A. 如果我是销售经理，怎样管理团队
严格要求自己，以身作责，做出表率。贯穿整个部门，就象一根绳子一样将每颗珍珠都穿起来。在生活上关心团队中的每个成员。设定一个明确的业绩目标，然后，再根据每个人的情况做目标分解。
B. 如何管理带领销售团队
销售经理可以考虑从以下几个方面培养你的销售团队。
1.人品方面的培养：隐瞒夸大事实的销售人员绝对不可能成为成功者。先学会做人才是做好销售的基础。吃喝玩乐的销售人员只是初级的销售人员。
2.知识的培养：销售人员不仅要了解自身的公司和产品，还要非常熟悉竞争对手的情况，做到知己知彼。
3.销售技能方面的培养：包括专业礼仪、展现技巧、沟通技巧、谈判技巧等。
4.管理技能方面的培养：例如管理自己的时间、管理销售漏斗、管理重要客户等。
仅是一个培训师是不够的，销售经理的另外一个职责就是一个管理者。销售人员应该是企业中最难管理的，销售经理必须花一番大功夫在管理上。
作为管理者，销售经理特别要注意以下内容。
1.销售指标的分配：销售团队的业绩完成总会遵循“二八原则”，也就是80％的业绩往往来自于20％的销售人员。所以销售指标的分配肯定不是均分，而是要按照能者多劳的原则分配。任务重的销售人员应该能够动用更多的资源，有更多的发展机会，以及更好的待遇，如果大家都一样，谁会愿意去承担更重的销售任务呢？
2.客户的分配：谁都希望能够拥有好的客户，所以在客户分配时一定要公平，与如果你的地好，你就一定要多产粮的道理是一样的。
3.压力管理：包括建立一套收集潜在客户最新信息的体系，保证公司能够及时准确地得到所有客户的信息。时间上和业绩上的压力，对于销售人员来说压力是动力的源泉。
4.有效激励：对于销售人员奖金提成的激励是不能持久的，任何一个销售经理肯定不希望自己的属下永远都看着钱。实践证明非现金形式的激励更为有效，例如一次参加外面培训的机会，带家属的度假旅游等等。
5.授权：因人而异给予销售人员一定的权利，更能够鼓舞他们的工作积极性，培养他们承担责任的能力。
6.对销售精英的管理：既然销售中有“二八原则”，就更要求销售经理花更多的时间去关注他们，为他们设定职业生涯的发展规划，保证他们的战斗力持久不衰。
7.冲突的协调：下属之间有可能因为各种原因产生了冲突，如何处理和利用这些冲突是销售经理需要掌握的管理技能。
销售经理的第三个职责就是对内对外的外交家。他必须与上司友好相处；能够很好地协调与其他部门之间的管理，特别是处理好销售和服务这天生的一对矛盾；他不仅关注潜在的大客户，而且关注已经签约的重要客户，从他们那里可以得益良多。
最后一点千万要注意的是：你自己就是一面镜子，销售团队中的所有人都在看着你，你的一举一动都将直接影响到你的团队。
C. 销售主管如何管理团队
一定要让来团队成员了解团结的重自要性，你可以没有过人的智慧，可以没有过于远大的眼光，但你一定要培养自己用人的能力，这就是领导者的关键所在，这也是刘邦创立大汉王朝的关键，一定要让团队成员，物尽其能，人尽其才，你也一定要有果断决策的魄力，做到疑人勿用用人勿疑，希望我的回答对你有用，谢谢
D. 销售经理怎么带团队
1 销售经理怎么带团队？
a 激励员工 精神上和物质上
b 谁的业绩不好就把他和做得好的业务员放在一起让他们是讨论问题
c 报表制度 经理必须了解员工每天都做了什么，员工不会去做你想做的事，只会做你去检查的事
d 互相沟通 一般从上向下沟通会更方便！
2. 如何管理员工？
在第一题里已经答得差不多了。
3. 销售经理的工作重心应该放在哪里？
成为了经理人更多的应该去考虑策略，了解你手下可能会碰到的问题，工作重心应该是大客户的管理，而且要更多的学习，你要明白你是能力达到了还是运气好走到了这个位置上！
4. 管理中会遇到什么问题，如何更好的处理这些问题？
问题会碰到很多，如销售员士气低下，如何更好的处理这些问题看你怎么把握他们的心理了。一般销售的问题只有2个：1 态度上的问题。 2 能力上的问题。 如果想解决这2个问题专业知识是必不可少但对员工的了解更重要。
就像刘邦用人他的队伍：
灌婴是布贩，娄敬是车夫，彭越是强盗，周勃是吹鼓手，韩信是待业青年。
你要了解你手下每一个人的强项，这样可以帮助你提升他们的能力，你还必须要了解每一个人的兴趣爱好，这样可以帮助他提升他们的士气。
5. 中层销售经理需要上级的哪些支持？
这个问题错了！你应该多问你应该为上级做些什么，而不是问上级应该给你什么支持！要问的话这句话应该问你们上级。
和上级沟通时不要只准备一个答案，要多准备几个答案，并且加上自己的想法，自己最看好的方法，以及每个方法的缺点优点。
最后，管理人的权利：
弱：以后不要常常提起
合法权 上司给的权力
报酬权 金钱奖励
强制权 惩罚和威胁
强：提高
专家权 专业技能 多元化
典范权 个人魅力
E. 销售经理，怎么才能带领好自己的团队
先对事后对人，复明确责任，事制事有人负责。销售团队管理的目的是做好事情，达成公司的目标，也就是说管理好事情，让销售人员达成公司期望的目标就达到了销售团队管理的目的。所以包括销售目标在内的所有目标必须分解到责任人，人人对自己的目标负责。通过对事的管理来达到管人的目的。
销售队伍的热情和士气是高效团队的基本条件。根据中国培训网的内容，首先需要招聘具有乐观精神、勇于挑战、积极进取的员工。二则树立典型和样板，激发销售团队的潜能，别人能做到的你一定能做到。三则选好团队的领导，领导都无精打采就不要指望下属能生龙活虎了。四则做好培训，培养一种赢文化。五则做好激励和处罚，表扬先进，鞭策后进，整体提升。
F. 销售经理怎么带团队
陈安之行销法则：
1.要随时想象，成功者每天在想什么，每天在做什么。
2.要成功，就要把成功者的想法和行为复制到自己行动中。
3.成功＝知识＋人脉。
4.知识占成功要素的百分之三十，人际关系占成功要素的百分之七十。
5.不断的补充知识是你获得成功的前提。
6.别只看到别人成功的结果，也要经常思考别人成功的原因。
7.所有成功的人都是善于阅读的人。
8.多懂顾客喜欢的一种知识你就多一次成功的机会。
9.要成功你就要具备一周工作七天，每一天工作24小时的意识。
10.掌握的知识越多，你就越能和顾客成为知己，找到共鸣的话题。
11.亚洲首富平均每天阅读5本书，一年阅读2000本书籍。
12.世界最聪明的推销员，9岁就读完了网络全书。
13.世界首富一开始就以最直接的人际关系与世界最大的企业做了生意。
14.世界汽车推销冠军秘诀之一就是大量的逢人就派名片。
15.在任何时间，任何地点你都要介绍自己，推销自己。
16.每天晚上，你都要把今天交谈过的每一个人的名字和内容复习整理一遍。
17.只要凡事认真，你的业绩就会好起来。
18.提高行销业绩的关键，就是你要制订出每天要完成的量化目标。
19.每天你要完成100个陌生顾客的拜访数量，并且要站着打电话。
20.每一份私下努力的结果，你都会获得倍增的回报，最终都会在公众面前表现出来。
21.要想获得什么，就看你付出的是什么。
22.要想超过谁，你就要比他更努力。
23.获得顾客上门推荐的机会，你就成功了一半。
24.即使顾客不买产品，你仍然要给他提供咨询和售前服务。
25.你先为顾客考虑，顾客才为你考虑。
26.顾客往往购买的是你的服务态度。
27.推销员推销自己比推销产品更重要。
28.只有当顾客真正喜欢你相信你之后，才会开始购买你的产品。
29.推销冠军的习惯不仅要准时，还必须提前做准备。
30.在见顾客前5分钟，照着镜子对自己夸奖一番。
31.任何地点，任何时候你都言行一致，是给人信心的保证。
32.没有面对客户时，你也要百分之百的对客户尊敬。
33.成功行销就是永不放弃，放弃者不可能成功。
34.顾客不仅买产品，更买你的服务精神和服务态度。
35.顾客反对意见太多，只代表一件事，那就是他不相信你，他不喜欢你。
36.从语言速度和肢体动作上去模仿对方、去配合对方是你超速赢得信任的秘方。
G. 作为销售部经理怎样管理销售团队
流程在下面,
做销售主要是做人,销售人员是不需要你控制的!你应该做的就是让他们的目标和你的一致,和公司的一致,当然你要有好的销售人员!!
4.1一般产品销售业务流程实施细则
一、 业务目标
二、 业务风险
三、 业务流程步骤与控制点
四、 业务流程图
五、 相关制度目录
六、 主要控制点相关资料
一、 业务目标
1 经营目标
1.1 获取经营利润。
1.2 扩大市场份额。
1.3 保证资产安全,降低货款回笼风险。
2 财务目标
2.1 核算规范,确保销售收入及应收账款的真实、准确、完整。
3 合规目标
3.1 产品销售符合有关法律、法规，遵循市场规则和惯例。
3.2 产品销售合同符合合同法等国家法律、法规和股份公司内部规章制度。
3.3 明确各职能部门、各岗位职责及权限。
二、 业务风险
1 经营风险
1.1 随意降价导致收入减少。
1.2 擅自提价导致市场丢失。
1.3 赊销失控导致坏账或货款不能及时回笼。
1.4 货物发出不符合销售管理规定。
1.5 未经审核，擅自变更产品销售合同标准文本中涉及权利、义务的条款导致的风险。
2 财务风险
2.1 虚增或截留收入。
2.2 多记或少记应收账款。
2.3 销售收入计算错误。
2.4 会计科目核算错误。
2.5 货款回笼误入账户。
2.6 应收账款核算及账龄分析不准确。
3 合规风险
3.1 违反相关规定和市场规律，导致遭受处 罚或损失。
3.2 产品销售合同不符合合同法等国家法 律、法规和股份公司内部规章制度的要求，造成损失。
3.3 各职能部门、各岗位职责不清、权限不明导致销售失败或损失。
三、 业务流程步骤与控制点
1 接受客户订单与编制销售计划
1.1 分（子）公司营销部门承接客户订单，订单应连续编号。
1.2 所有订单均由被授权人员核准。
1.3 分（子）公司计划部门依据订单情况和生产计划，编制月度产品销售计划，经营销 部门审核后报分（子）公司经理审批。
1.3.1 分公司营销部门会同计划部门编制月度产品销售计划
2 信用审核
信用政策由分(子)公司分管经理和总会计 师（信用管理小组）具体制定。
2.1 分（子）公司营销和财务等部门共同建立 客户信用动态档案，并由不相容岗位人员 提出划分、调整客户信用等级的方案；根 据客户信用等级和企业信用政策，拟定客 户信用具体的限额和相应支付方式，经营 销及财务部门负责人审核 后，报分（子） 公司分管经理和总会计师（信用管理小 组）。
2.1.1 由分公司经理和总会计师会同销 售、财 务、计划、企管部门组成信用管理小组，对系统外客户进行资信评估和资信调查；
2.1.2 由销售部门对财务部门提交的资信分析情况、客户提供的资料等进行汇总、加工、整理形成客户动态信用档案；
2.1.3 客户动态信用档案资料应报送财务部门、企管部门并定期更新。
2.1.4 销售部门、财务部门、企管部门分 别运用 客户动态信用档案、客户信用等级资料结 合销售计划草拟信用政策提案，在三方协 商的基础上确定针对系统外客户的企业信 用政策；信用政策客户信用限额及相应支 付方式；
2.1.5 客户信用限额及相应支付方式确定后应报 送财务部门、企管部门备案；
2.1.6 客户信用限额及相应支付方式、赊销合 同、《货款回笼责任书》，在销售部门、 财务部门永久保存；
2.1.7 客户信用限额及相应支付方式、赊销合同企管部门永久保存。
2.1.8 销售部门将信用政策、系统外客户进行资信等级、客户动态信用档案等资料提交分公司经理（信用管理小组）
2.2 分(子)公司相应授权责任人在客户信用限 额内，批准签订赊销合同。
2.2.1 赊销合同应经销售部门负责人审核。
2.3 相关被授权人及经办人在签订赊销合同时应向授权人签订《货款回笼责任书》。
2.3.1 《货款回笼责任书》应经销售部门负责人审核。
3 确定销售价格
3.1 股份公司内部配置产品的价格，由分（子）公司价格领导小组转发股份公司相关定价文件，营销部门按文件规定执行。
3.2 其他产品价格，由分（子）公司价格领导 小组结合产品市场情况具体制定；当价格 需要调整时，营销部门根据实际，提出调 整意见，报分（子）公司分管经理（价格领导小组）审批。
3.3 分（子）公司分管经理（价格领导小组）可根据实际，针对某些产品授予营销部门 一定限度的价格浮动权，营销部门可结合自身及产品市场特点，将价格浮动权向下 实行逐级递减分配，同时明确权限执行 人。价格浮动权限执行人，必须严格遵守规定的价格浮动范围，不得擅自突破。
4 签订销售合同
4.1 分(子)公司制定销售合同批准权限，相关 被授权人员结合销售计划及承接订单情况,在权限范围内签字批准签订交易合同后，由具体签订合同人员按照经法律事务部审定的 产品销售合同标准文本拟定合同，并经同级法律事务部门（岗位）审核后，对外签订销售合同。
4.1.1 销售合同审批按权限指引规定执行。
4.1.2 签订生效的销售合同分别由销售部门、财务 部门、法律事务部门（或档案管理部门）永久保存。
4.2 分（子）公司对于标准合同文本的一般性修 改，须经同级法律事务部门（岗位）审核；涉及权利义务方面条款的重大修改，须经法律事务部审核。
H. 怎么管理销售团队
在一些销售经理、主管甚至企业老板看来，销售人员的任务就是实现一定的销售额，在一定时间内完成的销售数额越多，该销售员就越优秀，至于如何实现这样一个销售数额，则往往是采取“我只看结果，不问过程”的态度，放任销售员“八仙过海，各显其能。”如果这种态度再配合以惟一按销售数额进行业绩评价和取酬的话，则往往使企业的市场区域划分、价格体系及政策以致于整个销售计划遭到致命的破坏。
所以，在销售人员管理中，
“只看结果，不问过程”的思想和做法都是十分错误的。必须对销售人员的销售过程进行控制，重点在于使销售人员的工作过程规范化、计划化，而这样做的难点则在于如何有效地鉴别销售中出现的特殊或例外情况。
对策:通过即时报告，信息共享和数据分析进行有效控制。一项管理制度和方法的有效实施，离不开及时有效的管理控制。销售人员管理中出现的问题大多与管理控制不力和信息获取不及时有关。例如，某销售员是否按所要求的事项、强度、频度和操作标准等对客户进行拜访与服务，往往很难从短期的销售效果中表现出来;某客户是否具有恶意囤货、窜货和冲货的倾向，其中是否有销售人员的合谋，是很难坐在办公室里，通过看简要的销售统计表而发现的;而对销售人员报告的特殊情况和要求的特殊政策，通过“遥控”的方式的确不仅难于作出及时、准确的分析、判断和决策，更难于避免“与自己人谈判总比与客户谈判要轻松”的想法不断得逞并在销售人员中泛滥开来。
目前，通过把销售人员的工作任务、内容、工作计划和工作效果表格化，并要求向管理者按期交送相关表格，正被越来越多的企业作为一种有效的管理方法而采用，但是，这种方法依然解决不了信息的真实性和即时性的问题，在管理者的办公桌上很快就会摆满为了交差而编造的情报。所以，管理者既要利用表格对销售情况和销售人员的工作情况进行日常例行分析与判断，更要有一套能真实获知销售人员工作状态的方法，另外，还要定期或不定期地进行独立的市场巡观，通过市场考察企业的销售政策、策略和管理制度被贯彻落实的真实情况，更好地沟通客户并对有些销售人员的造假企图起到警示和监督作用。
销售定额等经济考核指标要因分区、分品而异，但不可因人而异。由于不同市场区域、不同产品品类的市场潜力和竞争状况客观上存在差别，企业的销售计划要受其整体营销战略的制约。所以，对被分派在不同市场区域、负责不同品类产品的销售人员，在确定其销售定额等经济考核指标时，一定要考虑到这些差异，切不可一概按人头及职员等级核定定额。否则，销售业绩不仅不能反映相关销售人员的工作努力程度和工作能力，还将使销售人员之间产生严重的不公平感，并进一步导致他们对企业失去信心和忠诚。
对于如何获悉销售人员真实的工作状态，督促销售人员按质按量完成客户的拜访任务，可以用专业的外勤管理软件来完成，
上海手掌心信息技术有限公司开发的“位置达人”就是市面上比较优秀的外勤管理服务系统，功能全面，费用低廉，性价比相当高，非常适合中小企业的使用，在这里顺带推荐给大家。
I. 销售经理的困惑:我如何有效管理团队
面对日趋激烈的竞争，企业是否拥有合格的销售团队已经成为其生存发展的必要条件。而销售团队的领导者――销售经理的胜任与否，将直接关系到销售团队的整体业绩水平。
销售经理的主要职责是充分利用公司有限的资源，带领销售队伍完成本年销售目标，并为下一个年度打下坚实的基础。任何一位“杀鸡取卵”的销售经理都不可能会被优秀的公司所重用。
销售冠军一定能够成为销售经理吗？答案是否定的。销售经理作为管理者，熟悉销售业务是当然的，更重要的是还需具备三大能力，分别是实现销售任务的能力、决策能力以及沟通能力。
实现销售任务得靠销售团队，销售经理作为团队的管理者，首先要了解销售人员的特点。对于绝大多数销售人员来说，无论其本身性格如何，其在工作中都表现为外向的性格，他们大多热情开朗，执着进取，并希望通过销售工作结识更多的朋友，积累更多的经验，获得更多的收入。销售人员大体可以划分为三个级别：初级销售人员是产品的推销者，他们对产品的功能非常熟悉，关注的是客户要买什么样的产品，经常会在价格上做不断的让步；中级销售人员是解决方案的提供者，他们关注的是客户为什么要买产品以及如何买，他们很少会因为价格问题而丢失客户；高级销售人员关注的是如何将自身的企业与客户建立起生死存亡的伙伴关系，他们往往为企业创造巨大的利润空间。
任何一位销售经理肯定希望自己的销售队伍中有更多第三级别的销售人员。然而高级别的销售人员是很难从企业外面获得的，即使获得了也难于管理，试想如果你的竞争对手那边有一位高级的销售人员愿意带着他的大客户跳槽过来，你会重用他吗？所以优秀的销售人员都是从自身的队伍中逐渐培养出来的，销售经理的职责之一就是成为内部的培训师。
作为培训师，销售经理可以考虑从以下几个方面培养你的销售团队。
1.人品方面的培养：隐瞒夸大事实的销售人员绝对不可能成为成功者。先学会做人才是做好销售的基础。吃喝玩乐的销售人员只是初级的销售人员。
2.知识的培养：销售人员不仅要了解自身的公司和产品，还要非常熟悉竞争对手的情况，做到知己知彼。
3.销售技能方面的培养：包括专业礼仪、展现技巧、沟通技巧、谈判技巧等。
4.管理技能方面的培养：例如管理自己的时间、管理销售漏斗、管理重要客户等。
仅是一个培训师是不够的，销售经理的另外一个职责就是一个管理者。销售人员应该是企业中最难管理的，销售经理必须花一番大功夫在管理上。
作为管理者，销售经理特别要注意以下内容。
2.客户的分配：谁都希望能够拥有好的客户，所以在客户分配时一定要公平，与如果你的地好，你就一定要多产粮的道理是一样的。
3.压力管理：包括建立一套收集潜在客户最新信息的体系，保证公司能够及时准确地得到所有客户的信息。时间上和业绩上的压力，对于销售人员来说压力是动力的源泉。
4.有效激励：对于销售人员奖金提成的激励是不能持久的，任何一个销售经理肯定不希望自己的属下永远都看着钱。实践证明非现金形式的激励更为有效，例如一次参加外面培训的机会，带家属的度假旅游等等。
5.授权：因人而异给予销售人员一定的权利，更能够鼓舞他们的工作积极性，培养他们承担责任的能力。
6.对销售精英的管理：既然销售中有“二八原则”，就更要求销售经理花更多的时间去关注他们，为他们设定职业生涯的发展规划，保证他们的战斗力持久不衰。
销售经理的第三个职责就是对内对外的外交家。他必须与上司友好相处；能够很好地协调与其他部门之间的管理，特别是处理好销售和服务这天生的一对矛盾；他不仅关注潜在的大客户，而且关注已经签约的重要客户，从他们那里可以得益良多。
最后一点千万要注意的是：你自己就是一面镜子，销售团队中的所有人都在看着你，你的一举一动都将直接影响到你的团队。
J. 如果我是销售经理，怎样管理团队
首先，我认为团队的力量是非常巨大的，没有完美的个人，只有完美的团队，即使团队中的个人不是最优秀的，但是只要团队中的每个人为了同一个目标，上下一心，众志成城，拧成一股绳，那将是最可怕的团队，杀伤力最强的团队，必将无往不胜！ 每个团队都必须有且只有一个核心的领导者，这个人在团队中有举足轻重的作用，可以说整个团队的兴衰成败都取决于此人！ 如果我是这个团队的核心领导者即销售经理的话，我想这更多的是意味着“责任”，有责任的话我想一定是会为了团队付出很多很多，我想我不仅仅是属于我个人，更多的是属于整个团队。 任何一个优秀的公司，任何一个优秀的球队，任何一个优秀的团队，都一定会有它的使命、价值观和愿景，我想这就是涉及到团队定位的问题，如果我是销售经理的话，我们的使命是“打造天下欣网公司中最具杀伤力的销售团队”，让人一听到我们团队就害怕，我们的愿景或说目标是“天下兴网公司里NO。1的团队“，在很多时候，人们只知道第一，不知道第二，我的个性也一样，没有第二，只有第一，至于价值观，我想和公司是一致的！我一定会让团队中的每个人为自己在这个团队中而感到自豪，让他们有一种家的感觉！ 明确的目标制定后，我想应该是行动的问题了！第一、 首先，为我们团队每个月设定一个明确的业绩目标，然后，再根据每个人的情况做目标分解！第二、 如果我是销售经理的话，我一定会严格要求自己，以身作责，做出表率。第三、 做为一个团队的核心领导者，一定会很好的贯穿整个部门，就象一根绳子一样将每颗珍珠都穿起来，这应该涉及到“沟通“的问题，对此，首先，在工作上一定要严格要求每个人，因为，他们能力的提升取决于此，他们工资多少取决于此；其次，一定要在生活上关心团队中的每个成员，下班后，我们就是兄弟姐妹，定期举行一些活动，我想凝聚力有很大一部分来自于此吧！再次，经验的分享很重要，每天下班前开息会总结、分享！第四、