服务。这些，再加上政府改革项目的强大威力，使我们有巨大的潜力来改善政府服务的质量和针对性，提高政府本身的效率。

(1)提供选择机会。顾客除接受传统的政府服务外，还可选择电子化传送政府服务的新方式。

(2)获取公众信任。政府在收集和发布信息时，应遵守有关法律，保证信息收集过程的正当性，信息内容的准确性，获取公众的信任。

(3)可取得性。通过信息技术连接政府各部门，建立电子化的单一窗口，以全天候快速服务，尽可能给公众提供政府服务的通道。

(4)效率。强调政府必须通过信息技术提高行政效率并快速回应公众的需求。

(5)合理化。提供政府部门与机构间共享资源或组织功能重组的机会，以减少政府支出并简化系统。

(6)公开信息。制度化信息公开，提高国家的竞争力与政府的开放性。

(7)电子安全。采取相关的安全机制维护电子环境中的安全与可靠性。

加强电子政务建设、发展电子商务和促进全民上网是中国信息化建设的三大基本任务。在2000年上半年，英国政府修正了电子政务的目标--到2005年，政府所有服务项目都要实现在线提供，做到所有公共服务实现全天候24小时在线提供，实现全民使用互联网。
金鹏信息电子政务解决方案

❺ 企业实行国际化战略前应先做好哪些功课

中国企业如何实施品牌国际化战略这个课题，其实早在十多年前就开始提出，但当时并没有真正意义上的国际化品牌。而随着中国改革开放的进程加快、中国企业、特别是民营企业多年年来持续高速增长，并在多个领域与跨国企业一较高下之际，中国企业实施品牌国际化由口号变成了课题。
就本人而言，在研究这个课题之前，需要先回答两个问题——什么是品牌国际化战略？中国企业为什么要实施品牌国际化战略？
先简单说说到底什么是品牌国际化战略。标准定义如下品牌国际化是指使品牌成为国际品牌，暨在国际上有较大影响力的品牌的行为过程。一般具有三个特征：一是品牌历史悠久，有的在本国有着几十年甚至上百年的历史；二是经常能引领业界的发展方向；三是有支撑该品牌的专家、大师或团队。常用的品牌国际化方式有两种：一是国内生产，但产品销往国外；二是在国外也设立分公司，实现全方位的扩张。第二种方式是世界著名大公司最常用的。有一些著名的跨国公司，甚至自己并没有生产能力而转嫁给一些当地生产成本很低的外国公司。这样它仍然可以享受到自己品牌的大部分收益。目前国际上衡量企业国际化一般有三个指标：一是看企业海外市场的销售额占比（30%以上）；二是看企业海外市场区域的覆盖程度；三是看企业跨国人才的数量。
本人对中国品牌国际化的理解是，中国本土的品牌真正走出国门，让广大其他国家的人民能用上中国企业所提供的商品、享受中国企业所提供的服务。在过去20年里，“made in China”席卷全球，中国企业依靠廉价的劳动力、土地和其他生产资源，接替工业革命时期的英国，成为“世界工厂”。富士康是其中的代表企业，2013年年销售额突破2000亿；而类似广东、浙江温州、乌镇等地商品、特别是小商品产业集群，更是将中国制造带向全球。在有些国家或地区，货架上超过60%的产品，产地均来自中国。诸如“西班牙烧鞋”等事件，一度将中国制造由单纯的商业问题上升到社会问题，反过来也为中国制造敲响了警钟。
就本人看来，中国制造只是输出了中国廉价的劳动力和资源，在国外消费者享受到低价产品的同时，却没有真正体会到中国企业的品牌和文化，随之而来的却是更多负面效应。近年来，诸如海尔、华为等国内一线企业，逐渐走出国门、真正将中国品牌发展国外，把中国企业的理念和文化也随之带到了国外市场，同时“赚到”国外消费者的钱，这才是真正的中国企业品牌国际化。当然，按照所谓国际化的评判标准，中国企业目前还没有一家真正达到所谓国际化的地位。

第二个问题是中国企业为什么要实施品牌国际化战略？这个问题一般讨论的人不多，大部分都只是盯着国际化本身去，也就从“什么是国际化”直接跳到了“如何国际化”。但本人认为，品牌国际化只是部分企业达到其发展目标的一个手段和路径，当然，也可能是某些企业家的使命和愿景——将企业打造为某某行业的国际化品牌。
既然要探讨实施品牌国际化的原因，不得不追溯企业发展的核心目的——盈利。企业无论被赋予何种社会价值，或是在其发展过程中逐渐主动或被动背负的其他使命或价值，其原本的盈利肯定仍然是核心。一个企业没有盈利或者盈利的能力，任何其他的使命和责任都无从谈起——哪怕是陈光标，如果他的黄埔没能盈利，何来资本让其成为首善？
基于企业盈利这个终极目标再来看品牌国际化就有了新的思路和维度——中国企业为什么要品牌国际化？一般而言，国际化品牌的两大评判指标——企业海外市场的销售额占比和海外市场区域的覆盖程度，意味着这些国际化品牌在其国内市场已经耕耘多年，并能够拥有较为稳定的市场份额和利润回报，在本国市场继续精耕细作的边际效益逐步下降到临界值时，为了确保企业继续发展并获得更高盈利，才向本国以外市场延伸。除了少数特别企业之外，大部分国际化品牌都是这个发展套路，这也就证实了前文中提到的国际化品牌的重要特征之一：历史悠久，有的在本国有着几十年甚至上百年的历史。因为要将本国发展的边际效益递减到临界值，意味着需要经历较长的时间积累，而回看中国民营企业，绝大多数都是随着改革开放浪潮起来的，意味着最多30年的历史。当中真正在70年代末、80年代初起来的更少，目前民营企业的发展历史都只有短短十几年，这与普遍意义上的国际化品牌数十年甚至上百年的积累相差甚远。
以汽车行业为例，大众因为较早进入中国，并找到了与国内大型国有汽车企业深度合作的模式飞速发展，目前大众中国区的业务利润已经占据其全球其他区域业务利润的50%；而奥迪在华的销量占其全球总销量的24%，并且仍然保持两位数增长。由此可见，中国自从改革开放以来，市场需求猛增，换而言之，中国市场非常大，而中国企业本身还没有非常好地满足国内市场，这个时候对绝大多数企业来说，品牌国际化不仅是一个遥不可及的目标，并且如果操之过急，有可能反而对企业发展带来负面影响。
中国的生产制造业最近十几二十年虽然发展迅猛，但主要体现在产能产量而非质量和品质，只能满足低层次的需要。如果现在盲目进入国外市场，一方面可能难以打开欧美等发达地区市场；另一方面可能延续中国制造的尴尬局面，不利于中国企业品牌的良性发展。以机床行业为例：中国沈阳机床（老牌大型国有企业）在2012年产销机床达180亿元，第一次超过第二名德国德玛吉160亿成为全球产量和销量第一的机床企业，但其销售量达到10万台，而德玛吉的160亿来自6000台——单价17倍的差距意义显而易见。
前文已经提到过的海尔，可以算是中国目前仅有的几家拥有一定国际化品牌影响力的企业之一，其销售额超过1800亿，在全球17个国家共有7万多名员工，用户遍布全世界100多个国家和地区。2013年12月22日，世界权威市场调查机构欧睿国际（Euromonitor）发布最新的全球家电市场调查结果显示，海尔在世界白色家电品牌中排名第一，海尔大型家用电器2013年品牌零售量占全球市场的9.7%，第五次蝉联全球第一。按制造商排名，海尔大型家用电器2013年零售量占全球11.6%的份额首次跃居全球第一。同时，在冰箱、洗衣机、酒柜、冷柜分产品线市场，海尔全球市场占有率继续保持第一。
海尔并非直接将产品和品牌输出国门，而是先在国内建立所谓名牌意识，同时，也“唤醒”员工的质量意识、树立品牌观念——代表事件就是当年的“砸冰箱”。自1990年以来，海尔采取“先难后易”的出口战略，即先进入发达国家建立信誉、创出牌子，再以高屋建瓴之势占领发展中国家的市场，并取得显著成效。以海尔产品的高质量树立起了国际市场信誉，并努力通过质量、售后服务等树立海尔品牌的国际形象。
因此，个人认为，并非所有中国企业都需要实施品牌国际化战略，而是部分有内外部条件和基础的企业需要去做，而大部分其他企业，并非要将品牌国际化作为自身的战略目标。
通过回答上述两个问题之后，我们最终来探讨中国企业如何实施品牌国际化战略。先说说材料中提到的两种方法：创新自主品牌和贴牌生产。个人认为，这两种方法严格来说只是过程手段有些许不同，最终的目标都是一样的。
格兰仕所采取的所谓“贴牌生产”的策略，通过先以加工制造的能力提升，换取行业内的品牌知名度；随后逐步在终端市场显露其自有品牌，最终实现品牌国际化。此举能在其自身能力不足、无法直接应对国际市场的阶段，扬长避短，以相对较小的代价缩短与同行业国际品牌的差距。资料显示格兰仕的自有品牌与贴牌生产的比例，从1:9逐渐上升到4:6，并在几年继续攀升，最终会实现由国际化制造到国际化品牌的华丽转型。
海尔走的完全是另一条国际化道路：一开始就是以自有品牌作为国际化的核心，坚持品牌国际化路线，以产品质量和售后服务为优势，逐渐占领发达国家市场，再以高向低转向发展中国家市场。高品质的产品和优质的售后服务帮助海尔在发达国家站稳脚跟，同时也极大程度地解决了品牌推广的问题，若没有深厚的内功，单纯依靠市场推广，海尔要想在这短短十多年的时间内完成从国内一流向国际一流的转型是不可能的。其次，借着发达国家的品牌影响力，更为轻松地占领其他发展中国家的市场。简单想象一下“进口产品”对国内消费者的杀伤力，就能明白一个来自中国这个制造大国、同时又在欧美地区占有一席之地的国际品牌，能以多小的代价获取相对更落后的发展中国家的市场。
可以说，这两种路径都是中国企业实现品牌国际化的成功模式，它们都有一个共同的特点——需要先修炼内功。先进的技术研发、扎实的生产制造、足以应对各种竞争的市场营销和可靠的售后服务。仔细分析，这些都是一个企业能持续经营、基业长青的根本所在。中国的企业，尤其是广大中小民营企业，大部分都是“风口上的猪”，借着国内经济大发展的东风，依靠敢打敢拼的勇气顺势而起，十余年的发展达到数亿乃至数十亿的规模，但真正能将这些内功修炼到位的没有多少。因此，要实施品牌国际化，应当先练好内功。
现在说说第三种思路。上述两种方法都是传统企业发展的“正统”思路，通过不断提升经营效率以获取更大市场回报，这种经营效率必须经过十几年乃至数十年的积累，只能在一定量级内有所提高和加快，但量级内的效率提升有其明确的上限，不可能无止境地提升。但如果换一种思路，以资本的眼光来看中国企业品牌国际化，可能会得到完全不同的效果。当企业达到一定规模后，通过引入资本的力量，杠杆化地进行市场层面的操作，可以大大缩短品牌国际化的进程。
战略型的企业兼并一般有两个方向：垂直一体化和横向一体化。相比在一个行业内扎根几十年，通过企业自身的经营利润和现金流来整合上下游，通过资本的方式可以在最短时间内帮助企业实现纵向一体化。可能是直接引入外部资本，也可能通过换股、定向增发等形式。在获取纵向一体化的研发、生产和足够的成本优势的同时，还可以考虑横向并购。国外特别是欧美在经历过经济危机后，许多企业的经营陷入困境，甚至是债务危机，通过并购或者部分股权投资的形式占股甚至控股这些公司，就能以最小的代价得到进入该区域市场的机会。届时，一种是以背后控股、输出管理，以及人才乃至其他资源的形式，实现品牌国际化；另一种是借助被控股企业现成的渠道、终端和消费者，逐步用自有品牌代替原品牌，同样付出较小代价实现品牌国际化。这两种资本运作的方式都能帮助中国企业快速实施品牌国际化的战略。
任何事情都有其两面性，通过资本运作的方式实施品牌国际化对中国企业而言，同样有利有弊。第一，还是老问题，如果自身内功没有修炼到位（对内功的要求可能较传统方式更低），完全依靠资本的力量也许能帮助中国企业进入国际市场，但绝对不是长久之计，未来一定会遭受反噬；第二，资本方式进入国际市场，会带来更多法律上的问题，这对常年埋头国内市场的中国企业而言，难度和风险无疑更大，不了解国际市场资本运作的情况下贸然进入，很可能连国内的根基一块儿毁了。
最后，重申一下观点。个人认为，品牌国际化战略是一个企业发展的战略之一，企业最根本的目的还是盈利、还是盈利最大化。因此，如果企业的自身条件以及市场情况、行业发展阶段等条件都具备的情况下，可以进行品牌国际化，否则还是抬头看清楚路后，老老实实继续低头拉车。若真有机会实施品牌国际化，一定要先修炼内功，同时，不要拘泥于传统经营层面的路径，可以在掌控风险的前提下，灵活考虑资本运作的方式。

❻ 职业生涯规划的基本原则有哪些

准则一：择世所需
你在设计自己的职业生涯时，一定要分析社会需求，择世所需，否则，只会自食苦果。但它又如同下棋，需要有预见性，盲目跟风，也会自食苦果。
准则二：择己所爱
考虑自己的性格特点，珍惜自己的兴趣，择己所爱，选择自己喜欢的职业。最幸运的事情是别人付钱做你喜欢的事情。
准则三：择己所长
尺有所短，寸有所长。说明你总有所长。选择最有利于发挥自己优势的职业，即择己所长。
运用比较优势原理 利用社会支持度
准则四：择己所利
职业生涯规划，需要考虑你自己的预期收益，这种预期收益要求你实现最大化的幸福，也就是使收益最大化；它体现于收入、社会地位、职业生涯稳定感与挑战性等多方面。
准则五：与时俱进(重新定位）
职业规划不是一成不变的，随着外部和内部环境的不断变化，要随时做出调整和修正。才能保证职业规划的指导作用。

❼ 十四五规划”的编制原则有哪些

十四五，2021-2025年，中国的国际环境已然发生巨变，“湍流”汹涌，形势凶险且难觅尽头，促人深思；国内环境更是一言难尽，国家施政进退左右章法难循，宏观举措理念行为不尽一致，令人踌蹴。

至于市场，全是“红海”，“蓝海”何在？即便有“蓝海”，那门槛你够得着吗？

那么，热词能否兴企？“新”与“高”是人类永恒的追求，值此“十三五”收官之年，中国企业需要灵魂拷问：

“新”：何为“新”？与你的企业关联点在哪里？如何“新”？

“高”：你怎么样才能“高”得上去？

这是一个最坏的年代，也是一个最好的年代，中国企业分化已成定势，时代正催生着真正的中国企业英雄。于此，中国企业必须做到如下16字方针，即：回归本真，立足自我，优势竞争，长期盈利。

回归本真。改开四十年来，中国企业几番沉浮，酸甜苦辣百味尝遍；上下求索，成功失败风雨前行。在与中国企业的共同成长中，明德战略深刻体认到：企业是经济组织，这是企业的本真。倘若认知错误，则谬之千里，恐累死三军而无功。

立足自我，包括：

淡化概念。热捧概念带不来长期经营绩效。政府是用概念来划分时代，而企业的驱动自有体系，发展自有逻辑，成长自有阶段，十四五战略规划不应是政府工作报告企业版。

谨慎跟风。潮流宜顺跟风要慎，顺应潮流不等同于跟风，跟风必然造成过剩，被放风者薅羊毛、割韭菜事小，耽误了发展事大。

优势竞争，长期盈利。依托中国，布局全球，立足核心能力，全力获取显著竞争优势，创造得到广泛认可、深入人心的价值，通过成为“难以替代者”品牌致胜，涌现一批市场竞争力突出的全球性与区域性中国品牌，以持续正现金流实现长期盈利，这才是企业的王道。

如此大势，洞察先机者生，迟钝麻木者死。十四五（2021-2025），中国企业的生死分水岭。

做十四五战略规划，找明德。与中国企业同行20年，国内很多高难度的战略规划咨询项目最终都是由明德战略完成的。美誉深具，企业信服。

❽ 简述独立自主和平外交政策的基本原则有哪些

独立自主和平外交政策的基本原则有五项。五项原则的内容是:互相尊重主权和领土完整、互不侵犯、互不干涉内政、平等互利、和平共处。
五项原则是由中国政府提出，并与印度和缅甸政府共同倡导的在建立各国间正常关系及进行交流合作时应遵循的基本原则。半个世纪以来，"互相尊重主权和领土完整、互不侵犯、互不干涉内政、平等互利和和平共处"五项原则不仅成为中国奉行独立自主和平外交政策的基础，而且也被世界上绝大多数国家接受，成为规范国际关系的重要准则。
维护世界和平，促进共同发展，是我国对外政策的宗旨; 维护我国的独立和主权，促进世界和平与发展，是我国对外政策的基本目标;建立国际经济政治新秩序，是我国外交为之奋斗的基本目标。独立自主是我国对外政策的基本立场; 五项原则是我国对外关系的基本准则。

❾ 企业国际化战略选择的根据是什么

一、中国企业国际化战略进程分析：双向国际化的视角

企业国际化战略，是指在经济全球化的背景下，企业积极参与世界分工体系，由国内经营向全球经营发展的过程中所做出的战略选择。从企业的发展历程来看，基本表现为在规模上是由小到大，在经营范围上由国内市场走向国际市场，在价值链网络上由单一走向复杂。企业国际化发展历程实际就是与世界经济发生联系、融合的一个过程，具体包括生产要素方面的联系，如资金、技术、人力资本等；经营活动的联系，如研发、供应、生产、营销等方面。因此，我们可以将企业的国际化理解为一个双向发展的过程，即包括内向国际化和外向国际化两个层面。

内向国际化活动主要包括技术引进、三来一补、国内合资合营等；外向国际化活动主要包括出口、技术转让、国外合资合营、海外子公司和分公司等。同时，企业内向国际化与外向国际化之间并不是割裂的，而是存在着全过程、多渠道、多方式的联系，企业国际化从初期的技术、设备的进口开始，通过内向的国际经济联系，既为企业未来的发展奠定了物质和技术基础，又间接将企业与国际市场相连接。另外，这种联系不仅仅发生在初期，出口和跨国战略联盟实际上都体现出内向与外向国际化之间的紧密联系(Welch和Luostatinen，1993；梁能，1999)。

中国企业处在经济体制改革不断深化和对外经济更加开放的时期，不仅自身要经历市场化和国际化的过程，同时还要面对越来越多的跨国公司进入中国市场所带来的本土竞争。实际上，中国的企业是在本土竞争日趋激烈，自身不断发展和变革的前提下，来做出国际化战略选择的。结合中国企业多年来国际化战略发展的实践，从企业双向国际化的角度出发，基本可以将我国企业国际化战略的历程划为四个阶段，即技术引进、消化吸收阶段，产品出口阶段，建立战略联盟阶段和“走出去”阶段。

1.技术引进、消化、吸收阶段

自改革开放以来，我国企业扩大了对外经济交流，开展了大量的技术引进工作。从企业技术引进的对象来看，在1981年～1993年，我国技术引进合同总金额近363亿美元其中，成套设备和关键设备合同金额平均占合同总金额的78.2%，技术许可合同仅占10.3%，其他合同金额所占比例均比较小。另外，需要特别指出的是，在进入20世纪90年代以后，这种高比重的特征呈继续扩大的趋势，1991～1993年成套设备与关键设备合同数平均约占同期合同总数的比例升至55%，合同金额所占比重升至80.4%(何保山等，1996)。由此看来，企业技术引进过程中重“硬件”轻“软件”的现象非常明显。成套设备的引进只是形成了一定阶段性的生产能力，并未形成企业持续的竞争优势。从总体上看，我国企业对技术的消化、吸收和进一步创新重视不够，在关键零配件和关键技术上对国外厂商仍有较强的依赖。

另外，从企业技术引进的方式来看，20世纪80年代我国企业主要是通过技术贸易的方式从发达国家和地区引进先进或成熟的技术。随着进一步的改革开放，我国的技术引进方式也进入了复合型阶段，外商直接投资、专项贸易、BOT等方式也被运用到技术引进中来，尤其是外商直接投资的方式。

从以上的分析可以看出，这一阶段我国企业处于国际化的初期和准备阶段。一部分重视技术引进、消化、吸收的企业，不仅具备了一定的生产能力，同时还具备了一定的技术创新能力和市场竞争力，将会更加积极主动地参与到国际竞争中。

2.产品出口阶段

中国企业通过技术贸易和外商直接投资的方式引进技术，在此基础上，一些企业通过消化、吸收并进行了二次创新，大大提升了自身的技术水平和生产能力，如春兰集团、海尔等，生产出“物美价廉”产品，在国际上具有了一定的竞争力，并纷纷通过出口方式进入国际市场。

就企业的出口行为而言，又可以划分为前出口阶段(开始对国际市场感兴趣，并有意识地收集信息，对国际市场进行调查，同时出现不规则的出口活动)、试验性地卷入阶段(主要从事间接出口，开始小规模的国际营销活动)、积极投入阶段(以直接出口方式向其他国家出口产品)和国际营销战略阶段(以全球市场为坐标制定企业战略规划)。从这个划分可以看出企业的出口活动是一个由间接到直接，对市场认识逐步加深、跨国经营经验逐步丰富，从而使企业的出口业务不断扩大的过程(Paliwoda，1995)。

对中国企业的出口而言，也是一个渐进的、不断发展的过程。从经过海外代理商间接出口，到在海外设立销售公司直接出口，再到国际营销战略的高度，真正把握全球市场的发展。不同的企业在进入国际市场时，往往采取了不同的策略，具体反映在对出口方式的选择上和对品牌的重视程度上。例如，海尔和格兰仕就走了两条不同的道路。海尔进军海外市场采取了直接出口、创造品牌、营销本地化的方式，而格兰仕则采取的是间接出口、OEM的方式，没有从自己建立销售网络开始，而是选择了为其他知名厂商代工的方式进入国际市场。

通过以上分析可以看出，我国企业进入产品出口阶段，既是生产加工环节优势的体现，又是海外营销网络的发展过程，同时还能够通过迅速反映国际市场需求，刺激产品的研发和技术的提升。因此，虽然我们将出口活动归为外向国际化，并强调企业国际化阶段性的特征，但实际上它对企业内向国际化活动产生着重要的影响，这充分体现了内向国际化和外向国际化之间的互动关系。

3.建立战略联盟阶段

我国的企业处在世界分工体系之中，面对国际竞争的环境，企业的竞争优势更多表现为对价值链网络的组织、管理和控制的能力，而不只是企业单体之间的竞争。换言之，企业处在价值链网络竞争环境之下，企业间的关系表现为竞合的特征。产品出口意味着企业初步参与到国际竞争当中，但是下一个问题就是如何在激烈的竞争中保持竞争优势的问题，尤其对于发展中国家的企业更是如此。因此，发展企业间的合作关系，建立跨国战略联盟就成为企业进一步参与国际竞争的重要选择方式。

对于企业战略联盟的定义很多，在这里我们主要强调企业间的合作关系，即通过战略联盟获得价值链一体化的竞争优势。蒂斯将其描述为两个或两个以上的伙伴企业为实现资源共享、优势互补等战略目标，而进行以承诺和信任为特征的合作活动(史占中，2001)。战略联盟本身是网络型的组织，具有边界模糊、关系松散、机动灵活和运作高效的特点，具体包括研发环节、供应环节、生产环节和营销环节的联盟。

目前，我国一些企业也已经同跨国公司建立了广泛的战略联盟，包括技术、供应、生产、营销等方面的合作。截至2002年底，海尔已经同12个国外的家电生产厂商建立技术联盟，包括爱立信、东芝、三菱重工、飞利浦、德国迈兹、摩托罗拉等；小天鹅已经同东芝、松下、NEC、宝洁、摩托罗拉等建立技术合作；新飞冰箱同通用电气建立技术联盟。一些家电企业还同国外厂商建立了营销联盟，如海尔集团同日本三洋签署协议，TCL同日本松下和飞利浦签订销售合作协议，海信同日本住友建立市场合作等。建立零部件供应联盟的企业包括，TCL同日本松下、春兰集团同爱默生等。

4.“走出去”阶段

伴随着中国企业自身经营优势和技术优势的不断提升，一部分企业走出国门，在国外建立生产基地，或者在海外投资设立研发中心，获取先进的技术。这些企业中既有首钢集团、海尔集团、格力电器、春兰集团、康佳集团、格兰仕集团等著名的大公司，同时还有一些中小企业也进入到跨国经营的行列。

许多企业从自身实力出发，选择了境外加工贸易的方式，即以现有的设备和成熟的技术出资，在国外进行加工装配，带动和扩大国内设备、技术和零配件的出口，是一种以投资促进贸易的方式，比较适合投资到发展中国家，使我国企业实现所有权优势、区位优势和内部化优势(OLI)三者较好的结合。同时，需要强调的是，目前我国企业是以新建投资为主，并有少量并购投资发生；同时这些企业一般都具有一定的所有权优势(如家电行业、纺织业、轻工业的企业在技术方面的优势)；投资的地区多集中在发展中国家，少部分在发达国家；就投资的动机而言，主要为市场寻求型和战略资产寻求型(包括技术、生产能力和网络资源等)①，也有少部分资源寻求型。

总体而言，从规模上、投资方式上、投资地区上以及所拥有的所有权优势水平上多个维度来判断，我国的企业仅仅是在“走出去”阶段迈出了试探性的一步，还远谈不上作为跨国公司在全球一体化、当地化以及“世界范围内学习”三个方面进行综合协调(Bartllett和Ghosha，1998)，与完全意义上的“走出去”仍有较大距离。

二、对中国企业国际化战略的评价

纵观我国企业国际化的进程，从对国外技术引进提高生产能力和技术能力开始，到与国外市场发生联系进行偶然和零星的出口活动；再伴随着出口的增加，企业获取和掌握了更多的海外市场知识，出口活动开始通过海外代理商逐步稳定下来；随着海外业务进一步扩大，就有必要建立自己的销售子公司；伴随着进一步发展，企业结合自身的所有权优势、区位优势以及全球分工的考虑，不断延伸现存的价值链，开始同海外公司组成战略联盟或进行直接投资；最终目标是成为真正意义的跨国公司，融入世界分工体系。

渐进发展是我国企业国际化战略选择的一个显著特征，具体而言，又可以进一步归结为以下两条演变路线：一是市场区位的演变，国内市场———周边及发展中国家市场———发达国家市场；二是经营方式的演变，技术引进———出口———战略联盟———走出去。现实中我国许多成功企业在国际化的进程中也都无形中遵循着这一过程，例如海尔的国际化战略历程。

另外，透过一些企业在国际化战略选择的失误，也可以从反面来映证渐进性国际化战略的现实性。一些企业在国际化的进程中选择了跨阶段发展战略，但结果不甚理想，不得不做出一定的调整。如嘉陵摩托在1993年4月就进入美国市场，与美国TNC国际公司合资组建嘉陵摩托车(美洲)有限公司，但是在美国市场上连年亏损，并接近破产边缘。从1998年起，嘉陵摩托美洲公司将视线转移到拉美市场，先后投资200万美元，在多米尼加、哥伦比亚和阿根廷等国设立加工装配厂，以其产品质量较好，价格相对便宜，迅速打破日本厂商的垄断格局，开拓了拉美市场，并扭转了嘉陵摩托车(美洲)有限公司亏损的局面。同时，在墨西哥和巴西等地的装配厂也在筹建之中。还有一些企业超越现阶段自身的实力，在海外盲目地进行多元化投资，全面出击，进入自身不熟悉的领域，不仅海外投资失败，并影响到国内业务。

总体上看，我国企业国际化战略进程中表现出的渐进性特征是与当前国际竞争本土化和自身实力相适应的。

三、我国企业国际化发展的对策

通过对我国企业国际化战略的评价，我们发现其中存在的和将要面对的主要问题，下面主要从目标市场、进入方式、竞争战略选择三个方面提出相应对策。

1.从边缘到中心：海外目标市场的选择

海外目标市场具有宏观和微观两个层面的含义：一是在众多国家中选择某个或某些国家作为目标市场；二是在一国众多的子市场中选择某个或某些作为目标市场。“需求”是海外目标市场选择不变的主题，一个可选的海外目标市场应基本具备下列条件：第一，具备没有满足的需求；第二，本企业有能力满足这一需求；第三，在满足需求的同时获得一定的经济效益，不能因为“虚名”、“冲动”而做出无利可图的决策。

透过上文嘉陵摩托海外目标市场选择的过程，我们可以加深对上述理论的理解。在这失败与成功之间，关键是企业海外市场需求的判断。

结合国内企业的实际情况来看，目前企业的产品能够更好地满足广大发展中国家市场的需求，在技术的适用性上更强。同时，从动态的角度看，在企业实力得到积累的前提下，国内企业也可以将目光转向发达国家，去满足更高层次的需求。因此，“从边缘到中心”“农村包围城市”可以说是海外目标市场筛选过程中的首选之策。

海尔集团就是这一策略的实践者。从20世纪90年代中期开始，它就分别在印尼雅加达成立了印度尼西亚海尔保罗工业区，在菲律宾成立了菲律宾海尔LKJ地区有限公司，在马来西亚成立马来西亚海尔有限公司，同时还在印度、巴基斯坦和南斯拉夫等地投资。伴随着各方面实力的增强，海尔又将目光移向了发达国家。2000年3月美国南卡州海尔工业园竣工投产；2001年6月，又收购了一家意大利电冰箱厂，首次实现白色家电跨国并购。

目前，东南亚、南美、非洲等发展中地区已经成为众多企业投资关注的焦点。力帆摩托进军越南市场，并占到60%的市场份额；康佳集团在印度建立彩电组装厂；格力电器在巴西建立空调生产厂等。此外，还有一些中小企业也加入了这一行列。如英雄金笔厂在南非当地生产、当地销售，年销售额达60万美元；民营企业无锡宝南机器制造有限公司在泰国兴建曼特股份有限公司，该公司的主要产品票证印刷机和表格印刷机在当地市场占有率近40%。另外，值得强调的是，当前在巴西、埃及、南非等地的通讯、汽车零配件、数码产品市场上都蕴涵着巨大商机，成为国内企业新的海外目标市场。

2.循序渐进：海外市场进入方式的选择

就国内企业而言，缺乏对于海外市场竞争情况的了解以及资金和人力资源的匮乏是困扰其海外扩张的主要瓶颈。因此，国内企业在海外市场进入方式的选择上，就采用了渐进性的策略，从低风险、低控制的进入方式，逐渐向高风险、高控制的进入方式过渡。

目前，国内企业基本上是沿着上述轨迹，由国际贸易为先导，然后再分阶段、分步骤的将生产、销售和研发环节向外拓展。其中，对于在海外建立子公司，有的企业采取新建的方式(绿地投资)，还有的企业采取跨国并购的方式。例如，康佳在1995年以前，其产品几乎全部采取外方代理出口的方式，而自1996年以来，康佳在澳大利亚、俄罗斯、印度、南非、中东等地设立自己的销售机构。1998年开始，康佳陆续在印度尼西亚、印度等地进行海外生产型直接投资，建立彩电组装厂。

对于众多中小企业而言，贸易方式(间接出口和直接出口)仍然是进入海外市场的首选。该方式具有风险小、成本低、见效快的特点。在运用贸易方式进入海外市场的过程中，应该逐步向直接出口过渡，这不仅有利于控制出口渠道和出口产品的价格，同时还有利于及时掌握海外市场信息，积累国际营销经验，培养国际经营人才。

浙江民营企业在利用贸易方式进入海外市场的过程中，进行了创造性的发展。即在海外建立“专业性”市场，形成中国企业“集群”。1998年7月，浙江民营企业在巴西里约市繁华的圣保罗商业区，建立4000平方米的“中华商城”。1999年又先后兴建俄罗斯的“海宁城”、南非的“中华门”、尼日利亚的“中华商业中心”、匈牙利的“中国商城”。此外，还在美国、荷兰、阿联酋、乌克兰等地兴建了专业市场。实际上，“专业市场”的方式已经成为中国企业抢摊海外市场的一道独特风景线，并逐渐取代了犹太人在南美市场的垄断地位。

3.利基战略：海外市场竞争战略的选择

企业自身的实力是参与国外企业竞争与合作的基础，国内企业本身也是一个从比较优势向竞争优势的变迁过程。这一变迁过程，常常是以产品市场的突破表现出来，换言之，就是产品从走出国门，进入国外市场，到占领当地市场，再到全球资源的优化组合和相关行业的发展。这一过程的背后就是国内企业价值链的嫁接、延伸和扩张的变迁，关键在于选择好突破口。作为发展中国家的企业来说，利基战略常常是一种有效突破国外市场的竞争战略。

利基战略是以专业化战略为基础的一种复合战略，可以看成企业跨国经营，并不断成长壮大的竞争战略选择。“利基”对应的英文单词是“niche”，原意为佛龛，美国学者用来借喻日本企业的一种市场缝隙战略，中国台湾学者译为“利基”。该战略的实质就是结合自身优势，寻找市场缝隙，集中力量进入，专业化发展，并成为领先者，实现市场渗透，同时建立各种壁垒，不断提升企业的国际竞争力。

例如，海尔集团在美国市场上就恰当地运用了利基战略，它并未直接向GE、惠尔浦等企业占优势的200L以上的大型冰柜发起攻击，而是在美国市场开发出了从60L到160L的各种类型的小型冰柜和设计新颖的酒柜，然后再考虑市场的全面渗透。目前海尔的此类产品已经在美国市场上占有50%以上的份额，并据此进入主流分销渠道。再如，格兰仕的微波炉制造、万向集团的万向节生产，都成功地运用了这一战略。同样，这一战略选择对广大中小企业的跨国经营更具借鉴意义。